文|職業餐飲網 張鐸 MADAI
在高喊“我們沒有跑路”的第七天,歡 牛蛋糕屋徹底熄火。發布了一則 《 致 消費者的告別公告》 ,宣告正式 破產 。
創始人被限消、工廠停供、貨架空置、加盟商四處自救——這家曾拿下千萬美元融資的創業明星,轟然倒塌。
一次“沒跑路”的破產
6月6日,杭州錢塘區法院對歡牛蛋糕屋關聯公司及法人發出限制消費令,這家本土網紅蛋糕品牌的財務危機由此正式浮出水面。
消息一出,關于“歡牛跑路”的傳言在社交媒體迅速發酵。
三天后,歡牛高調回應:“我們沒有跑路”。公司發布公告稱運營一切正常,并向顧客發放新品試吃券以穩定人心。
負責人也站出來回應稱:“確實有個別歷史遺留問題,正在逐一協調解決,與公司整體經營無關。”
他補充道:“有人失望、有人憤怒,我理解。但我們沒躲、也沒走,一直在修復。我還是那句話:愿意再交一次朋友。”
與此同時,歡牛仍在推進加盟擴張。公司宣稱,2025年計劃在全國新開100家門店;原本標價8.8萬元的加盟費驟降至2萬元,加1萬元保證金即可入局。
但所有“穩定跡象”,僅維持了不到一周。
6月15日深夜,歡牛微信公眾號發布《致消費者的告別公告》,因成本激增、市場競爭激烈及自身管理失誤,企業“已失去提供產品與服務的能力”。
公司同時承諾,所有會員儲值金額仍保存在總部賬戶,將“積極配合有關部門制定處置方案”。
從“我們沒有跑路”到“我們已破產”,歡牛只用了七天時間完成轉折。用來安撫顧客的“新品試吃券”,終究沒能擋住資金鏈的擠兌與信任的崩塌。
靠加盟續命的操作也并不新鮮——一度紅極一時的國潮烘焙品牌虎頭局,也宣布靠加盟自救后急轉直下。
不足24小時的自救時間
6月16日,歡牛總部辦公室空無一人,現場只剩討說法的加盟商、供應商、客戶,以及收到拖欠工資通知的員工。
潮新聞報道,園區管理方工作人員表示,“他們還欠著我們近百萬的租金和水電費,員工在園區食堂吃飯的餐費也是欠著的。”
一位歡牛總部的研發員工向職業餐飲網透露,公司崩盤對于內部而言同樣猝不及防。6月9日,團隊還在群聊中討論新品選品,創始人鄧周虹頻繁分享小紅書鏈接,作為靈感參考。
該員工還表示,鄧周虹此前還頻繁往返日本,并透露日本工作室“即將落地”,她一度認為,公司準備海外擴張。
職業餐飲網今日也實地探訪杭州多家歡牛門店。
學源街總店大門緊鎖,貨架清空,收銀臺上方的顯示器被拆除,地上散落著未處理的快遞包裝袋;吾角商業中心門店同樣停業,貨架清空,但顯示器還在——似乎總店早已提前知曉“終局將至”。
加盟商是在6月16日早上才被總部臨時通知:次日起全面停止供貨。通知毫無征兆,留給門店的應對時間不足24小時。
更關鍵的問題在于——這些門店根本無權處理會員儲值卡的兌付。
多位加盟商強調,所有會員卡充值資金100%進入杭州歡牛食品有限公司賬戶,門店只是一個消費端口,從未經手資金,也無法原路退還。總部以“月結”方式與門店對賬,但近幾個月賬款早已嚴重拖延。
歡牛慶春銀泰店照常營業,但現場柜臺是空的,工作人員表示,作為加盟商也聯系不到總部,自己也有好幾個月貨款在公司。
而九堡店負責人在朋友圈發布了一封《致八年摯友》的公開信,稱與歡牛法人溝通后,未能獲得任何實際性的會員賠付或門店托底方案。
“倒的是品牌,不是我們。”他寫道,一邊澄清,一邊承諾將履行所有已預訂訂單,保障消費者權益。
但職業餐飲網當日走訪時,該門店仍處于停業狀態。
此外,部分仍在營業的門店貼出告示稱,店內品牌已更換為“歡牛手作”,并表示早在一年多前已獨立運營,與歡牛蛋糕屋之間僅存在“貨品采購關系”。
這些“脫鉤”門店包括杭州東站萬象匯、西溪印象城、城北萬象城等地。
據工商信息顯示,部分“歡牛手作”門店的經營者為李家澤。而在“歡牛蛋糕屋”關聯公司的高管名單中,也出現了李家澤的名字。
兩位李家澤是否為同一人、是否在提前進行了品牌與資產切割?目前暫無明確信息。
維權行動正在逐步擴散。消費者在微信和小紅書上建立多個維權群,
一份流傳的WPS表格,就匯集了超過180名用戶,登記儲值余額總計6余萬元;另一個500人群內,群接龍的金額匯總已突破8萬元,仍在持續上升中。
千萬美元融資的明星公司
歡牛蛋糕的創始人鄧周虹故事其實有兩版。
一個故事來自當地媒體:2013年,剛大學畢業的鄧周虹帶著3萬元租下公寓,最初只賣水果千層蛋糕,當時鄧周虹甚至幾乎不會做甜品,她邊學邊做,并且不斷開發新的品類,用穩扎穩打,品質與創新圈粉。
另一個故事則來自創投媒體:創始人鄧周虹是一位年輕的90后,畢業于法國知名廚藝學院,師從多位甜點大師。除了創始人的身份,鄧周虹還將自己定義為首席產品研發官和首席產品經理,深度參與到產品研發、迭代和命名之中。
無論最開始的故事如何,歡牛蛋糕在一定程度上是成功的。他們在深耕9年之后,獲得了順為資本近千萬美元的A輪融資。
2024年10月,鄧周虹曾接受烘焙媒體專訪,讓歡牛品牌11年來始終保持“年輕”的秘密,是“產品力”。
她所定義的產品力,體現在極高的迭代頻率與市場反應速度上:從每季度、每月到每周,分階段制定上新計劃,結合當季流行元素和節氣變化進行口味開發。中秋、圣誕、情人節等節日則另設專屬規劃,研發節奏幾乎從未停歇。
報道稱,最快的時候,一個新品從靈感到上架只需數天。
這種“亂拳打死老師傅”的打法在早期確實奏效。但問題也埋在這里。新品迭代不是護城河,頻率越高,所帶來的研發、供應、培訓與庫存成本也越高。 一旦缺乏結構性管理機制,快速上新反而會反噬系統穩定性。
一位總部研發向職業餐飲網表示,所謂“高頻上新”背后,其實產品缺少足夠打磨流程,很多門店師傅也缺少經驗。“還得我們跑去門店現場教學。”
鄧周虹曾嘗試引入來自大廠的職業經理人,但結果并不理想。“我就堅持讓他們根據歡牛原本的體系去調整,在這個過程中磨合非常艱難。”
最終,一切又回到了創始人本人身上——經驗判斷與手工管理成為決策核心。即便要管理幾十家門店、協調中央廚房與工廠,鄧周虹仍堅持以“家計式”的方式運營公司。
“我現在覺得最好的管理方式,還是最原始的方式。少一些專業財務視角,就看收入多少、支出多少、余額多少。”
但當公司規模膨脹,系統復雜度超過人的處理閾值,靠“樸素經營邏輯”支撐的品牌,就不可避免地走向失控。
在這個平均壽命不到三年的行業里,歡牛曾用產品打動市場,卻未能用組織撐起野心。當護城河扛在創始人肩上,再漂亮的品牌,也經不起負重太久。
職業餐飲網小結:
從高喊“我們沒有跑路”到發布“告別公告”,歡牛只用了七天時間完成坍塌。留給市場的不是戲劇性的轉折,而是一地難以收拾的余燼。
它曾是產品力的代表,卻最終成了組織力的反面教材。在快速迭代中贏得市場,又在結構失衡中失去自我。它曾拿下千萬美元融資,沒能走出一次高成長品牌最常見的死胡同:一切建在創始人的肩膀上,組織只是他的影子。
主編丨陳青 統籌 | 楊陽
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