所有固化的渠道形態(tài)都會(huì)消亡,但滿足消費(fèi)者本質(zhì)需求的價(jià)值鏈永不落幕。
2025年2月的杭州,主城區(qū)最后一家沃爾瑪門口掛出停業(yè)公告,同時(shí)一個(gè)屬于中國零售業(yè)的殘酷隱喻也開始浮現(xiàn):店內(nèi)層層疊疊的白標(biāo)價(jià)簽,恰恰堆砌出了大賣場(chǎng)黃金時(shí)代的墓志銘。
而沒落的另一端,是一場(chǎng)被稱作“胖改”的傳統(tǒng)商超自救活動(dòng):自2024年1月胖東來幫扶步步高伊始,一家親、萬家惠、潤興萬家等15家企業(yè)接連接入這股大潮。
但真正將這場(chǎng)試驗(yàn)推向高潮的是永輝超市。這家中國規(guī)模最大的商超企業(yè),曾靠“農(nóng)改超”顛覆了農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的格局,但在2021—2023年累計(jì)虧損超80億元后,卻試圖用“去永輝化”的方式完成自我救贖。
2025年1月,永輝金山萬達(dá)店經(jīng)歷“胖改”后重啟。消失的促銷堆頭、通透的貨架布局、占據(jù) C位的熟食烘焙區(qū),讓老顧客恍若置身胖東來。
不再像永輝的永輝,顯然獲得了資本市場(chǎng)和消費(fèi)者的選票:自2024年9月開始,永輝超市股價(jià)爆發(fā),一度漲超300%,而調(diào)改首店恢復(fù)營業(yè)當(dāng)天,單日銷售額也激增 13.9倍。但這場(chǎng)熱鬧的轉(zhuǎn)型背后,隱藏著中國商超的集體性焦慮。
當(dāng)大賣場(chǎng)黃金時(shí)代逝去時(shí),行業(yè)曾將頹勢(shì)歸咎于互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊,但當(dāng)阿里不再提新零售,胖東來交出單店最高年銷售額44.13億元、單店年平均利潤6100萬元的答卷,山姆、Costco憑會(huì)員店模式攻城略地,折扣店遍地開花時(shí),大家才驚覺:真正殺死傳統(tǒng)商超的從來都不是簡(jiǎn)單的線上線下之爭(zhēng),而是它們?cè)囈詨汛蟮摹白獭边壿嫛?/p>
“中小零售店經(jīng)營不善的緣由并不在大型超市的崛起,而是經(jīng)營方式落后于時(shí)代。”7-ELEVEn創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中這樣描述中小零售店的落幕,這個(gè)結(jié)論套用今天傳統(tǒng)商超的消亡也并不違和。
好在“永輝們”已經(jīng)意識(shí)到了這點(diǎn)。正如盒馬前CEO侯毅所說:“胖東來早在20年前就火了,無數(shù)人去學(xué)習(xí)過,之所以現(xiàn)在又火,是因?yàn)榻裉炝闶垡矝]路可走了。”
值得深思的是,當(dāng)消費(fèi)者沖著胖東來自營商品擁入賣場(chǎng)時(shí),這場(chǎng)以“去永輝化”拯救永輝的豪賭,究竟是找到了新的活法,還是陷入了模仿創(chuàng)新的牢籠?
大賣場(chǎng)困局,是渠道權(quán)力的瓦解
1995年,家樂福北京創(chuàng)益佳店開業(yè),為中國零售業(yè)帶來三重啟蒙:現(xiàn)代化動(dòng)線設(shè)計(jì)重塑空間效率;全球供應(yīng)鏈整合打開商品認(rèn)知;自助購物體驗(yàn)重構(gòu)人貨關(guān)系。
這種“超級(jí)市場(chǎng)+百貨商場(chǎng)”的混血形態(tài),一度填補(bǔ)了彼時(shí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的消費(fèi)真空。
但在“坐商”邏輯的支配下,大賣場(chǎng)逐漸偏離商業(yè)本質(zhì)——從“如何高效傳遞商品價(jià)值”異化為“如何最大化通道費(fèi)收益”,并最終演化出雙重枷鎖:
一是商品同質(zhì)化嚴(yán)重。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)筑起的高墻阻斷了創(chuàng)新血液,形成了寶潔、聯(lián)合利華10年不變的貨架霸權(quán)。與此同時(shí),便利店貨架只需一周時(shí)間就能完成新品上架。
二是價(jià)格體系扭曲。為覆蓋渠道成本,品牌定價(jià)虛高,讓“不促不銷”成為行業(yè)魔咒,也造就了荒誕的現(xiàn)實(shí):消費(fèi)者在賣場(chǎng)觸摸實(shí)體商品后,最終卻流向性價(jià)比更高的線上渠道。
顯然,大家也都看到了癥結(jié)所在,侯毅兩年前推進(jìn)折扣化改革時(shí)直言,“去 KA(大賣場(chǎng))模式是生死問題,沒有退路”。
轉(zhuǎn)型焦慮由此爆發(fā)。
永輝相繼孵化出紅標(biāo)店、綠標(biāo)店、精標(biāo)店、會(huì)員店、超級(jí)物種等多種店型,盒馬也不甘示弱,僅2019年就推出了盒馬 mini、盒馬小站等5個(gè)子業(yè)態(tài)。而這場(chǎng)零售變形記的背后,是對(duì)“規(guī)模=議價(jià)權(quán)”的盲目推崇。
當(dāng)黑標(biāo)店、mini店、X會(huì)員店在街頭混戰(zhàn)時(shí),消費(fèi)者看到的不是業(yè)態(tài)的迭代,而是一場(chǎng)自嗨式的渠道人格分裂。到頭來,動(dòng)銷疲軟、庫存積壓,業(yè)態(tài)創(chuàng)新反而成為加速衰亡的催化劑。
換句話說,沉迷于各種業(yè)態(tài)間的輾轉(zhuǎn)挪騰,是寄希望于用新方向、新增長(zhǎng)抹平舊模式的落后,用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略端的惰怠。
侯毅的發(fā)言揭開了行業(yè)遮羞布:“傳統(tǒng)零售業(yè)過去幾年被電商帶進(jìn)了坑里,忘記了零售的本質(zhì)。”所謂流量、數(shù)字化,終究只是錦上添花。
但顯然,這個(gè)曾顛覆中國零售業(yè)的龐大業(yè)態(tài),依然身披新時(shí)代的歷史使命,只是需要一場(chǎng)徹底的價(jià)值鏈重組:
在效率維度,Costco用4000個(gè) SKU(最小庫存單位)創(chuàng)造平均單店日銷售額超400萬元的神話,證明精選邏輯、極致供應(yīng)鏈、極致低價(jià)的殺傷力;在體驗(yàn)層面,胖東來則用細(xì)節(jié)重新定義服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)了對(duì)價(jià)格敏感度的降維打擊。
這場(chǎng)調(diào)改運(yùn)動(dòng),其實(shí)指向同一真理:渠道存在的唯一理由,是創(chuàng)造比直銷更高的綜合效率或體驗(yàn)。正如零售業(yè)百年演進(jìn)史揭示的底層規(guī)律:所有固化的渠道形態(tài)都會(huì)消亡,但滿足消費(fèi)者本質(zhì)需求的價(jià)值鏈永不落幕。
胖東來,反規(guī)模化的商業(yè)理想帝國
胖東來門店的保潔員擦拭貨架的專注神情堪比文物修復(fù)師,凌晨排隊(duì)的消費(fèi)者為網(wǎng)紅大月餅構(gòu)筑起10億級(jí)的單品神話。這些現(xiàn)象級(jí)奇觀構(gòu)成了胖東來的精神護(hù)城河。
這個(gè)被稱作“零售業(yè)麥加”的商業(yè)體,浸潤在“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的價(jià)值里:
1.在效率至上的年代,穩(wěn)抓線下體驗(yàn)
在澤盛創(chuàng)投合伙人黃海看來,當(dāng)電商平臺(tái)用算法將“多快省”推向極致時(shí),胖東來則在實(shí)體空間里,完成了對(duì)“好”的重新定義。
相比于傳統(tǒng)商超的貨架屬于進(jìn)場(chǎng)費(fèi)最高的品牌、電商的無限貨架困于搜索繭房,胖東來則是在剛需與驚喜間精準(zhǔn)地找到最佳平衡點(diǎn)——用覆蓋了茶葉、煙酒、金飾甚至藥品的1.5萬個(gè) SKU,讓消費(fèi)者不再是來完成購買任務(wù),而是探索美好生活的可能性。
以醋這一品類為例,就有蟹醋、壽司醋、涼拌醋、柚子醋、檸檬醋、保寧醋、紫林醋等超過30個(gè)SKU。
于是,當(dāng) Costco用4000個(gè) SKU創(chuàng)造極致效率時(shí),胖東來已經(jīng)從賣場(chǎng)進(jìn)化為城市第三空間——大爺大媽在這兒納涼話家常,父母帶孩子體驗(yàn)棉花玩偶 DIY(自己動(dòng)手制作)。身處這樣一個(gè)日均客流量超過 5A級(jí)景區(qū)的商業(yè)奇觀,讓人不禁感慨:“河南人有自己的迪士尼!”
2.在擴(kuò)張狂潮中,堅(jiān)守克制的美學(xué)
當(dāng)“永輝們”在全國鋪開千店網(wǎng)絡(luò)時(shí),胖東來卻選擇將單店投資強(qiáng)度提升至行業(yè)2倍。這種反規(guī)模化的戰(zhàn)略造就了三層壁壘:
第一,管理效率。
13家門店編織的網(wǎng)格化布局,是極致供應(yīng)鏈和管理效率的基礎(chǔ)。
第二,消費(fèi)信仰。
下架韭菜近2年,只因農(nóng)殘未達(dá)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn);寧可賠付900萬元關(guān)閉問題檔口,也不妥協(xié)食品安全。在產(chǎn)品上絕不讓步,最終將信任沉淀為消費(fèi)信仰。
第三,文化 IP。
當(dāng)消費(fèi)者自發(fā)成為朝圣者時(shí),胖東來成為不可復(fù)制的城市文化地標(biāo),這是任何財(cái)務(wù)報(bào)表都無法量化的無形資產(chǎn)。而2018年永輝在許昌斥資百萬元像素級(jí)復(fù)刻胖東來卻失利,恰恰印證了胖東來早已完成從企業(yè)到文化符號(hào)的一躍。
3.用人文關(guān)懷,將商業(yè)組織變?yōu)榫窆餐w
“胖東來的內(nèi)涵不是服務(wù)細(xì)節(jié),而是細(xì)節(jié)后面的人。”永輝副總裁、調(diào)改負(fù)責(zé)人王守誠如是說。而人的背后,是胖東來用30年澆筑出的人文系統(tǒng):
在物質(zhì)維度,每周二閉店、委屈獎(jiǎng)、不開心假等員工關(guān)懷制度,成就了胖東來離職率常年低于5%的行業(yè)奇跡。
在精神維度,于東來對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的支持和鼓勵(lì),暗藏在他在《走在信仰的路上》一書中所寫的“個(gè)性、自由、真誠、愛,讓生命永遠(yuǎn)走在自己喜歡的道路上”。這與通用電氣集團(tuán)原 CEO杰克·韋爾奇在自傳中的論述達(dá)成了共振,“公司給他們發(fā)了工資,充實(shí)了他們的錢包,但作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,你還需要充實(shí)他們的靈魂。你要體諒下屬,讓下屬的工作充滿意義”。
當(dāng)企業(yè)成為“讓員工成為更好的自己”的道場(chǎng)時(shí),商業(yè)組織就完成了向精神共同體的蝶變。
永輝變法,能否重組成功基因?
2024年5月,永輝團(tuán)隊(duì)拜訪胖東來時(shí),最令他們震撼的并非網(wǎng)紅大月餅的銷售奇跡,而是一個(gè)員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)地喊了于東來一聲“哥”,并跑過來跟他擁抱了一下。
“為什么在永輝,和相處了5年、10年的員工都沒有這種親切感?”他們因此意識(shí)到,這場(chǎng)變革遠(yuǎn)非硬件改造那么簡(jiǎn)單。
“關(guān)掉該關(guān)的店,改好能改的店,過程中保持輕松。”于東來給出的三句箴言,正在重塑這個(gè)零售帝國。這場(chǎng)調(diào)改圍繞三重維度展開:
其一,眼里有顧客。
傳統(tǒng)商超的貨架霸權(quán)正在消解:永輝調(diào)改店撤掉了強(qiáng)制動(dòng)線設(shè)計(jì)的堆頭,將收銀臺(tái)移至入口顯眼處,終結(jié)人找收銀臺(tái)的迷宮式體驗(yàn);商品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向需求導(dǎo)向,低線品牌批量淘汰,加入以前在線上、精品超市及屈臣氏才能買到的商品;拒絕促銷,堅(jiān)持天天平價(jià),把消費(fèi)者從比價(jià)中解放出來。
其二,眼里有供應(yīng)鏈。
對(duì)供應(yīng)商只有一個(gè)原則,就是成人之美。思考怎么跟供應(yīng)商一起創(chuàng)造價(jià)值,而不是去談判,于東來的供應(yīng)鏈哲學(xué)正在改寫永輝的采購標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)品質(zhì)優(yōu)先取代低價(jià)優(yōu)先時(shí),產(chǎn)業(yè)鏈上下游涌現(xiàn)出了微妙的變化:農(nóng)戶開始減少化肥用量追求風(fēng)味;供應(yīng)商自發(fā)提高品控標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)改不是要做孤家寡人,而是帶動(dòng)整個(gè)生態(tài)進(jìn)化。
其三,眼里有員工。
永輝也曾陷入窘境:照搬胖東來給稱重區(qū)員工配塑料凳的形式,但因?yàn)槿狈M織文化土壤,沒人敢坐,最終淪為擺設(shè)。
“因?yàn)槟銖膩頉]有為員工想過,只是從管理的角度去想”,全國管省局、省局管區(qū)域、區(qū)域管門店的管理架構(gòu)將一線員工壓縮成 KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))的執(zhí)行器。真正的變革不是配凳子,而是讓員工敢坐下。王守誠反思道。
當(dāng)永輝將員工幸福的優(yōu)先級(jí)列于營收之上時(shí),控制客流量、提前打烊等看似反效率的舉措,反而讓那些曾被算法壓縮的溫度,重新從貨架中生長(zhǎng)——顧客散稱巧克力時(shí),總拿不準(zhǔn)一斤是多少,往往需要反復(fù)稱重,員工就在那兒貼了“1斤≈44顆巧克力”的溫馨提示。
正如王陽明《傳習(xí)錄》所言:“初種根時(shí),只管栽培灌,勿作枝想,勿作葉想,勿作花想,勿作實(shí)想。”文化基因的培植遠(yuǎn)比制度移植更為關(guān)鍵。
然而,這場(chǎng)基因移植的排斥反應(yīng)也如影隨形:
第一,胖東來基因的嫁接,成為懸在永輝頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯劍。消費(fèi)者擁入調(diào)改門店搶購胖東來自營商品時(shí),背后是精神朝圣而非價(jià)值認(rèn)同。
當(dāng)顧客坦言是“沖著胖東來自營產(chǎn)品來的”,永輝面臨致命拷問:是借他山之石重塑自身,還是淪為胖東來的分銷商?品牌認(rèn)知的模糊化,甚至可能侵蝕永輝打造自有品牌的信任基礎(chǔ)。
如何與胖東來模式融合,培植出永輝新的組織文化基因,顯然是它未來的核心課題。
第二,規(guī)模魔咒的桎梏。
胖東來的區(qū)域性聚焦模式與永輝的全國版圖存在天然沖突。侯毅就曾公開表態(tài),胖東來是在許昌相對(duì)壟斷的高利潤支撐下出來的員工高福利,一旦換到充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)就難以為繼。
更深的困境來自管理半徑,當(dāng)區(qū)域總監(jiān)還在會(huì)議室研讀 PPT(幻燈片)時(shí),于東來正手把手教員工擦拭貨架。王守誠也坦言:“原來我們引以為傲的千店千億規(guī)模,現(xiàn)在同樣需要更多時(shí)間和努力來更正。”
永輝“尾大不掉”的組織結(jié)構(gòu),使得任何一項(xiàng)改革都需要更多的資源投入和更長(zhǎng)的調(diào)整周期。
第三,客群遷徙的風(fēng)險(xiǎn)。
調(diào)改后的永輝正在經(jīng)歷客群結(jié)構(gòu)巨變:全國化商超往往會(huì)覆蓋更大體量對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)群體,但“胖化”后的相對(duì)高價(jià),讓精打細(xì)算的銀發(fā)一族基本盤出現(xiàn)松動(dòng),熱衷打卡的年輕群體持續(xù)擁入。如何在品質(zhì)升級(jí)與原先的普惠質(zhì)價(jià)比之間找到新的平衡點(diǎn),關(guān)乎調(diào)改的可持續(xù)性。
終局猜想:在不可能的三角中尋找支點(diǎn)
永輝調(diào)改4個(gè)月后,吸引了名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億港元戰(zhàn)略入股,名創(chuàng)優(yōu)品此舉意味著將“打造中國版Costco”的想象投注于永輝。顯然,這場(chǎng)聯(lián)姻暗合零售業(yè)的終極命題即如何在規(guī)模、效率、體驗(yàn)的不可能三角中建立新秩序。
鈴木敏文的“假設(shè)—驗(yàn)證”法則或許能帶來啟示:“不存在一個(gè)靜態(tài)的單店模型,最優(yōu)單店模型是試出來的,是不斷迭代優(yōu)化的,而不是設(shè)計(jì)出來的。”
永輝的冒險(xiǎn),在于將區(qū)域長(zhǎng)期打磨成功的零售文化基因嫁接到全國性零售體系的巨大軀體上,這或許是商業(yè)最動(dòng)人的悖論:有時(shí),要先成為別人,才能找回自己。
“只有思想自由,才會(huì)有無窮的想象力和創(chuàng)造力”,當(dāng)胖東來天使城這句曾被無數(shù)鏡頭捕捉過的標(biāo)語浮現(xiàn)時(shí),這場(chǎng)始于貨架的革命,終將驗(yàn)證中國零售的另一種可能。
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