一、人人談戰略，卻無人談尺度

看得遠，不等于看得清。

今天在企業界談戰略，就像談養生，人人開口，但其實只有極少數的人真明白。經濟學家站在宏觀經濟結構上談“國家戰略、地方經濟、產業機會”，咨詢公司用五力模型分析“企業戰略和競爭策略”，教授們則把戰略當成組織競爭的科學。董事長在董事會上念PPT是發布戰略，業務總裁向下布置OKR是戰略實施，新員工入職時也要被“戰略導向”培訓一遍。可問題是，這些“戰略”彼此對得上嗎？他們談的是一回事嗎？有沒有誰真正在意：組織該如何用“自己的能力”，去達成“自己的目標”，在“自己的時空”里走一條真的走得通的路？

每一個說戰略的人，其實都說得沒錯。但他們往往說的是“自己的戰略”，不是“這家組織的戰略”。問題就出在這里。董事長想十年布局，業務負責人盯著季度業績；財務希望風險最小，品牌部門要認知最大化；投資人關心回報周期，基層員工關心崗位命運。角色不同，所見不同，尺度也不同。于是，戰略成了一種妥協的產物，或者更糟：成了一種人人自說自話、卻又必須強裝一致的幻象。

二、戰略為什么失敗——不是因為不聰明，而是因為沒"尺度"

我們常說戰略失敗，但很少有人問：失敗在哪里？是在制定？在執行？還是方向選錯了？實際上，很多戰略并不是錯在目標、邏輯或資源，而是——不具備合適的尺度。
尺度是什么？它是戰略所承載一切判斷與行動的“邊界值”——時間的邊界、資源的邊界、組織的邊界、認知的邊界。尺度不清，戰略就是泡影；尺度錯配，戰略就變成災難。

根據麥肯錫調研，有70%的企業戰略最終未能有效落地。原因是什么？不是他們不努力，而是他們低估了組織調整所需的時間窗口，或者高估了現有資源的支持能力。德勤也指出，傳統企業數字化轉型的失敗率高達80%，而BCG發現，高增長互聯網公司中74%因擴張過快而早夭。這不是戰術的問題，而是戰略所設定的“尺度”超出了企業的處理能力。

再比如，諾基亞、柯達、雅虎、樂視、ofo……這些案例各不相同，但它們有一個共通點：戰略的節奏、資源使用、市場判斷，都錯了“尺度”。要么太早、要么太慢；要么太快、要么太散；要么太自信、要么太輕視外部風險。這些“非黑即白”的選擇，背后其實不是能力問題，而是戰略制定時就沒有建立一個“組織能承受的尺度”作為底線。

所以，我們必須承認，戰略不是單純的前瞻、資源匹配和組織路徑，而是：對各種尺度的認知、設定與協調。

三、時間尺度的錯配——你以為三年，但市場只給你三個月

時間，是戰略里最不顯眼、卻最致命的變量。幾乎所有失敗的戰略里，時間的問題都不是“沒考慮”，而是沒當回事。企業總以為三年五年是戰略周期，但真問題不是時間長短，而是：這個時間，是不是組織內部認知、資源和外部環境能真實咬合的“節奏”？

最典型的例子是柯達。
很多人知道柯達錯過了數碼時代，但很少有人知道，它在1975年就開發出了世界上第一臺數碼相機。真正的問題不是“技術落后”，而是戰略節奏錯位：它以為自己還能穩穩地吃十年膠片紅利，再慢慢轉身。但市場沒給它這個機會。當柯達意識到轉型的重要性時，早已錯過了時間窗口，甚至在2003年還投入了30億美元做“遲到的數字化轉型”，結果成為業內經典的“戰略轉型燒錢墓碑”。

另一個例子是諾基亞。
iPhone發布于2007年，安卓迅速跟進，但諾基亞當時還在死守功能機。它也知道智能化是趨勢，可它對轉型的估計是三年、五年，甚至更長。而蘋果的戰略節奏是什么？一年一代機型，半年一波系統更新。這是時間維度上的節奏代溝。諾基亞以為它還在1999年，用戶其實已經活在了2010年。

時間尺度的錯配，往往不是企業不想變，而是不知道“變得有多快”才是能活下去的速度。這不是視野問題，是節奏判斷的問題。就像一個短跑運動員誤以為自己是在跑馬拉松，結果剛起跑，賽道就被封了。

所以，當我們談“戰略時間”，別再空談三五年計劃、十年藍圖了。關鍵是，你的組織能不能在下個季度看到驗證？能不能在半年內形成肌肉記憶？這些才是有溫度、有生命的時間尺度。

四、資源尺度的錯配——你想要的未來，資源不配合

如果說時間錯位是對節奏的誤判，那資源尺度錯位，就是對自身邊界的誤解。

企業常常在制定戰略時，把資源當成“可以追加”的變量。但現實是，資源從來都是戰略的前提，而不是戰略的注腳。你可以有愿景，但你不能無邊界。沒有邊界感的資源認知，帶來的不是增長，而是撕裂。

樂視是個典型。
賈躍亭在2016年提出“生態化反”，要用一個ID打通內容、電視、手機、汽車、金融等多個板塊，乍聽之下，這是個“戰略整合”故事。但本質上，是一個資源尺度完全卡殼的擴張夢。
他低估了汽車制造的資源密度，高估了自己對資金的掌控能力，更重要的是，他把互聯網的輕資產邏輯，套在了重資產產業的腹地。結果是七條戰線一起燒錢，哪一條都沒打穿。戰略上講的是生態，資源上卻是斷裂。

ofo小黃車的問題也類似，但更具代表性。
2017年，它每個月投放上百萬輛共享單車，占據“戰略制高點”的速度令人驚嘆。但問題是：它壓根沒有能力支撐如此龐大的運營網絡。
車壞了沒人修、押金變成流動性問題、用戶體驗迅速坍塌。這不是執行的問題，而是戰略對資源使用邏輯的根本誤讀。它以為自己在做互聯網產品，但實際上是在跑物流公司、運營公司、甚至維修公司。

瑞幸咖啡的案例更耐人尋味。
它也很快，開店速度超越星巴克；它也很“精細”，用大數據驅動選址和菜單。但問題來了：

• 一年開4500家店，組織管理能力怎么匹配？

• 大數據驅動下的標準化，能否覆蓋門店端的復雜性？

• 為了迎合資本市場，是否對增長速度本身設置了錯誤激勵？

這些問題本質上是一個：戰略增長邏輯和資源承載能力之間的錯位。

所以，資源尺度的錯位，并不是“戰略太大”，而是戰略脫離了資源結構的真實彈性。你以為自己是在“釋放潛能”，其實你正在透支體力。最終，不是戰略沒想清楚，而是你根本沒那個力氣扛下去。

戰略從來不是“目標的選擇”，而是“邊界的認知”。真正的高手，戰略設定永遠是從資源的實際結構出發的——人力、資本、供應鏈、管理韌性，而不是從PPT里調來的愿景。

五、認知尺度的錯配——從腦子到現實的距離

如果資源錯位是體力不支，那認知錯位就是方向全錯。

很多戰略不是死在沒錢、沒人，而是死在認知本身不合時宜。最典型的表現，就是高管團隊在腦子里幻想的那個世界，根本不是現實世界，而他們還以為自己在制定戰略。

我們先看雅虎。
它不是沒資源，也不是不努力。但它在門戶時代建立起的“中心化思維”，徹底錯過了搜索引擎、社交網絡、移動應用這些真正改變信息分發邏輯的變革。

• 它錯過了收購Google（2002年）和Facebook（2006年）；

• 它認為新聞編輯和頻道分類才是“內容運營的未來”，而Google靠算法做內容調度；

• 它堅持門戶式“入站停留”模式，而用戶已經轉向去中心化的搜索、分享和即時溝通。

它的認知停留在自己曾經成功的那一套，而世界已經換了大腦。戰略會議再多，PPT再精致，都是“過去人制定未來策略”的自我安慰。

再看摩托羅拉。
這個企業曾經主導過整個通訊產業。但它對數字通信和移動互聯網的認知，完全延續模擬通信時代的路徑依賴。

• 它堅持工程師文化的技術完美主義；

• 它在智能手機興起前，堅持功能機、堅固耐用為核心賣點；

• 它高估了傳統技術團隊的轉換能力，低估了軟件生態的重要性。

結果，市場在進化，它在原地跑圈。認知的尺度被技術慣性封死，戰略變成了“技術自戀”。

百度也曾陷入類似問題。
在移動互聯網爆發之初，百度在PC搜索上的成功，帶來了認知慣性：它以為“移動搜索”只是“換個平臺的搜索”，但結果完全不是。
App化趨勢下，用戶不再“搜索”，而是直接使用服務。百度遲遲沒有形成完整的服務閉環，而阿里、騰訊已經在支付、社交、電商完成了生態綁定。

百度的認知尺度，還停留在“人找信息”的邏輯，現實已經進入“信息找人”的時代。這不是執行問題，而是思維地圖失真。

認知尺度錯位的根源，往往在于三個盲點：

1. 線性推演的幻覺：認為未來只是現在的線性延伸；

2. 經驗的遮蔽：越成功的人，越容易被自己過去的認知困住；

3. 話語的自封閉：內部語言體系形成封閉回路，對外部變化遲鈍。

這三者共同導致了一個殘酷現實：
看似很懂戰略的人，往往是最早被時代淘汰的人。

因為他們的腦子，再快，也快不過現實本身的結構性轉變。

六、戰略的失效，不是因為它太難，而是因為我們從未真正擁有過它的尺度

戰略失效，表面看是市場變化太快、競爭太激烈，實則是大多數組織從未在戰略工作中建立起“尺度”的意識。我們反復看到的是：戰略被輕率制定、粗暴解讀、盲目實施，最終變成了一種組織內部的自我催眠。

6.1、戰略越來越像一種語言，而不是一種方法

現在的企業談戰略，更像是在練口才。

“以客戶為中心”、“長期主義”、“戰略落地”、“變革驅動”——這些詞匯的使用頻率越高，企業的戰略內容越發模糊。語言的密度越大，行動的清晰度就越低。

這不是因為戰略本身無法落地，而是這些戰略根本不具備“尺度”。

我們看到了太多把季度KPI當成長期戰略的企業；把外部咨詢PPT當成自身認知的組織；把一場動員大會當成戰略部署的高管會議。所謂戰略，淪為了一種表演性的語言工具。

6.2、戰略工作往往缺乏明確的“使用者”與“使用范圍”

戰略制定者是誰？董事長？總裁？一群顧問？還是全員共創？

戰略的使用對象是誰？一線員工？產品經理？投資者？還是監管部門？

缺乏這些基本的使用邊界，使得“戰略”這個詞被無限擴張，成為所有角色口中的通用詞、萬能詞，最終無人負責，人人疲憊。

戰略不是圣經，不是標語，也不是雞湯。戰略是一個必須精密控制使用范圍、使用節奏、使用對象的“尺度性工具”。失去了尺度，戰略就會變成組織內部的迷霧。

6.3、戰略正在失去它作為“協調機制”的功能

戰略的真正作用，是幫助組織做出跨時空、跨角色、跨資源的協調判斷。

而今天我們看到的，卻是戰略被用來分派責任、固化權力、制造幻覺。協調功能讓位于標榜愿景，集體決策讓位于個人崇拜，戰略從協同機制危險地蛻變為權力遮羞布。

這才是我們真正要警惕的地方：

——不是戰略沒做好，而是我們從來沒有認真校準過它的“尺度”。

七、戰略的尺度，是組織的穩定錨點

如果說企業戰略是一種力量，那它就不該是一種隨意釋放的能量。戰略不是豪言壯語，而是結構與秩序。

真正強大的企業戰略，從來不依賴于“看起來很聰明”的語言，而依賴于對組織現實的精準丈量——

• 丈量能力與野心的距離，

• 丈量當前與未來的跨度，

• 丈量團隊與目標之間的誤差，

• 丈量認知的邊界與變革的代價。

這就是尺度——不是限制，而是精度。

戰略沒有尺度，就像沒有瞄準器的槍——看似威力十足，卻根本無法命中目標；甚至更危險的是，它可能命中的是自己人。

我們必須承認：戰略之所以屢屢失效，不是因為我們不夠聰明，而是因為我們從未認真建立過“判斷尺度”的方法。我們習慣于憑經驗、憑熱情、憑權威，而不是憑清晰的坐標系。

但現在，時代變了。

當組織面對的環境越來越不確定，內部越來越復雜，外部越來越割裂，唯一可靠的戰略方法，就是找到尺度，并堅守尺度。

這不是某一類企業的特權，也不是少數專家的術語，而應該是所有認真思考未來的組織所必備的常識。

戰略不是用來裝飾PPT的，它是企業認知結構中最后的穩定錨點。

而這個錨，必須被尺度鍛造。

結語、尺度不是戰略的一部分，它就是戰略本身

我寫下這篇文章，不是為了提出一種新的管理工具，而是試圖還原一個被長期忽視的問題核心。

戰略從來不僅僅是“做對的事”，而是更要知道“什么時候、在哪、由誰、以何種方式”去做。

如果我們不再滿足于“把戰略當語言”，不再迷信“照搬戰略模型”，而是回到尺度這個看似樸素卻極其精準的判斷起點，也許，真正的戰略工作，才能重新成為企業認知能力的象征，而非話術包裝的借口。

戰略的尺度診斷框架概覽

維度

核心問題

尺度問題表現

應對

時間尺度

戰略周期是否與產業節奏匹配？

三年規劃應對半年市場；季度變革談百年愿景

戰略節奏匹配業務周期

資源尺度

戰略目標是否超越資源承載邊界？

輕資產公司搞重資產并購；融資不足搞全球化

目標反推資源路徑

認知尺度

決策者的戰略認知是否與現實一致？

外行談創新、教授談執行、高管談空話

建立認知—執行閉環機制

戰略尺度雷達圖（Strategic Calibration Radar）

目的：快速評估企業當前戰略的三大尺度平衡狀況。

尺度錯配熱力圖（Mismatch Risk Matrix）

目的：顯示不同維度錯配風險的高發區。

戰略尺度自診表（Strategic Scale Audit Table）

目的：通過量表幫助企業識別當前戰略中存在的潛在尺度偏差。

——完——

統計數據來源：

- 麥肯錫全球研究院：70%企業戰略執行失敗率

- 德勤咨詢：80%傳統企業數字化轉型失敗率

- 波士頓咨詢公司(BCG)：74%高增長互聯網公司因過早擴張失敗

- 普華永道企業調研：90%戰略規劃執行偏離原定目標

案例數據來源：

- 柯達公司：基于公開財報及媒體報道，1975年發明數碼相機，2000-2003年膠片利潤下滑70%，轉型投入30億美元

- 諾基亞：基于公司公開信息，2007年iPhone發布后市場反應數據

- 樂視網：基于公開財務數據及賈躍亭公開講話，"生態化反"戰略投入規模

- ofo小黃車：基于媒體公開報道，2017年月投放量及用戶押金數據

- 瑞幸咖啡：基于SEC文件及公司公告，18個月開店4500家，財務造假22億元

- 雅虎、摩托羅拉、百度：基于公開市場數據及行業分析報告

以上數據均來自公開渠道，僅用于理論分析，不構成投資建議。