約70%的數字化轉型項目未能達成預期目標。究其原因，往往是組織盲目追求炫酷新技術，卻忽視了基礎問題的修復。我們通過三年時間，作為顧問研究團隊深度參與了全球最大旅游公司之一近10億美元的數字化改造項目，從中獲得了深刻教訓。

我們的重點并非部署AI或區塊鏈技術，而是致力于理清數十年積累的系統混亂，打通部門孤島。雖然這項工作毫不起眼，但卻帶來了真正的變革：德勤加拿大風險與戰略高級顧問Hugo Michou和我成功實現了從傳統供應鏈思維向供應網絡方法的轉變，通過管理復雜性、利益相關者協調和治理體系最終扭轉了局面。

旅游巨頭的宏大計劃與重大挑戰

2015年，該公司一位高管公開承認公司在技術方面落后數年。這一坦誠的警醒催生了大規模數字化轉型計劃。母公司要求所有子公司進行現代化改造，當地管理層投入數億美元，將從采購到庫存的所有環節遷移到現代化平臺。作為項目負責人，我們很快發現這個"數字化夢想"在現實中有多么混亂。

理論上，計劃很簡單：替換遺留系統、標準化流程、整合企業數據。實際上，我們面對的是一個30年歷史的組織，層層疊疊的流程從未重新審視過底層假設。一位同事戲稱，公司"自成立以來增加了大量流程，但思考這些流程的方式卻沒有演進"，員工只能應付過時的方法。

例如，采購系統就是各種自建工具和電子表格的拼湊，不同團隊各自調整以滿足需求。各部門（公園、酒店、餐廳、零售）各自為政。項目往往孤立實施，收益"只服務于執行團隊的利益"，導致大量分散的解決方案。我們逐步識別出技術投資與業務需求之間的戰略錯配。

運營規模增加了復雜性。這家旅游巨頭不是單一場所業務，而是一個生態系統。約180個地點（主題公園區域、酒店、餐廳、購物村）需要從公司自有倉庫、外部倉庫和眾多供應商獲得日常供應。換句話說，這根本不是簡單的線性供應鏈，而是一個由內部單位和合作伙伴組成的龐大供應網絡。組織的每個部分都與這個網絡交織在一起：一個領域的變化（比如酒店庫存或公園娛樂時間表）可能連鎖影響供應商、倉庫甚至客戶體驗。

第一個重大舉措是推出新的采購平臺，這深刻說明了問題的復雜性。這不僅僅是"IT項目"，而是同時影響六個不同部門，每個部門都有自己的流程和優先級。讓他們使用同一個系統意味著要暴露長期存在的沖突（例如財務團隊對嚴格控制的要求與運營團隊對采購靈活性的需求）。

戰略痛點很快變得清晰：無法通信的過時系統、保護自己地盤的部門孤島，以及子公司流程與企業標準不匹配的結構性錯配。實際上，我們是在試圖給飛行中的飛機重新布線。

從供應鏈到供應網絡思維的轉變

早期，我們進行了一個微妙但關鍵的思維轉變：停止談論"供應鏈"，開始以供應網絡的角度思考。傳統供應鏈意味著主要關注成本效率的線性步驟序列。這種思維導致團隊局部優化（各部門壓縮自己的成本）而看不到大局。

實際上，我們的供應網絡是一個復雜的關系網絡（內部團隊、供應商、合作伙伴），所有環節相互連接，持續相互影響。"供應網絡"這個詞本身就反映了當今運營中的非線性流動和供應商/客戶網絡。我親眼見證了這一點：信息和貨物多向流動，一個節點的問題可能破壞許多其他節點。

擁抱這種網絡視角改變了我們的方法。我們不再試圖簡化復雜性，而是著手有效管理它。我們繪制了訂單、數據和決策在公司內的流動路徑。圖景并不美觀（想象一下有數十個反饋回路的意大利面條圖），但很有啟發性。例如，我們發現倉庫系統中庫存數據更新延遲會影響采購（采購員基于舊數據下訂單），進而影響下游供應商。這些洞察強化了我們需要更好協調而非花哨算法的認知。

事實上，我們了解到復雜性并不總是壞事，它是需要承認的現實。我們復雜自適應的供應網絡系統有許多自組織部分。如果我們通過忽視這些相互依賴關系來強制簡化，就會產生新問題。因此我們將重點轉向改善這些連接。我們創建了跨職能工作組來處理每個主要流程，確保所有受影響部門的代表都參與其中。

網絡思維的一個生動例子是我們如何解決酒店運營與公司其他部門的脫節問題。最初，酒店幾乎獨立管理客人預訂和供應需求，他們沒有"參與"可能引發需求激增的新產品發布或公園活動。這種缺乏同步演進導致了一些令人不快的意外。例如，關鍵物品在高峰周末缺貨，因為酒店團隊不知道公園促銷活動。為了解決這個問題，我們建立了新的溝通渠道和綜合規劃會議，有效地將酒店重新編織到更廣泛的供應網絡中。

采用供應網絡思維也意味著重新定義成功。我們不再孤立地衡量各個部門的KPI，而是設置網絡共享指標（例如端到端訂單履行時間，這是任何單一部門都無法獨立實現的）。這鼓勵了協作，因為每個人的績效現在都與集體成果相關聯。

協調利益相關者和系統共同進化

這次轉型最困難的部分不是技術，而是讓人們以新方式協作。我們了解到，如果人員和流程不與新系統同步演進，轉型就會失敗。實際上，約四分之三的數字化轉型無法交付投資回報，其中失敗的70%是由于缺乏用戶采用和行為改變。

首先，我的同事Hugo Michou主導建立了強大的治理結構。由每個主要職能部門（IT、運營、財務、商品等）高管組成的指導委員會每兩周開會審查進度并解決爭議。這不是一個流于形式的委員會，而是有實權的。治理團隊的座右銘是"沒有盲點"。通過讓所有利益相關者坐在同一張桌子上，我們能夠及早發現錯配。

接下來，我們專注于溝通和文化。我們在每個部門識別有影響力的員工（受尊敬的老員工、非正式領導者）并招募他們作為變革倡導者。我們不僅與他們分享了變化的內容，還解釋了原因，甚至展示了那張混亂的"意大利面條"圖，說明他們的工作如何融入更大的網絡。這種透明度幫助我們贏得了盟友。

我們還將培訓和共同進化作為項目的核心。在這種情況下，共同進化意味著技術和組織隨著時間相互適應。例如，隨著新采購平臺的推出，我們發現需要重組團隊并重新定義角色以充分利用它。我們將一些采購和物流團隊合并在一個流程負責人下，這促進了日常協作。

在整個項目中，我們有意識地解決了變革的兩個維度：結構性和組織性。結構性變革包括組織架構調整、治理框架和流程重新設計，本質上是變革的"硬"方面。組織性變革是"軟"方面：行為、規范、溝通風格和技能。

我們的學術研究后來強調，這兩個維度（結構性和組織性）必須與網絡的復雜性同步，以避免戰略錯配。在實踐中，這意味著每當我們引入新系統或流程（結構性變革）時，我們都會配合研討會、輔導，有時甚至改變激勵結構（組織性變革）來鼓勵采用。

到三年項目結束時，公司雖然遠非完美，但我們取得了很多成就：采購和庫存的統一核心系統、更清晰的治理、更好的數據可見性以及真正相互對話的部門。也許更重要的是，我們培育了一種接受復雜性并強調持續學習的新思維。數字化轉型不是一次性項目，而是成為了組織的持續能力。

給CIO的關鍵啟示

每個大規模轉型都是獨特的，但基于我的咨詢經驗和數字化轉型研究，這里有三個可能幫助CIO和數字化領導者的實用教訓：

專注基礎，而非華而不實。很容易從AI等高可見度技術開始。抵制這種沖動。現代化核心系統和流程（即使它們是老派的）往往產生最大的長期收益。正如我們所學到的，在破損流程之上添加"華麗"數字工具只會創造更多復雜性而不解決任何問題。

讓人們參與（盡早且經常）。技術不會轉型業務，人才會。從第一天就投資于變革管理。傳達變革背后的原因，賦權變革倡導者，讓最終用戶參與設計和測試。記住，缺乏用戶采用是約70%轉型失敗的原因。

以網絡而非鏈條思考。今天的企業是相互連接的系統，而非線性鏈條。鼓勵跨職能和跨公司的可見性。繪制價值如何真正流經您的組織（和合作伙伴）以識別瓶頸和隱藏的相互依賴關系。

處理復雜性從來不是一帆風順的旅程，但它是值得的。大規模數字化轉型可能感覺壓倒性且毫不起眼。但正如我親眼所見，解決混亂的基礎是有回報的。我們的旅游公司從分散、過時的供應鏈轉變為更具適應性的供應網絡，為未來創新做好了準備。對于CIO來說，底線是：成功不在于推出最新奇的技術，而在于讓您的組織與技術一起演進。管理好這種共同進化，即使是"無聊"的核心系統轉型也能為您的業務釋放十億美元的價值。