作 者：于啟章

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

常聽老板們感慨：“經(jīng)濟高歌猛進時，管理粗放點也能糊口；可一旦增長停滯，那些‘規(guī)模不經(jīng)濟’、‘偽高管’、‘部門墻’的老毛病，就立刻成了勒緊企業(yè)的奪命索。”

能理解這句話的企業(yè)家，怕是心頭都像壓了塊石頭。

當(dāng)下，企業(yè)大都面臨增長放緩、紅利見底的轉(zhuǎn)型深水區(qū)，如何打破組織僵化、激活團隊潛能，成了懸在無數(shù)企業(yè)頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍——不解決，越努力可能虧得越多。

近日，有幸與哲賢咨詢創(chuàng)始人李哲賢博士進行了一次深入交流，圍繞他提出的“利潤中心增長系統(tǒng)”，一場對話撥開了企業(yè)逆勢增長的迷霧。

哲賢咨詢創(chuàng)始人李哲賢

一、今天的企業(yè)，怎么了？

過去40多年中國經(jīng)濟高速增長，但如今已經(jīng)從高增長走向低增長，甚至可能出現(xiàn)負增長。這一宏觀轉(zhuǎn)變使得企業(yè)普遍面臨收入、利潤、市場份額下滑的巨大挑戰(zhàn)。

在這樣的環(huán)境中，許多企業(yè)還暴露出內(nèi)生的經(jīng)營困境：規(guī)模不經(jīng)濟、“偽高管”團隊、部門墻高筑、員工缺乏動力等問題。

這些現(xiàn)象讓企業(yè)舉步維艱：“生意不好做”，增長陷入停滯甚至下滑。

李哲賢博士認為，上述問題的根源在企業(yè)自身。

宏觀經(jīng)濟增速放緩是大勢所趨，中國經(jīng)濟結(jié)束了長期高增長階段，步入中低增速乃至零增長的新常態(tài)，這和美日等國的發(fā)展軌跡類似。

外部環(huán)境巨變時，企業(yè)不能奢望靠傳統(tǒng)打法和加倍努力來擺脫困境，而必須主動適應(yīng)與進化。

他說：“現(xiàn)在的問題不是努力的問題，而是改變的問題”——當(dāng)行業(yè)整體都在衰退，光讓員工每天從12小時工作增至16小時也無濟于事。

過去支撐中國企業(yè)的土地、勞動力、稅收等低成本優(yōu)勢已不復(fù)存在，所以企業(yè)家唯有改變觀念，改變原有的發(fā)展模式。

具體來說，要實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：從依賴個人拼搏轉(zhuǎn)向強化組織賦能，從關(guān)注局部業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向全盤經(jīng)營發(fā)力，從各自為戰(zhàn)的部門運作轉(zhuǎn)向高效協(xié)同的運營體系。

在實踐中，那些逆勢增長的企業(yè)證明了“適者生存”的道理：越能快速調(diào)整自身、適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)，越能在低谷中脫穎而出。

反之，很多企業(yè)之所以越做越差，就是因為當(dāng)市場環(huán)境變化時沒有及時改變自己，結(jié)果收入、毛利、市場份額全面下降，甚至走到破產(chǎn)的邊緣。

因此，當(dāng)務(wù)之急是苦練內(nèi)功——正所謂“打鐵還需自身硬”。

企業(yè)家必須帶頭變革，將過去一個人“扛業(yè)績”的局面轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T對結(jié)果負責(zé)的局面。

李哲賢直言，一個企業(yè)由一人單槍匹馬經(jīng)營遠不如全員共同經(jīng)營來得穩(wěn)健；企業(yè)的成果也不能只靠老板一人承擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)人人肩上有指標、個個身上有擔(dān)子。只有這樣，企業(yè)才能真正激發(fā)出整體潛力。

奇瑞汽車的崛起便是一個典型例證。

2017年，奇瑞還徘徊在國內(nèi)汽車行業(yè)前十名開外，增長乏力。

而在李哲賢博士及其團隊的輔導(dǎo)下，奇瑞大膽啟動內(nèi)部變革，僅用數(shù)年時間業(yè)績就扶搖直上——截至2024年底，奇瑞營業(yè)收入已從當(dāng)初的幾百億元躍升至4800億元，年復(fù)合高達兩位數(shù)增長。

這個案例充分說明：即便經(jīng)濟大勢放緩，只要找對方法積極求變，中國產(chǎn)業(yè)中仍能創(chuàng)造出驚人的增長奇跡。

二、環(huán)境巨變，記住5件事

面對充滿不確定性的經(jīng)營環(huán)境，李哲賢博士開出了“利潤中心增長系統(tǒng)”這一藥方。

他將多年實戰(zhàn)總結(jié)的這一套模式凝練為“五件事”——也可以理解為五個管理原則的結(jié)合：

1.強制管理與自主經(jīng)營結(jié)合

單純依賴嚴厲的KPI管控，會壓垮員工積極性；而一味放任自主，又容易內(nèi)部失控。

因此要將剛性的紀律與彈性的自主有機融合，既保證組織有執(zhí)行力和規(guī)范，又賦予一線團隊足夠的經(jīng)營自主權(quán)。

2.事前與事后管理融合

許多企業(yè)把利潤、增長當(dāng)作事后結(jié)果去衡量，而非事前目標去管理。

李哲賢強調(diào)，要將過去事后的指標前置——比如明確未來3至5年年復(fù)合增長的目標，不再按年度臨時設(shè)定目標，因為年度目標容易受到當(dāng)年環(huán)境波動影響。

只有把“增長”“盈利”這些結(jié)果轉(zhuǎn)化為超前的行動指引，企業(yè)才能掌握主動權(quán)。

3.因果與果因邏輯并行

戰(zhàn)略層面講究因果邏輯，即深謀遠慮、布局因子促成未來結(jié)果；執(zhí)行層面則提倡果因邏輯，即先鎖定結(jié)果再倒推行動，不找借口只找辦法。

簡單說，就是頂層設(shè)計與基層執(zhí)行并重：既要有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，也要營造一種“不達目的不罷休”的執(zhí)行文化，將“結(jié)果導(dǎo)向”深入人心。

4.個體與組織力量融合

企業(yè)必須理順個人與組織的關(guān)系，形成一盤棋的合力。

組織賦能到位則個人動力強、目標易達成；反之組織力弱，各自為政，就會變成“一群烏合之眾”。

“利潤中心增長系統(tǒng)”要求企業(yè)在組織層面提供統(tǒng)一的方向和支持，同時讓每個人的奮斗目標與公司整體目標高度一致，個人價值通過組織平臺最大化。

5.自上而下與自下而上管理融合

傳統(tǒng)企業(yè)主要依賴自上而下管理，重心在少數(shù)管理干部身上；而”利潤中心增長系統(tǒng)”加入了自下而上的動力，即調(diào)動全員參與經(jīng)營。

管理者不再是獨舞，全體員工都成為經(jīng)營主角。

上下結(jié)合意味著既保持公司戰(zhàn)略意圖的貫徹執(zhí)行，也鼓勵基層源源不斷地貢獻智慧和力量，真正實現(xiàn)全員發(fā)力。

通過以上“五結(jié)合”，”利潤中心增長系統(tǒng)”讓企業(yè)變得既有紀律性又具靈活性，既上下同欲又全員創(chuàng)新，打造一種人人都是經(jīng)營者的新型組織文化。

其核心落點是將“大組織”拆分為“小單元”，將“大經(jīng)營”拆分為“小利潤中心”，并借助信息化手段讓全體員工參與經(jīng)營、對利潤結(jié)果負責(zé)。

很多咨詢公司聚焦于紙上方案和流程優(yōu)化，但方案往往止步于高層決策，難以及時滲透到執(zhí)行末梢。

而”利潤中心增長系統(tǒng)”從一線員工到高管全面發(fā)動，在短周期內(nèi)不斷試錯糾偏。

全員參與意味著變革深入“毛細血管”，快速調(diào)整意味著問題出現(xiàn)就地解決。

正因如此，這套模式常常能在其他方案束手無策的困局中取得出人意料的突破。

三、700家店，30%虧損，扭虧為盈的真相

剛剛提到的模式聽起來抽象，實際上已被應(yīng)用于具體案例并產(chǎn)生了令人信服的效果。

以一家大型零售連鎖企業(yè)為例：該公司在全國擁有700多家直營超市，其中約30%的門店長期虧損。

虧損原因固然包括選址錯誤、店長不力、區(qū)域管理不到位等客觀因素，但更嚴重的問題是：管理層對扭虧失去信心，一線員工流失率居高不下（因為店鋪不賺錢，員工收入提不上去）。

為扭轉(zhuǎn)局面，公司曾先后邀請多家咨詢機構(gòu)和專家出謀劃策，可效果都不理想。

他們嘗試的傳統(tǒng)舉措主要有三條：

第一，提高員工待遇，希望以加薪來激勵士氣。然而發(fā)了更多工資和福利后，虧損并未好轉(zhuǎn)，反而因為成本上升更加嚴重。

第二，下派管理干部支援。公司把原本在總部或區(qū)域的經(jīng)理下沉到各虧損門店，手把手幫扶，銷售額倒是上去了，但新的問題出現(xiàn)——收入增長了，利潤卻更虧了！大量促銷投入導(dǎo)致毛利大幅縮水，增收不增利。

第三，改善一線福利。例如提供員工工作餐、發(fā)放額外補貼等，員工滿意度有所提升，但公司的剛性開支進一步增加，虧損依舊沒有根本扭轉(zhuǎn)。

最終，哲賢咨詢團隊進駐后，并沒有沿用老思路，而是運用利潤中心理念對這700家店進行了脫胎換骨式的改造，實施了以下幾個關(guān)鍵動作：

1.劃小經(jīng)營單元，前線員工直接對利潤負責(zé)

李博士認為“經(jīng)營的站長在一線”，改善業(yè)績的發(fā)力點必須從門店一線開始。

他走訪了一家四五百平米的虧損超市，店里一個店長帶七八名員工。

李博士進門就接連問了幾個問題：“礦泉水在哪？水果區(qū)呢？日用百貨又在哪邊？”服務(wù)員只是依次指了指方向，并未做出實質(zhì)性的幫助。

這個細節(jié)讓他頗為驚訝：“如果員工只是機械地指路，那我為什么不干脆用機器人替代？機器人24小時不疲倦，還不用發(fā)工資！”

可見，當(dāng)時一線員工缺乏主人翁意識，對門店業(yè)績好壞漠不關(guān)心，是門店虧損的重要原因之一。

要解決這個問題，就必須讓員工對經(jīng)營結(jié)果負責(zé)。

李博士團隊將單店按照商品品類劃分為若干迷你利潤中心：比如甲員工負責(zé)蔬菜水果區(qū)，乙負責(zé)生鮮肉食區(qū)，丙負責(zé)日用百貨區(qū)，丁負責(zé)飲料區(qū)，每個人都變成各自區(qū)域的“小老板”。

最終是掙錢還是虧錢，都由負責(zé)人當(dāng)日結(jié)算、當(dāng)日負責(zé)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，員工必須當(dāng)天立刻采取措施改善。

員工激勵機制也隨之調(diào)整：以蔬果區(qū)為例，假設(shè)去年全年利潤是10萬元，那么今年只要超出10萬元的增量部分，就按比例獎給負責(zé)人。

這樣一來，員工積極性被大大調(diào)動。過去員工拿固定工資，“反正虧損是老板的事”；現(xiàn)在多干多賺、少賺自己腰包癟，誰都坐不住了。

通過劃小單元、責(zé)任到人，員工開始像老板一樣關(guān)心起生意的成敗，企業(yè)利潤和員工利益真正綁在了一起。

2.數(shù)據(jù)下沉，每日經(jīng)營數(shù)據(jù)直達員工

為了讓一線真正能夠?qū)麧欂撠?zé)，光有責(zé)任和激勵還不夠，還要賦予他們看清戰(zhàn)況、及時決策的“武器”。

李博士團隊將經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)下沉到門店每一位員工。

以前，店員甚至店長對哪些商品毛利高、哪些費用過高并不清楚；現(xiàn)在，每個人每天都能看到自己負責(zé)區(qū)域的詳細數(shù)據(jù)：收入多少、支出多少，水電氣成本幾何，當(dāng)日利潤是盈是虧，一目了然。

借助這些實時數(shù)據(jù)，員工可以自主分析：賣什么賺錢，賣什么虧錢，心里一清二楚。

3.激勵即時，及時肯定每一份努力

人都有趨利心理，也渴望被認可。如果努力付出得不到及時回報和表揚，再熱情的人也會冷下來。

對此，李哲賢提出“激勵要下沉到當(dāng)天”。

他打了個比方：小孩子在家看電視學(xué)跳舞唱歌，如果父母在一旁拍手稱贊，小孩跳一天都不覺得累，因為他不斷得到了正反饋。

同理，在門店也是這樣——當(dāng)天業(yè)績達成，當(dāng)天就給予獎勵和表揚。

以往很多企業(yè)的激勵滯后且局限，僅獎勵所謂“關(guān)鍵人物”（如區(qū)域經(jīng)理、店長），普通員工往往感受不到。

現(xiàn)在，當(dāng)一線指標達標甚至超越時，團隊立刻慶祝、即時兌現(xiàn)獎勵，讓員工清楚地知道自己的努力被看見、被肯定。

正所謂“越肯定人，人才會重復(fù)類似的行為”——有了及時的正向刺激，員工自然更愿意持續(xù)賣力，形成良性循環(huán)。

4.賽馬不相馬，建立內(nèi)部競爭擇優(yōu)機制

過去企業(yè)往往由管理者“相馬”提拔人才，但主觀判斷難免有偏差，也受限于視野。

而通過”利潤中心增長系統(tǒng)”，企業(yè)可以“賽馬”：搭建一個公開公平的競技場，讓所有人跑起來，用業(yè)績數(shù)據(jù)說話。

李博士將這一機制應(yīng)用在超市門店的人才培養(yǎng)上：每個迷你利潤中心就是一條賽道，通過數(shù)字業(yè)績，很快可以看出誰是真正的經(jīng)營能手。

舉例來說，一個店有10個利潤單元，其中5個盈利突出、5個業(yè)績落后，那么公司會讓業(yè)績好的負責(zé)人“一拖一”，接管業(yè)績差的單元。

如此一來，強者愈強：原本只管一個貨區(qū)的員工逐步擴大戰(zhàn)果，到最后一個人可能負責(zé)了店里大半業(yè)務(wù)，而那些不稱職者則被“吞并”整合。

某員工從負責(zé)1個單元提升到負責(zé)2個、3個乃至10個單元時，他就具備了當(dāng)?shù)觊L的實力。

通過這種機制，公司涌現(xiàn)出一批批實戰(zhàn)型經(jīng)營人才：全員上陣、一決高下，自然跑出了真正的千里馬。

這比起過去管理層拍腦袋選“潛力股”要科學(xué)、高效得多，也給了每位基層員工公平晉升的機會。

5.迅速反應(yīng)，日清日結(jié)持續(xù)改善

在利潤中心模式下，經(jīng)營節(jié)奏被大大加快，每天都是一個周期。

“今日事，今日畢”成為鐵律：每天收盤后，門店立刻對當(dāng)天經(jīng)營狀況進行復(fù)盤分析。

好的經(jīng)驗馬上推廣，發(fā)現(xiàn)的問題立即改進；能現(xiàn)場整改的，當(dāng)天就整改，不能立刻解決的，也制定方案迅速跟進。

第二天所有人帶著改進措施再戰(zhàn)，當(dāng)天再評估效果，如此循環(huán)往復(fù)。

這種高頻反饋機制確保企業(yè)第一時間捕捉市場變化并作出調(diào)整，而不是等到月末季末才追悔莫及。

正是在這種“日清日高”的快節(jié)奏下，該連鎖企業(yè)僅用了不到3個月，就使原本虧損的數(shù)百家門店幾乎全部實現(xiàn)扭虧為盈（對于極少數(shù)選址失誤、確無扭虧可能的門店，公司也果斷關(guān)停止損）。

總體而言，通過以上組合拳，這家連鎖企業(yè)打通了從高管到基層的信息和利益鏈條，原本離心離德的員工隊伍重新擰成一股繩，過去難解的種種痛點（部門壁壘、員工懈怠、管理失效等）迎刃而解。

這正是”利潤中心增長系統(tǒng)”“知行合一、全員經(jīng)營”的魅力所在。

四、未來企業(yè)，不止于賺錢

經(jīng)過上述調(diào)整，企業(yè)盈利了、員工受益了，老板也松了一口氣。

然而在李哲賢博士看來，企業(yè)的目標不能止步于賺錢本身。

生存和盈利固然是企業(yè)的基石，但偉大的企業(yè)一定擁有更宏大的追求：在全球競爭中脫穎而出，成為行業(yè)標桿乃至世界級企業(yè)。

也因此，利潤中心增長系統(tǒng)被賦予了更長遠的使命——幫助中國企業(yè)打造長期競爭力，邁向世界舞臺。

李哲賢博士在構(gòu)建這套體系時，并非憑空想象，而是廣泛吸收了東西方管理思想的精華。

他坦言，”利潤中心增長系統(tǒng)”的理論淵源主要來自三個著名管理體系，也就是融入了“福特、豐田、京瓷”三家的管理智慧。

首先，借鑒福特的目標管理理念。福特汽車在工業(yè)史上率先把經(jīng)營目標層層分解落實，被視為現(xiàn)代宏觀管理（目標管理）的開端。

李博士引入這一思想，強調(diào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要像福特那樣設(shè)定清晰的增長目標并帶領(lǐng)團隊全力沖刺。

其次，采納豐田的精益生產(chǎn)思想。豐田以降低浪費、持續(xù)改進著稱，代表了一套微觀管理、精細化運營的方法論。”利潤中心增長系統(tǒng)”的許多日常改進和效率提升手段正與此異曲同工。

第三，融合京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”模式。阿米巴經(jīng)營將公司劃分為眾多小集體，每個阿米巴獨立核算盈虧、全員參與，被證明是一種激發(fā)員工主人翁意識的有效方式。

李博士將這種全員參與式經(jīng)營思想融入”利潤中心增長系統(tǒng)”，使之成為體系的靈魂一環(huán)。

他把上述三種來源稱為“三融合”：即融合福特的宏觀管理、豐田的精益管理、京瓷的阿米巴經(jīng)營于一體。

當(dāng)然，簡單相加并不能自動奏效。李哲賢指出，如果只學(xué)福特，會流于過度強制管理；只學(xué)豐田，可能缺乏長遠視野；單純照搬阿米巴，在中國也曾水土不服——問題在于沒有打通強管控與自主經(jīng)營的矛盾。

因此，必須將三者取長補短、合而為一，為中國企業(yè)打造定制的解決方案。

更關(guān)鍵的是，“三融合”之后還有“兩結(jié)合”：

其一，結(jié)合中國企業(yè)的實際情況。每家企業(yè)所處行業(yè)、規(guī)模體制千差萬別，咨詢方案絕不能生搬硬套。李博士團隊非常注重深入調(diào)研，根據(jù)企業(yè)所處的具體情境量體裁衣地設(shè)計實施方案。

其二，結(jié)合中國特有的人文氛圍。中國企業(yè)家和員工都有強烈的致富愿望，“企業(yè)要賺錢，員工也要賺錢”本是天然的利益共同體，但很多企業(yè)沒讓員工共享成果，導(dǎo)致雙方成了矛盾體。

“利潤中心增長系統(tǒng)”通過機制設(shè)計縮小這種“利益與認知的鴻溝”，讓老板與員工真正綁在一起，一榮俱榮、一損俱損。

在中國的人情文化下推動變革，既要立足數(shù)字和制度，也要考慮人心的凝聚，這也是哲賢咨詢方案的獨到之處。

通過“三融合+兩結(jié)合”，李哲賢博士打造出了一套扎根中國國情的企業(yè)變革方法論。

這套體系不僅幫助企業(yè)賺到錢，更重要的是幫助企業(yè)把錢賺得長久、賺得有格局。

李博士常說，他們的第一使命是為企業(yè)提供最優(yōu)的經(jīng)營解決方案，實現(xiàn)業(yè)績突破；而第二使命則是推動中國企業(yè)走向世界，行穩(wěn)致遠，邁入世界500強。

截至目前，他的團隊已輔導(dǎo)數(shù)百家企業(yè)完成跨越式增長，其中有6家從默默無聞成長為世界500強或行業(yè)龍頭。

這些成果印證了”利潤中心增長系統(tǒng)”的價值：它不僅為企業(yè)財報帶來漂亮數(shù)字，更為企業(yè)贏得了行業(yè)地位和長遠發(fā)展機遇。

五、結(jié)語

當(dāng)今商業(yè)環(huán)境風(fēng)云變幻，企業(yè)家若因循守舊，只會坐失良機甚至被時代淘汰。

面對未來的不確定性，中國的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)銘記：短期的權(quán)宜之計遠不足以保障企業(yè)基業(yè)長青。

市場劇烈變革之時，真正有效的是像”利潤中心增長系統(tǒng)”這樣的系統(tǒng)性變革——它不是頭痛醫(yī)頭的補丁，而是一套重塑企業(yè)文化與運作方式的戰(zhàn)略工程。

只有勇于擁抱變革、構(gòu)建長效的經(jīng)營管理模式，企業(yè)才能在低谷中蓄勢，在復(fù)蘇中騰飛，在全球競爭中立于不敗之地。

正如李哲賢博士所倡導(dǎo)的：“保增長、促增長、要增長”，但更要走得長遠。

相信在這樣的理念指引下，會有更多中國企業(yè)走出困境、走向世界。

排版| 米小白| 米禾輪值主編| 夏昆