文：澤平宏觀團隊

在物質極大豐富的今天，消費的內涵正在發生深刻的變革。人們的購買行為會逐漸超越商品基本功能，轉而尋求情感的共鳴、身份的認同和精神的寄托。這就是“興趣消費”的時代——一個由熱愛、文化和社群驅動的龐大市場。在這個風口賽道上，消費者購買的不僅僅是產品，更是一張通往某個精神世界的門票，一種彰顯自我個性的標簽。

從宏觀上看，興趣消費的崛起，是經濟發展到一定階段的必然產物。當人均GDP跨越1萬美元的門檻，文化娛樂消費便會迎來爆發式增長。不再滿足于千篇一律的工業化產品，而是愿意為那些能夠觸動他們內心、承載著獨特故事和情感價值的品牌支付溢價。

在這個賽道上，我們看到了兩種截然不同卻又殊途同歸的路徑。一條是以迪士尼、康卡斯特（環球影城）和奈飛為代表的工業化IP設計和內容制造模式，它們是設計和積累IP帝國，通過強大的工業化內容制造能力，構建了一個從熒幕到現實、從內容到消費的完整閉環。另一條，則是以泡泡瑪特、名創優品、蜜雪冰城為代表的中國新消費范式，它們以更貼近年輕人的方式，通過社交裂變、潮流設計、情感寄托和極致供應鏈全球擴張，構建起屬于新時代的文化符號。

本文將深入剖析這些興趣消費的核心邏輯，并以巴菲特兩次投資迪士尼作為參照，探討他在過去數年的投資中是如何看待以IP文化內容為依托的興趣消費商業模式，并回答終極問題：在興趣消費的時代，真正能夠抵御時間侵襲的商業護城河究竟是什么？這是屬于未來的風口還是泡沫？

1 IP煉金術：美國興趣消費的“工業化大生產”

美國在全球文化領域的全球傳播影響力，根植于其成熟且強大的內容工業體系。這個體系的核心，就是對IP的創造、運營和放大。迪士尼、康卡斯特和奈飛，是這個體系中最具代表性的三個案例。

1.1 迪士尼：一臺制造夢想的永動機

迪士尼的商業模式，是飛輪效應的典范，這個由創始人華特迪士尼親自繪制的商業模型，至今仍在高效運轉，并不斷進化。

迪士尼長青的核心驅動是“永不落幕”的動畫電影。起點是其動畫工作室，從1937年的《白雪公主》到2013年的《冰雪奇緣》，每一部成功的電影都不僅僅是票房收入的來源，更是一個全新IP宇宙的開端。這些電影為角色注入了生命、故事和情感，使其成為可以被全球觀眾跨越地域、年代限制所共同喜歡的文化符號。

第一層放大：主題樂園與度假區，將虛擬IP轉化為現實體驗。迪士尼樂園不是簡單的游樂場，而是“故事發生的地方”。游客進入樂園，就如同走進電影世界，與米奇、玲娜貝兒擁抱，在城堡前合影，沉浸式體驗極大地強化了游客與IP之間的情感連接，并帶來了門票、酒店、餐飲等高利潤收入。迪士尼的門票定價相對較高、擁有定價權，正是源于其提供的體驗是獨一無二、不可替代的。

第二層放大：衍生品與消費品。 艾莎的公主裙、印有復仇者聯盟標志的書包……迪士尼的消費品部門將IP滲透到生活的每一個角落。這種模式的巧妙之處在于，消費者購買衍生品，既是消費行為，也是對IP文化的二次傳播和身份認同的強化，讓IP的生命力超越了電影的生命周期，成為無時無刻圍繞在身邊的生活體驗。

第三層放大：媒體網絡與流媒體，從ABC電視臺到如今的Disney+，迪士尼牢牢掌控著內容的傳播渠道。Disney+的推出，更是其飛輪模型的現代化升級。不僅成為了消化存量IP（如漫威、星球大戰系列劇集）的平臺，也成為了創造新IP、測試市場反應的試驗田。通過D2C（Direct-to-Consumer）模式，迪士尼第一次可以直接觸達全球數億消費者。

值得注意的是，迪士尼已經深刻認識到“內容本土化”和“拓寬觀眾群”的重要性，Disney+在全球范圍內積極投資和制作面向非低齡、甚至成人觀眾的本土劇集。比如案例之一是2025年在韓國制作的題材劇集《Hyper Knife》原創韓劇，顯示出迪士尼在內容制作上“全球化+本土化”“覆蓋人群更大化”、“精品化”和“題材深度化”的決心。

迪士尼的成功，在于它建立了一個IP內循環的生態系統。電影創造IP，樂園實現IP，衍生品固化IP，流媒體傳播IP。每一個環節都在為其他環節賦能，共同推高整個迪士尼品牌的價值。

1.2 康卡斯特（環球影城）：組合化內容制作的興趣消費模式

康卡斯特的與迪士尼的閉環生態不同，康卡斯特及其旗下的NBC環球定位的是一種更為務實、靈活且風險分散的組合化內容戰略。核心是在建設自有內容（Peacock+主題樂園）的同時，也為全行業提供內容彈藥。

康卡斯特的底盤是其強大的內容制作能力，主要通過環球電視集團——業內高產的內容供應商，一般在一年中會為15個以上不同的平臺和電視網制作和發行超過100部劇集。例如，它為奈飛制作了熱門青春劇《Never Have I Ever》，為HBO Max制作了艾美獎喜劇《絕望寫手》，這種模式帶來了穩定的回報。數據顯示，康卡斯特的內容與體驗部門的年收入超百億美元，其中有相當一部分來自于將內容授權給競爭對手，2023財年僅內容授權收入就超過60億美元，不僅分攤了制作風險，也為投資自家平臺提供了雄厚的資金。

環球有長青的IP運營能力，通過超長的生命周期，培養了數代觀眾的觀看慣性，形成了一種獨特的、基于角色和固定模式的“陪伴式”興趣消費。體現在與制作人迪克沃爾夫合作打造的《法律與秩序》和《芝加哥》兩大劇，其中前者全系列的總集數超過1300集，是美國黃金時段電視劇史上最長壽的劇集，觀眾追的不僅是劇情，更是一種熟悉感和安全感。

除了內容運營、IP授權外，康卡斯特也深知，直接面向消費者D2C的平臺是未來的核心資產。旗下Peacock平臺服務于整個康卡斯特生態。從數據看，截至2025年初，Peacock的付費用戶數已突破3500萬。雖然這個數字遠不及Netflix或迪士尼+，但增長較為穩定。

Peacock也利用了母公司康卡斯特獨有的資源——體育賽事直播。通過直播英超聯賽、奧運會、NFL等頂級賽事，Peacock吸引了大量無法從Netflix或Disney+獲得此類內容的體育迷。這是一種基于“賽事興趣”的精準引流，差異化競爭，構成了其獨特的護城河。

環球影城主題樂園是康卡斯特興趣消費的最終變現和體驗放大的場所。相比劇集，電影IP的樂園轉化路徑更短、更直接。例如，小黃人和侏羅紀世界等大獲成功的電影，都被迅速轉化為主題區域和游樂設施，創造了數百億美元的價值。

總結而言，康卡斯特的模式，類似既做運動員如Peacock平臺，也做裁判員，還向所有參賽者出售運動裝備，比如內容制作，是一種務實的多元化內容輸出和IP運營戰略。

1.3. 奈飛：精準預測、制造并分發“興趣”

奈飛則代表了興趣消費時代的另一種范式——通過技術和數據，精準預測、制造并分發“興趣”。與傳統制片廠的項目制不同，奈飛的模式更像一個高效的興趣消費內容工廠。

奈飛早期靠采購外部內容，但很快意識到掌握獨家內容才是核心競爭力,從買手轉向了創客。投入原創，從《紙牌屋》一戰成名，到如今每年數百部原創影視劇的產出，徹底轉型為全球最大的內容制造商。

奈飛擁有全球超過2億的付費用戶數據。用戶的每一次點擊、暫停、快進和重播，都在為其內容決策提供依據。奈飛能夠分析出哪些題材、哪些演員、哪種敘事節奏在全球不同地區最受歡迎，從而定制出高命中率的爆款，如《怪奇物語》、《魷魚游戲》等。奈飛不是賭創意，而是在用大數據一次次驗證可能成功的內容制作模型。

奈飛的另一大創舉是在全球各地建立制作中心，用本土的團隊講述本土的故事，再通過其全球平臺分發，實現“全球化制作，本土化共鳴”。大大豐富了其內容庫的多樣性，也讓不同文化背景的觀眾都能在奈飛上找到自己的興趣，從而打破了好萊塢單一的文化輸出模式。

總結來說，這種美式的興趣消費模式的核心，是將“興趣”工業化、體系化。無論是迪士尼的全產業鏈帝國，環球影城的極致體驗打造，還是奈飛的數據驅動內容，其最終目的都是將抽象的文化和情感，轉化為可量化、可復制、可盈利的商業資產。

2 中國興趣消費的范式革命：新玩法、情緒價值、超級IP符號和供應鏈的“降維打擊”

2.1 泡泡瑪特：開啟情感價值的盲盒

泡泡瑪特幾乎以一己之力，在中國開啟了潮玩這個千億級市場。它的核心——超級IP+盲盒玩法，看似簡單，卻精妙地擊中了當代年輕人的多重心理需求。

如今的泡泡瑪特已經是一個超級IP的孵化平臺。通過藝術家發掘與IP孵化，它簽約了大量有潛力的年輕藝術家，將其創意轉化為商業產品，共享收益。這種模式保證了有商業潛力的IP爆火、也讓其IP庫能夠不斷推陳出新。泡泡瑪特越來越多的IP，Labubu、Molly、Dimoo……都成為了年輕人投射情感、尋求陪伴感的載體，是無言的伙伴。

其中，Labubu所屬的 THE MONSTERS 系列，已成為泡泡瑪特當之無愧的第一大IP。根據2024年財報，該系列的營收從前一年的3.68億元人民幣，升至30.4億，同比猛增726.6%，占公司總營收的23.3%。進入2025年，這一勢頭有增無減。

盲盒最大的魅力在于其不確定性，拆開盒子的一瞬間那種期待，本身就是一種情緒價值。泡泡瑪特成功地將抽盲盒、換娃、集齊一套等行為，轉化為一種新的社交語言。在社交媒體上曬出自己抽到的隱藏款，是年輕人彰顯歐氣和圈層身份的方式。這種由用戶自發產生的社交裂變，是泡泡瑪特最核心的營銷渠道，其成本之低、效率之高，是傳統廣告無法比擬的。

中國的興趣消費正在走向全球。韓流女團BLACKPINK成員Lisa在社交媒體上多次展示自己的Labubu收藏，引爆了其在泰國乃至全球的知名度。蕾哈娜、貝克漢姆等國際明星也紛紛被拍到使用Labubu掛件，泡泡瑪特的潮玩IP，迅速躍升為全球性的時尚配飾和社交貨幣。泡泡瑪特2024年底已在海外及港澳臺地區門店總數超過百家。2025年，超過10家海外門店的月銷售額突破了500萬元人民幣，其中6家地標性門店的月平均坪效超過了10萬元。

泡泡瑪不僅是IP和設計的成功，更是其背后看不見的中國供應鏈的成功。在玩具制造領域，以東莞為中心的產業集群，擁有全球最完整、最高效的配套體系。泡泡瑪特的庫存周轉天數約120-150天，背后是數據系統與工廠的深度綁定。當線上抽盒機或線下門店的數據顯示某款產品熱度飆升時，補單指令能即時傳遞到生產線，幾乎做到了按需生產。一旦某個系列出現爆火跡象，其合作的工廠可以在短短7天內完成物料采購和生產調度，15-30天內就能將新一批產品送上貨架。

泡泡瑪特售賣的不是玩具，而是驚喜、陪伴和社交，這些無形的精神產品。創造了將藝術、設計、消費和社交融合，一種全新的興趣消費范式。

2.2 名創優品：IP聯名的“平權”

名創優品的崛起范式和其近年來最成功的進化，在于對IP聯名戰略的極致踐行。

名創優品深刻地理解到，當代年輕人不只追求性價比，同樣追求“質價比”和“情價比”。通過與漫威、三麗鷗、迪士尼等全球頂級IP合作，名創優品成功地為那些原本生活中常用的的毛巾、水杯、充電寶等產品，賦予了額外的文化價值和社交屬性。

過去頂級IP的授權商品價格高昂，但是名創優品通過供應鏈整合能力，實現了IP聯名的親民化。將印有鋼鐵俠和草莓熊的商品，以極具吸引力的價格帶給大眾消費者。這是一種IP消費的平權，讓更多人能以更低門檻享受到擁有心愛IP的快樂。

擁有了眾多IP聯名后的名創優品，是一個懂得年輕人潮流文化的生活好物集合店。頻繁、成功的聯名，使其門店本身就成為了一個值得打卡、探索的興趣場所。實現了從渠道到品牌的躍遷。

名創優品的模式證明，在興趣消費時代，強大的渠道和供應鏈，如果能與優質的IP內容相結合，將爆發出驚人的能量。

2.3. 蜜雪冰城：一個超級符號的超級傳播

蜜雪冰城的成功堪稱教科書級，極致性價比是基礎，但它的核心武器，不僅是產品，而是一個極具辨識度的超級IP——“雪王”，以及一首洗腦神曲，以及強大的供應鏈。

頭戴王冠、手持冰淇淋權杖的“雪王”，形象簡單討喜，具有極高的辨識度和延展性。它出現在每一家門店、每一個產品包裝上，甚至被網友進行各種有喜感的二創?！澳銗畚遥覑勰?，蜜雪冰城甜蜜蜜”這首主題曲，實現了“病毒式”傳播，將蜜雪冰城這個品牌烙印在了大眾的集體記憶。

蜜雪冰城的出海之路，完美詮釋了文化符號如何成功驅動消費品牌快速實現全球自我復制。憑借“雪王”IP的超級傳播和極致的加盟模式，蜜雪冰城在全國市場、海外都實現了快速的擴張。

2025年初，蜜雪冰城的全球門店總數已歷史性地突破4.6萬家，星巴克的門店數量約為 4.02 萬家，蜜雪冰城超越星巴克等全球餐飲巨頭，成為門店數量全球第一的連鎖品牌。2024年全年，蜜雪冰城集團收入248.3億元人民幣，同比增長22.3%。它并沒有去教育市場，而是用最簡單、最直接、最有趣的方式與全球消費者交朋友。

蜜雪冰城的案例告訴我們，興趣消費不一定總是高高在上的，最樸素、最歡樂、最接地氣的情感，同樣可以凝聚成強大的品牌力量和文化認同。它通過創造一個“超級文化符號”，完成了從一個奶茶店到一種流行文化現象的躍遷。

3 價值投資實戰：巴菲特如何看待興趣消費的護城河

巴菲特的價值投資理念聞名于世，他偏愛業務簡單、現金流穩定、擁有廣闊護城河的公司。表面上看，充滿創意與不確定性的文化產業似乎不符合他的標準，然而他對迪士尼的兩次關鍵投資，卻深刻揭示了興趣消費是能形成護城河的商業模式。

3.1巴菲特的兩次迪士尼，第一次投資于1966年：發現被低估的寶藏

1966年，華特迪士尼去世后不久，迪士尼公司股價低迷，巴菲特看到了一個巨大的價值洼地。當時，公司的市值僅為8000萬美元，而其電影庫包括《白雪公主》、《木偶奇遇記》等經典的重映價值和迪士尼樂園的資產價值，就遠超這個數字。

巴菲特認為，迪士尼持有的IP版權，是一種可以反復利用、永不磨損的無形資產。一部成功的電影，可以在未來幾十年里通過重映、電視播放等方式持續產生現金流。

他斥資400萬美元，買入了迪士尼5%的股份。一年后，隨著新管理層展現出運營才能，股價上漲，巴菲特獲利50%，賣出了股票。他后來承認，過早賣出迪士尼是他投資生涯中的一次失誤，因為他當時只看到了其資產價值，而低估了其品牌和IP的增長潛力。

3.2第二次投資是1995年，深度剖析迪士尼的護城河

1995年，迪士尼宣布190億美元收購大都會/ABC廣播公司。巴菲特是后者的大股東，通過這次換股交易，他一躍成為新迪士尼公司的最大個人股東。

這一次，巴菲特的視角完全不同了。他看到的不再僅僅是靜態的資產，而是一個充滿活力的IP帝國。迪士尼動畫誕生了《獅子王》、《美女與野獸》等作品，主題樂園在全球擴張，公司盈利能力大幅提升。

巴菲特在當年的致股東信中，毫不掩飾對這筆交易和迪士尼商業模式的贊美。他所看重的，正是迪士尼的護城河，對于迪士尼，這條河不是由工廠或設備構成的，而是深深地挖掘在消費者的腦海里（dug in the consumer's mind）。

巴菲特曾說“你怎么和孩子腦子里的東西競爭？” 一個孩子對米老鼠的喜愛，一個家庭去迪士尼樂園的期盼，是一種代代相傳的情感遺產。這種情感連接是競爭對手用再多錢也買不來的，也賦予了迪士尼強大的定價權。

巴菲特理解并欣賞迪士尼的飛輪效應。一部成功的電影不僅能賺取票房，還能帶動玩具、服裝銷售，可以改編成音樂劇在主題樂園里上演。這種跨平臺的盈利能力，最大化了每一個IP的價值，形成了“1+1>5”的效應。

巴菲特對迪士尼的投資，為我們理解“興趣消費”的商業本質提供了最深刻的洞見：最頂級的興趣消費，是在消費者心智中建立起一個無法被模仿、無法被替代的情感賬戶。這個賬戶里的存款，就是由無數個IP長期累積、逐年疊加的品牌好感和忠誠度，而它能支付的利息，就是企業長期、穩定、可預期的超額利潤。

如果要為興趣消費的商業模式再做一下總結，那就是：興趣的終點是“信仰”，消費的盡頭是“精神”。

從迪士尼的百年IP帝國，到巴菲特的對文化類公司護城河的價值判斷，再到中國新消費品牌在全球掀起的浪潮，我們不難發現一條清晰的主線——未來商業競爭的終極戰場，不在于價格，而在于人心。

興趣消費，本質上是一場爭奪用戶“心智份額”的戰爭。誰能為用戶提供超越功能的情感價值，誰能構建起獨特的文化認同，誰就能擁有最深的護城河和最強的定價權。

在這個時代，消費者不再是被動的信息接收者，而是主動的意義尋求者、文化共創者。抓住興趣消費的風口，意味著企業必須從一個產品銷售者，轉型為一個“意義制造者”和“文化運營商”。不僅要懂商業、懂技術，更要懂人性、懂情感、懂文化。

當消費不再僅僅是消費，而成了一種熱愛、一種寄托、一種信仰時，它所能爆發出的商業能量，將超乎所有人的想象。這就是興趣消費的魅力，也是屬于未來最激動人心的商業圖景。