你有沒有過這樣的瞬間？

午飯時，辦公室里偶然聊起一位很久以前的老同事。大家回憶著他的豐功偉績，感嘆他曾經如何力挽狂瀾，如何是公司的“定海神針”?？稍掍h一轉，有人隨口一句：“哎，他現在在外面干得怎么樣？好像都沒什么消息了?！比缓螅掝}就自然而然地滑向了別處。

或者，你曾為了一個項目，徹夜未眠，把公司的事當成了自己的命。項目成功了，你被表彰，被贊譽。但幾年后，新人上位，新的項目啟動，你發現自己曾經奮斗的成果，被輕描淡寫地“迭代”了，你曾經的付出，也鮮少有人再提起。而那些你曾并肩作戰的“兄弟”，也漸漸只存在于微信的通訊錄里，變成了偶爾點贊的朋友圈。

你心里會有些隱隱的失落，甚至一絲涼意。你會想：“難道我曾經的付出，真的就這么不值一提嗎？”

張維迎教授一句“每個人終將會被他效力的組織遺忘”，像一盆冷水澆在了無數職場人的心頭。這句聽起來殘酷的話，精準地描繪了無數人內心深處那種“人走茶涼”的普遍悲涼。

但我想說，這份悲涼，更多時候，并非來自組織真的“無情”，而是我們把組織的行為邏輯，錯誤地類比成了生活中的人際關系。這，才是真正令人心碎的“類比的悲傷”。

一、悲傷從何而來：我們被“擬人化”的錯覺所困

我們從小被教育“感恩”、“忠誠”、“集體榮譽感”。進入職場，管理者也常常使用“家”、“兄弟”、“戰友”等詞匯來營造氛圍。這些詞匯是那么熟悉，那么溫暖，以至于我們不自覺地，將組織想象成一個有溫度、有記憶、懂情感的“人”。我們投入了大量的體力和精力，更重要的是，投入了真情實感——我們期待這種投入能換來如同家庭般的溫暖，如同手足般的情誼，甚至還有可能“功成身退，名留青史”一般地被銘記。

所以，當張維迎教授冷靜地拋出“遺忘”論時，我們第一反應不是邏輯的思考，而是情感上的被冒犯。那種深刻的失落感、不甘心，正是源于我們內心根深蒂固的期待——我們期待組織像人一樣具備“感恩”、“念舊”的“品德”。

這種認知上的“擬人化”錯覺，讓我們將“組織”這個復雜的系統，簡化為一個與人類似的個體。我們將人的道德觀念、情感模式、記憶機制，不假思索地投射到組織身上。這并非個人情感的脆弱，而是我們內置的認知系統，在處理“組織行為”時，自動套用了“人際關系”的模板。我們期待它懂得“情義”，懂得“回報”，于是，當它按照其自身的非人格化邏輯運轉時，我們便體驗到一種被辜負的“涼意”。

二、忠誠是行為，而非品德：組織沒有“情感賬戶”

這種“類比的悲傷”，恰恰在于我們將“忠誠”這個詞，從一個描述“行為”的詞，錯誤地拔高為一種“品德”的評判。我們期待組織像一個具備“感恩”、“念舊”這些美好“品德”的人格化實體。

然而，組織不是人，它沒有道德血液，只有效率和目標。

組織的本質，是一個目標導向的、資源整合的、非人格化系統。它的運行法則不是“情誼”，而是“效率”、“產出”和“迭代”。它沒有“情感賬戶”，只計算“價值賬戶”。

當我們談論“忠誠”時，我們常常誤解了它的真正含義。在組織語境下，忠誠首先是一種行為選擇，而非一種內在的品質要求。它是指在特定框架內，為達成組織目標而展現的高效、負責、與組織目標高度一致的行為模式。你忠誠于一份工作，是指你按時完成了任務，你在項目遇到困難時積極投入，你遵循了公司的規章制度。這都是“行為”層面的忠誠，是契約的履行與價值的交換。

品德，則是關乎個人內在的道德標準和價值觀，它更多作用于個人修養，是自我約束和自我實現的一部分。品德的培養，是個人長期主義的投入，但它不直接決定你在組織中的“可替代性”，也無法被組織“消費”或“遺忘”。將“行為”混淆為“品德”，是個人向組織進行不必要的情感超額投入，并設定了組織無法回應的“品德”期待。

組織“遺忘”某個個體或某個舊模式，并非出于“無情”，更不是對你“品德”的否定。這僅僅是其為了保持活力和競爭力，進行“新陳代謝”的必然結果。如同計算機系統升級，會“遺忘”舊的程序以適應新環境。你的人設、角色發生了變化，組織作為效率系統，自然會切換到下一個適應其目標的行為主體。

理解了這一點，你就能看清，‘人走茶涼’根本不是組織對你‘品德’的背叛，而是組織對你‘行為’結果的自然回應。你的人設、角色或階段性任務發生了變化，組織就會把資源和注意力投向新的重點。它不是不念舊，而是沒法念舊，也不需要念舊。

三、不類比，就不涼：重構你的職場判斷力

既然“類比”是悲傷之源，那我們應該如何真正面對組織？

首先，你需要引入“系統思維”。把組織看作一臺復雜的、追求效率的機器。它所有的行為，包括“遺忘”，都是其為了實現自身目標而設定的“系統功能”或“運行邏輯”，而非情感上的好惡。你作為其中的一員，關鍵在于你理解這臺機器的“運行原理”和“迭代邏輯”。它不是不感恩，只是它沒有這個“功能模塊”，也不以此為驅動。

其次，認識到你的“價值曲線”是動態變化的。個人在組織內的價值貢獻是一個不斷變化的曲線，你所能提供的“行為”價值也會隨著時間和環境變化。你需要時刻關注自己的“市場價值”和“可遷移能力”，而非沉浸在過去的貢獻和被銘記的期望中。組織對你的態度是“因變量”，而你的核心能力和不可替代性才是你真正可以掌控的“自變量”。你需要在組織中鍛煉的，是你識別系統、理解機制的“認知肌肉”，而不是鍛煉“忠誠度肌肉”。

然后，學會“主動管理”而非“被動期待”。

管理自己在組織中的“保鮮期”，主動學習、適應、進化，不斷更新自己的“行為價值清單”，而不是期待組織永遠“記得”你。建立清晰的個人與組織之間的功能性邊界，避免過度情感投入導致的失衡。運用“杠桿思維”——將組織視為一個平臺，去杠桿性地提升自己的能力、資源和市場影響力，而不是僅僅“效力”和“奉獻”。

所以，回到那句“人走茶涼”。當你不再把組織的“系統行為”，錯誤地類比成人的“情感品德”，當你真正認識到忠誠是特定情境下的行為選擇，而非一種要求被‘記住’的內在品質時——你還會覺得“涼”嗎？

當你抽離出這份錯誤類比的情感投射，你看到的將不再是“被遺忘的悲傷”，而是組織高效運轉的真實邏輯。而從組織的視角來看，這種“遺忘”并非冷酷，更是一種保持系統活力的必要機制。一個健康運轉的組織，必須不斷進行新陳代謝，吸納新生力量，迭代舊有模式。對“過去”的過度留戀或“情感綁架”，反而會成為其前進的阻礙。組織需要不斷清理冗余，騰挪資源，以適應外部環境的劇烈變化。那些被“遺忘”的個人，在組織眼中，更像是完成了階段性使命的“資源包”或“模塊”，當新的“資源包”或“模塊”更具適應性時，系統自然會選擇新的配置。這背后，是組織為了生存和擴張，所遵循的更高維度的“效率法則”和“權力邏輯”。權力迭代需要空間，新思想的生長需要肥沃的土壤，而“遺忘”舊的權威和模式，正是為新力量清除障礙、提供勢能。這無關對錯，只是其內在的運行規律。你抱怨“規則不公”，是因為你沒看清這場游戲的“底層算法”，它從不以個體的悲歡為轉移，只以自身的存續與增長為核心。而你真正應該忠誠的，是那份不可剝奪的“自我成長”和“核心能力”。它們是你真正的“價值錨點”，它們，才永遠不會“涼”。

——完——