管理者常因責任邊界模糊陷入困境，本文以“猴子管理法則”為核心，解析典型管理問題，分享甩掉“猴子”的實用技巧，助力管理者從救火隊長轉型為系統建造者。

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小藍的困境

小張迎面走來：“我遇到個問題，您看怎么辦？”

小藍匆忙回應：“讓我考慮一下，晚點告訴你?！?/p>

此刻，一只無形的“猴子”悄然從小張肩頭躍上小藍的背上。

幾天后，小張探頭問：“那件事考慮得如何了？”你猛然驚覺：本該ta完成的任務，已變成小藍的待辦事項。

這正是小藍的困境：團隊事務需全程緊盯，員工屢次犯錯需ta兜底，精力被消耗殆盡卻換來團隊效能低下。

當管理者淪為“救火隊長”，往往意味著責任體系的坍塌。

分析失控的管理困局

威廉姆·翁肯（William Oncken）的“猴子管理法則”揭示了一個殘酷現實：

管理者的時間守恒定律——下屬占用管理者的時間越多，管理者自主支配的時間就越少。

小藍的團隊暴露了典型癥狀：

• 環節依賴：員工每個步驟需管理者確認，問題一出立刻求助；

• 責任轉移：提醒過的工作仍出錯，最終由領導出面解決；

• 士氣低迷：管理者忙到窒息，團隊卻因缺乏決策權陷入停滯。

其根源在于責任邊界的模糊：當管理者說“讓我想想再答復”，猴子便跳到管理者的背上；當管理者要求“把資料發我分析”，十分鐘后郵件里的猴子又蹲在管理者的肩頭。

猴子本質是“雙方交談后的下一步行動”，管理者的最后一句話決定了它的歸屬。

如何甩掉別人的猴子？1. 鎖定猴子歸屬：用提問代替接管

當員工求助時，避免直接給答案。而是追問：

“你的解決方案是什么？”

“你認為需要哪些資源？”

“下一步計劃何時啟動？”

通過提問將思考權交還員工，如翁肯所強調：“除非下一步動作明確，否則對話不能結束?！?/p>

舉例：當員工反饋需要將客戶可以看到的產品頁面展示的客戶的名稱轉化為加密展示，因為客戶的名稱屬于敏感信息。

管理者反問：“客戶看到自己的名稱，影響是什么？存在什么風險問題？”員工開始思考隱藏客戶名稱可以解決問題嗎？頓悟需要重新和安全同事確認問題的根因是什么。

2. 建立流程護欄：讓猴子有跡可循

猴子歸屬模糊不定是員工主動性的天敵，需要將業務拆解為標準化流程：

• 事前：定義目標、權責、風險預案；

• 事中：設定關鍵檢查節點（非全程監控）；

• 事后：復盤機制與獎懲規則。

舉例：當員工接手一個項目，事前可以和員工一起制定項目目標，可以給員工提供有建設性的建議，但需明確項目執行人是員工；

事中在項目關鍵里程碑節點了解項目進展（最好是員工主動向管理者匯報進展）；

事后如員工負責的項目取得好的成果，可以給予表揚并視情況給予獎勵，如沒做好，可以和員工一起復盤并給出后續的改善建議。

3. 設置喂養機制：定期檢查不打擾

約定檢查時間：如“每周五同步進展”，避免隨時打斷；

聚焦猴子健康：檢查任務進展而非員工行為，生病猴子（風險）需提前干預；

消滅無效猴子：叫停無價值任務，避免資源浪費。

舉例：和員工約定每周五匯報項目進展，管理者在項目過程中識別到風險問題點，需要提前干預，和員工一起制定解決風險的方案，避免風險在后期引發更大的問題。

管理員識別到員工的任務與目標完全無關，需要叫停改任務。

4. 激活自驅力：讓員工認領“自己的猴子”

責權利捆綁：清晰界定崗位責任、決策權及收益；

培養ownership心態：“誰的猴子誰養，誰的問題誰解決”；

容忍試錯：如員工談判失誤，復盤后仍由其跟進挽回，而非領導接管。

舉例：項目過程中的細節問題，員工需要第一時間去響應解決，如員工在解決方案上遇到疑惑，管理者可以適當引導，提供可行的決策建議，幫助員工找到合適的解決方案。

管理者的終極命題：從救火員到系統建造者

真正的管理轉型需完成四大遷移：

1. 工作內容：從解決問題到定義問題本質（如客戶壓價實為價值認知偏差）；

2. 時間分配：50%戰略規劃、30%團隊培養、20%自我成長（非陷于事務）；

3. 能力結構：從事必躬親到設計機制（流程、激勵、沖突調解）；

4. 成功標準：從個人達標到團隊人效提升。

德魯克對此有深刻總結：“管理的本質是最大限度地激發和釋放他人的善意。”而激發善意的關鍵，是讓每個人背上屬于自己的猴子。

當管理者們停止兜底，員工的猴子終將成長為責任的脊梁——因為責任的重量，只能壓在想奔跑的人肩上。

本文來自微信公眾號：娜是產品經理，作者：Nana

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