86 歲，沒有家不休息，在創始人時代堅持經理人模式。

來源 |晚點 LatePost

作者 |曾夢龍

拉姆·查蘭（Ram Charan）86 歲了，但他的生活方式 60 年來幾乎沒變。

他以酒店和飛機為家，在世界各國間穿梭，很少長久停留某地。

他的衣服和生活用品都靠快遞來回寄送。

當他回到酒店，門童會說 “歡迎回家”。

他從不休息，通常一周 7 天，每天工作 15 個小時。

他每天都與領導者交談，既有高層領導，也有中低層領導。

他沒有結婚，也沒有孩子，買了個房子，但根本沒有去住過，甚至自己說不一定能找得到它。

解決客戶問題和學習新鮮事物是他一生快樂的源泉。

“希望在我死之前，這種生活方式都能繼續下去。” 查蘭 2024 年 11 月通過視頻對我們說。

全球化工巨頭杜邦公司的原 CEO 兼董事長杰克·科洛爾（Jack Krol）稱查蘭為 “怪異的存在”（strange existence）。

“他會在周日早上 9 點出現在我家里，我們可能會聊上三四個小時，然后他就突然消失了”。

科洛爾回憶，“只要你約他見面，他隨時都會出現。生意就是他生活的全部”。

花旗銀行原 CEO 約翰·里德（John Reed）說查蘭是“真正意義上的催化劑”——

“他迫使你告訴他，你想做什么。他迫使你，在頭腦中明確要做的事，必須采取哪些步驟。一旦你認清要做的每件事，他就會每隔十分鐘催你一次，問你為什么還沒有完成。” 里德說。

查蘭為領導者們的持續奉獻帶來了豐厚回報。

他的管理咨詢費高達數百萬美元，服務的公司至少有數百家——

其中包括世界 500 強和跨國企業，例如通用電氣、美國銀行、諾華制藥、英特爾、3M、豐田、福特、迅銷。

他進入了許多公司的董事會，并與眾多 CEO 建立了親密且長期的聯系，合作時間甚至超過了三四十年（如通用電氣原 CEO 兼董事長杰克·韋爾奇）。

除了為領導者做管理咨詢，查蘭還和人合寫了 30 多本書。

這些書被翻譯成十幾種語言出版，總共銷售了 400 多萬冊。

其中最有名的是《領導梯隊》，以及他與霍尼韋爾國際原 CEO 拉里·博西迪（Larry Bossidy）等合著的《執行：如何完成任務的學問》。

中國企業家中，柳傳志、寧高寧、王興等人讀過他的著作。

著作將查蘭的名聲擴大出了 CEO 的圈子。

他被一些推崇者譽為 “當代德魯克”、“管理大師”（guru）、“企業哲人”（corporate sage）、“CEO 教練”。

雖然 “榮幸”，但他不認可這些稱號，說自己不追求這些虛名。

他覺得自己只是和 CEO 們共事，數十年來陪伴他們將企業做到千億美元。

他最在乎的是 “有用”（useful）。

查蘭回憶，1963 年左右，他開始學習彼得·德魯克，從中受益匪淺。

在很大程度上，德魯克影響了他的思想和人生使命。

他所寫、所教、所想的任何東西，都必須對商人、學生、領導者、工作的人有用。

“這是我的追求，也是德魯克的特點。這點有時我能做到，有時卻做不到。當我做到時，就成為了所謂 CEO 教練、企業哲人”。

查蘭說，“如果 CEO 說我的建議對他們有用，會給我帶來極大的滿足感。這也是我為公司創造價值的一種方式”。

2025 年 4 月，特朗普發起全球關稅戰后，查蘭繼續發揮 “有用” 的特質。

他在《企業董事會成員》（Corporate Board Member）雜志上撰文，給 CEO 提供應對特朗普環境的三大關鍵建議：

第一，關注行動，而非言辭。

應研究行政命令、貿易協議、立法細節等政策變化，而非特朗普在社交媒體的言論或公開聲明。

因為這些言辭往往是特朗普談判策略的試探性舉動。

但是，CEO 永遠不要忽視特朗普的長期目標，以及如何定位自己、發現機會。

第二，做好情景分析和行動方案。

應對不確定性需要積極主動規劃和結構化的方法。

CEO 必須組建一個 “戰時會議室” 團隊，專門負責情景分析和策略研究，比如貨物延遲、限制進口或匯率波動會怎么樣；

特朗普在短期、中期、長期的目標和行動可能是什么，并根據情況靈活調整判斷。

第三，保持核心業務的勢頭。避免不確定性導致決策癱瘓。

要投資產品開發、客戶拓展和人才招聘，積極與員工、供應商和客戶溝通，以保持信心和一致。

最重要的是，密切關注現金流。

如果發生意外，財務的靈活至關重要。繼續加強業務的基本面，確保為未來任何變化做好準備。

01

學習、提問，像僧侶一樣投入

1939 年，查蘭出生在印度北方的一個小城市，在七個孩子中排行第六。

他家和叔叔家共同生活，一個屋檐下共有 17 口人。

小時候，他會幫忙從井里抽水、將牛糞制作成燃料，晚上和兄弟姐妹們趴在地上，借助微弱的油燈燈光做作業。

7 歲時，查蘭迎來了他的商業啟蒙。

當時，他的父親和叔叔開了一家鞋店。

上學前和放學后，查蘭都要去店里幫工，關店后，他會清點現金。

直到現在，他都記得第一天的銷售額：35盧比47便士。

查蘭對現金流的看重追溯于此。

他現在去任何一家公司，首先檢查的就是現金，他覺得現金是公司的命脈。

如果沒有 “血液”，公司很快就會出現問題。

不管宏觀經濟是通脹、通縮還是滯漲，公司的應對關鍵都是健康的現金流。

“做生意的規則之一，先為最壞的情況做好準備。

如果出現經濟衰退，你要避免背負巨額債務，因為你沒有能力支付利息。

你要確保在能夠償還債務的基礎上謹慎經營。

這是幾百年來商業運行的常識，也是你規劃未來的方法。” 查蘭對我們說。

由于買不起教科書，查蘭上課時逐字逐句做筆記。

回到鞋店后，他在鞋盒上做數學題，然后把每堂課的精華寫在一頁紙上。

這讓他快速理解和消化知識，以后也不用準備考試。

當他從事咨詢工作后，查蘭為 CEO 們提供的建議是類似的 “一頁紙”。

他只愿意講關鍵部分，其他枝節一概忽略。

如果要查蘭解釋自己的成功他會說，是學習、是不斷提問。

他強調自己做咨詢，不是直接提供一套解決方案，而是通過不斷提問，來確認問題在哪兒，然后才是想辦法解決。

“在道德倫理允許的范圍內，我愿意學習任何有價值的東西。現在，我會用手機整理每天學習的內容。因為我可能會忘，所以我還會復習。”

學習改變了查蘭的命運。

他的老師到鞋店求他父母讓他繼續學業。

15 歲時，他考入印度一所大學的工程專業，后以全班第三的成績畢業。

拿著祖母典當首飾的錢，查蘭有機會去澳大利亞工作。

4 年后，他進入哈佛大學商學院學習，以前 3% 的成績拿到獎學金畢業，后留校讀博、任教。

在哈佛讀書期間，查蘭曾在一家天然氣公司打暑期工。

老板希望增加收入，查蘭通過半夜檢查儀表，觀察到生產和銷售的員工缺乏溝通，發現了問題所在。

他對老板說，晚上 10 點到凌晨 4 點，管道壓力過高。

如果降低壓力，燃氣泄漏減少，收入就會增加。

因為結合了財務敏銳、工程知識、人際關系等洞察，他能成功幫人解決問題。

查蘭覺得這是他咨詢工作的真正起點。

在全職進入咨詢業前，查蘭曾在哈佛大學、西北大學、波士頓大學任教。

查蘭不像他的前同事邁克爾·波特等熱衷建構理論，他不喜歡學術。

查蘭擅長化繁為簡，喜歡幫人解決問題。

他將這種動力歸結為印度宗教的啟迪，奉獻本身就是對自己的回報。

這是他覺得之所以成功的另一原因。

《財富》文章里有一個采訪對象說，查蘭對他這份工作的投入虔誠，像個僧侶（monk）。

02

“我聚焦在工具上，而非理論。理論太高深了”

1977 年，38 歲的查蘭辭去波士頓大學的終身教職，投入管理咨詢業。

這既是追尋他擅長的事，也反映了他對商學院傳統的不滿。

他認為商學院只能教給學生知識和工具，培養不了領導者。

領導者大多從工作、軍隊、競技體育、政治競爭等中訓練而來。

“我一直在學習最新的理論，但理論根本不起作用，重要的是要學習能夠改善業務的工具。我們可以將工具用于實踐，并不斷調整這些工具。”

“我聚焦在工具上，而非理論。理論太高深了。”

不過他也說：“生活是紛繁雜亂的，有了理論、洞察和想法，才能打造工具。我不是為了工具而打造工具。”

在查蘭寫的 30 多本書中，沒什么深奧的理論，更多是常識、原則和經驗總結。

這些總結有的會形成他所說的工具或者模型。

比如他們通過實證調查，提出領導者成長的五個典型角色。

查蘭對我們回憶，現在的《領導梯隊》是第三版，第一版寫于 1998 年，2001 年面市。

當時，他已經為超過 100 家公司工作，發現普遍存在領導力、繼任者、人才梯隊的欠缺問題。

為了解決這些問題，他和合作者訪談了 1500 多位不同行業的 CEO、CFO 等領導者，形成了領導梯隊 1.0 模型。

2010 年，他們將訪談樣本擴大到 15000 多位領導者，聚焦各級領導角色在轉換過程遇到的問題，改進了模型。

去年，他們根據時代變化，如數字化、居家辦公、員工地位提升、企業社會責任、地緣政治動蕩、靈活用工興起、新的組織形態，推出了領導梯隊 3.0 模型。

他們發現不同角色領導的常見問題有許多共性。

查蘭等人認為，各級角色成功轉換的關鍵在于工作理念、時間分配和領導技能。

為了考核和激勵領導者，他們還開發出了工具“績效圈”。

“就像競技體育一樣，領導者需要培訓。技能是通過實際練習提高的。

個人要有機會執行任務、團隊合作、解決難題。這也是我們提倡的 ‘學徒模式’（apprenticeship model）。” 查蘭說。

03

創始人模式興起查蘭過時了嗎？

2007 年，《財富》雜志的一篇特稿將查蘭稱為 “在世最具影響力的商業顧問”。

這差不多也是查蘭影響力的巔峰，成為 “管理大師”。

查蘭的影響力源自 CEO 們的追捧。

在美國，最重要的查蘭擁護者可能是杰克·韋爾奇。

韋爾奇被看作一位傳奇 CEO。

他在 20 年間以強勢領導風格重塑通用電氣，為公司帶來驚人增長和轉型，改變了美國公司的格局。

他認為，“查蘭有一種從無用信息中提煉出有用信息的罕見能力，并以溫和有效的方式將信息傳遞給他人，而且不會打擊別人的信心”。

韋爾奇信任并欣賞查蘭，查蘭也為通用電氣服務了近半個世紀，曾在 “杰克·韋爾奇領導力發展中心” 長期工作。

但韋爾奇卸任之后，通用電氣走向隕落之路。

去年，通用電氣分拆為三家公司上市，“杰克·韋爾奇領導力發展中心” 以 2000 多萬美元的價格賣掉。

一些人認為，這基本上標志韋爾奇管理思想和方法的結束或者被否定。

與之類似，波音公司也賣掉了培訓中心。

不少人宣稱，大企業培訓領導力的模式過時了。

創辦 Y Combinator 的風險投資人保羅·格雷厄姆寫了一篇文章《創始人模式》（Founder Mode）。

他受了 Airbnb 創始人布萊恩·切斯基的演講啟發，提出和 “經理人模式”相反的 “創始人模式”。

這種模式不會刻板遵循 “領導梯隊”，常常會 “跳級”管理。

切斯基的演講主題是，如何經營大型公司的傳統智慧是錯的。

傳統智慧認為，初創公司要想擴大規模，必須切換到 “經理人模式”，“雇傭優秀員工，給他們施展才能的空間”。

但切斯基遵從這個建議后，發現自己越放手不管，問題就越多，解決問題花的時間就越長。

隨后他學習了喬布斯管理蘋果的方法，更加深度介入公司管理，發現行之有效。

目前，Airbnb 的自由現金流利潤率在硅谷名列前茅。

切斯基演講的許多聽眾是 Y Combinator 投資過的成功創始人。

他們對切斯基的說法產生了共鳴，認為 “經理人模式” 非但沒有幫助他們的公司，反而損害了他們的公司。

格雷厄姆稱，“雇傭優秀員工，給他們施展才能的空間” 聽起來很不錯，但從創始人的報告來看，這往往意味著——

雇用職業騙子，讓他們搞垮公司。

格雷厄姆的文章引起了廣泛討論，馬斯克等創始人表達同感。

事實上，過去 20 多年，硅谷誕生的偉大公司幾乎都傾向于 “創始人模式”，包括喬布斯、馬斯克、貝索斯、扎克伯格、黃仁勛，等等。

另據《財富》統計，在美國企業 500 強中，創始人兼 CEO 領導企業（共 22 家）的中位數回報率是其余企業（經理人領導）的近 20 倍。

中國企業家梁建章和俞敏洪在節目《酌見》探討過這兩種模式。

梁建章稱，職業經理人的很多東西都是從書本上學來的，但真正稀缺的是創新。

創新需要變革，要承擔巨大風險和投入成本。

從利益和激勵上，經理人偏保守，一般不會積極抓機會，也看不到很長遠。

俞敏洪認同這個說法，覺得經理人不敢像創始人那樣背水一戰，資本市場也更加相信創始人能把公司做好。

而且，經理人通常會搭建一個比較復雜的組織和管理結構，創始人相對來說比較直截了當。

查蘭是 “經理人模式” 或者傳統智慧的代表。

隨著他服務的美國傳統企業衰落，他在美國的影響力也開始下降。

不過，強調 “商業敏銳力”的查蘭，很快將業務轉移到巴西、印度、中國、俄羅斯等新興市場。

規模迅速增長的中國公司正好需要查蘭拿來就可用的工具。

2014 年，美團創始人王興參加了查蘭的領導力論壇。

那時，美團網才創辦 4 年，美團外賣上線不到 1 年。

但 10 年之后，美團市值超過萬億港元，員工數量超過 11 萬人，成為中國互聯網公司巨頭。

無論起到多大作用，王興這樣企業家的推崇增加了查蘭的名聲。

2014 年，王興就在團隊內部分享《領導梯隊》，并邀請專家培訓講授。

2019 年，王興在內部溝通會再次分享《領導梯隊》，認為進入互聯網下半場，業務從依靠 “市場 + 創新” 轉化為 “領導力 + 創新” 驅動發展，人才培養變得重要。

“在考慮美團未來 10 年時，我們如何通過各方面努力，讓新一批各層級領導者成長起來，是我們應該開始做的最重要的事。” 王興說。

2020 年 1 月，王興宣布美團啟動 “領導梯隊培養計劃”，推動公司人才盤點、輪崗鍛煉、繼任計劃等工作開展，為未來 10 年的人才梯隊培養提供組織和制度保障。

全球最大生豬養殖企業牧原是查蘭的客戶之一。

2018 年-2024 年，查蘭擔任過兩屆牧原股份董事。

據牧原披露的財報和關聯交易，2017 年到 2024 年，牧原每年為查蘭及其控股公司支付的咨詢服務費用為 100 多萬或者 200 多萬。

投資者注意到了查蘭給牧原帶來的改變，曾提問：

牧原聘用查蘭為董事后，生豬出欄量從 2019 年 1000 萬左右躍升至 2022 年超過 6000 萬。

查蘭在管理上的哪些建議為牧原發展提供幫助？

董事會秘書沒有具體展開，只是回應道，查蘭“在戰略發展方向、經營管理策略、人才發掘培養等領域為公司提供了卓有成效的指導和幫助”。

今年，和寧德時代等企業類似，牧原準備在香港上市。

查蘭的咨詢風格是深信商業本質和常識。

例如，他覺得CEO 和街頭小販的商業智慧相似，都需做好四件事：

了解客戶，滿足客戶需求，而不要只關注你的競爭對手在做什么；

產生現金凈流入；

擁有較高的資本收益率，它是利潤率和周轉率的乘積；

實現盈利性增長。

04

全心全意奉獻給 CEO成功在于此，缺陷也在于此

《財富》曾提及，一個和查蘭相處數百小時的人，記不得他曾笑過，感覺他永遠只談生意上的事。

在我們的訪談中，查蘭遇到不愿回答的問題，會直接跳過或者裝沒看見。

最終，他大概跳過了 1/3 的問題，回答的問題也異常簡潔，將原定 1 小時的訪談時間 “加速” 到 30 多分鐘完成。

他回避了通用電氣，“跳過這個問題”；

他回避了對中國企業家的觀察、發現和打交道的故事，“我什么也不該說”；

他回避了中國公司應對地緣政治和 AI 新技術變化的建議；

他回避了正在寫的下一本書《對抗：如何結束中美經濟戰爭以拯救民主》的討論；

他回避了對自己人生階段的反思與感悟……

在我們的追問下，他講了對 AI 的看法，認為 AI 能優化公司的成本結構，也許能節省 50% 的現金。

更重要的是，AI 能幫助公司獲取客戶數據。

“客戶數據對于創造新產品，促進重復購買，增加品牌與客戶之間的粘性至關重要”，查蘭說，“所以中國公司沒有選擇，應該迅速、明智地使用 AI 改革業務”。

雖然跳過了地緣政治，但在回答另一個問題時，查蘭說：

“人要創造性地成長，所以我在尋找新的挑戰。這也意味著解決新的問題。

今天，最大的新問題是地緣政治、地緣經濟，以及全球范圍內戰爭的持續性。它們現在對商業產生了直接影響。這是我想學習的，也是正在做的事情。”

對于中國公司使用的 KPI 或者 OKR，查蘭認為，這些工具本質上沒有區別，關鍵在于如何使用。

比如不能設置 20 個 KPI 或者 OKR，每年專注 3 個主要的價值觀即可。

另外，因為 KPI 或者 OKR 大多是定量的數字。

領導者一定要深入數字背后，積極思考推動數字變化的具體原因。

如果能找到這點，實際上可以提升人的能力。

除了識人、用人，查蘭也強調培養和留住人才的重要。

他說，要像管理資金一樣管理人，像對待客戶一樣對待員工。

他從逆向思維（查蘭常用的方法）對我們分析稱，人才離職通常有三個原因：

第一，這個人是否熱愛自己的工作？

如果不熱愛，他就不會成長。

到一定時間，他要么離開，要么與領導產生沖突；

第二，這個人的上級領導關心他嗎？指導他嗎？幫他思考未來嗎？

如果沒有，他可能離開；

第三，這個人非常優秀，但公司沒有提前給他晉升或者加薪，因為公司往往會官僚化。

最后，外面的人就會挖走他。

不同時代需要不同的領導者。

以前是泰勒的科學管理，強調標準化；

后來是韋爾奇為代表的職業經理人，強調以人為本；

現在被推崇的是以喬布斯、馬斯克為代表的企業家，強調非凡魅力。

但查蘭認為，有著非凡魅力的企業家并不一定成功，有的也失敗了。

例如喬布斯在職業生涯早期失敗，后來他才改變世界。

馬斯克也經歷過許多掙扎。

“這些人非常有魅力，充滿活力。媒體喜歡他們。但偉大的 CEO 并不一定需要非凡魅力，許多 CEO 很安靜。他們交付成果，培養人才。” 查蘭說。

熟知查蘭的人向我們解釋，他的風格就是 “言簡意賅”。

為客戶服務時，查蘭講一兩句，同事要講 20 句。

他喜歡解決具體問題，對賣書也不感興趣。

出于咨詢業的保密規范，顧問確實不能透露人物與公司細節。

但就像他書里舉過的案例，有些經過隱私處理的內容是可以公開的。

雖然查蘭可能對賣書不感興趣，但如果真的讀完他的書后，會發現某種程度上，這些書是他咨詢工作的廣告。

他們一再強調 “培訓” 和 “具體” 的重要，潛臺詞則是找他們來解決具體問題，開展領導者培訓。

或許他的成功在于全心全意奉獻給 CEO，但他的缺陷也在于此。

他過于看重領導者的價值，忽視了其他群體和其他變量（如技術、資本、市場、勞動）的貢獻。

這導致他不太關心除 CEO 以外的人，也錯過了一些最新崛起的大公司（如許多新興科技企業）。

這種偏見或者傲慢，他也自知。

“我要說點不正確的話”，然后來了這么一段宣言結束訪談：

“領導者建立一個國家，建立一個組織，建立一個社區。

領導者激勵員工，發現他們的缺點，為他們指明一條從未想過的道路，讓他們能夠完成工作，他們也從未想過自己能夠做到。

從人類早期階段到今天更復雜的公司，領導力歷久彌新。

領導力是能量釋放、能力擴張、創造和創新涌現。

領導力才是最重要的（leadership is what matters）。”

· END ·

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