2025夏季達(dá)沃斯論壇聯(lián)席主席，TCL創(chuàng)始人、董事長李東生

過去幾十年，以WTO主導(dǎo)的貿(mào)易投資自由化以市場為驅(qū)動，以效率為導(dǎo)向，推動了規(guī)?？涨叭蛸Y源流動與產(chǎn)業(yè)協(xié)作，顯著提升了全球經(jīng)濟(jì)效率。據(jù)統(tǒng)計，在WTO成立后的30年間，全球貿(mào)易總額持續(xù)增長，從1995年至2023年年均增長5.8%。全球化平均每年為全球經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)0.2個百分點。

然而，全球化在創(chuàng)造巨大財富的同時，也暴露了其內(nèi)在的局限性：由于國家和地區(qū)間的稟賦與能力差異，全球化帶來的利益分配并不均衡，導(dǎo)致地區(qū)發(fā)展失衡，全球化受到廣泛質(zhì)疑。這種失衡主要體現(xiàn)在兩個方面：

一是發(fā)達(dá)國家制造業(yè)空心化。全球化加速了制造業(yè)從發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致發(fā)達(dá)國家制造業(yè)就業(yè)崗位流失和產(chǎn)業(yè)空心化。以美國為例，制造業(yè)占GDP的比重從1970年的24%下降至2024年的9%。這種趨勢引發(fā)了發(fā)達(dá)國家對經(jīng)濟(jì)安全和社會穩(wěn)定的擔(dān)憂，甚至成為貿(mào)易保護(hù)主義抬頭的重要誘因。

二是發(fā)展中國家被長期鎖定在產(chǎn)業(yè)鏈低端。 跨國企業(yè)通常將勞動密集型生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，而將高附加值的研發(fā)、設(shè)計等環(huán)節(jié)保留在母國。這種分工模式雖然為發(fā)展中國家?guī)砹司蜆I(yè)機(jī)會，但也使其長期依賴低端制造，難以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。例如，許多東南亞國家雖然成為全球電子產(chǎn)品的重要生產(chǎn)基地，但在核心技術(shù)領(lǐng)域仍受制于人。

在全球經(jīng)濟(jì)重構(gòu)的背景下，如何兼顧效率與公平，成為新一輪全球化的重要議題。

首先需要明確的是，即便全球化進(jìn)入深度調(diào)整期，效率仍不可偏廢。在跨國企業(yè)長期推動下，通過技術(shù)轉(zhuǎn)移、產(chǎn)業(yè)投資和管理輸出等方式，全球化曾極大地提升資源配置效率，帶來了前所未有的經(jīng)濟(jì)增長與產(chǎn)品普惠。

但面對全球化的新形勢，跨國企業(yè)作為全球化的積極參與者，要重新審視自身的發(fā)展戰(zhàn)略，從單純追求效率轉(zhuǎn)向效率與公平并重，從輸出產(chǎn)品到與當(dāng)?shù)毓步üI(yè)能力，通過構(gòu)建本土化的產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈，惠及產(chǎn)業(yè)所在地的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展。

具體怎么做？“全球化即本土化”也許是可能的答案。TCL在進(jìn)行全球布局的同時，積極實踐本土化戰(zhàn)略，通過在關(guān)鍵市場和地區(qū)建立本地產(chǎn)業(yè)鏈，覆蓋產(chǎn)業(yè)投資、生產(chǎn)制造、技術(shù)研發(fā)和人才培養(yǎng)，與當(dāng)?shù)氐馁Y源稟賦、發(fā)展需求相結(jié)合，實現(xiàn)共生共贏。主要實踐有以下三點：

一是深化當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈配套，構(gòu)建本土化供應(yīng)鏈體系。目前許多跨國企業(yè)已將部分核心能力和產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，分布于多個國家或區(qū)域，推動本地研發(fā)、本土制造與本地市場深度融合，提升產(chǎn)業(yè)韌性與本地響應(yīng)力。TCL在海外建設(shè)制造基地時，會攜手上下游供應(yīng)商，建設(shè)海外供應(yīng)鏈中心，完善海外本土“部品配套+工業(yè)制造+倉儲物流”的全鏈條能力。以越南市場為例，TCL圍繞已有電視制造基地，在建設(shè)上游面板模組工廠，國內(nèi)零部件供應(yīng)商也跟隨出海，實現(xiàn)“隔墻供應(yīng)”。同時，我們也積極培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓?yīng)商。在波蘭，TCL建設(shè)了年產(chǎn)能超500萬臺的智能制造基地，并設(shè)立專注于人工智能和基礎(chǔ)科學(xué)的歐洲研發(fā)中心，深度鏈接當(dāng)?shù)丶夹g(shù)前沿與人才潛能，實現(xiàn)“從研發(fā)到市場”的全鏈條在地化。

二是賦能本地產(chǎn)業(yè)鏈升級，與當(dāng)?shù)毓步üI(yè)能力。企業(yè)不再只是輸出產(chǎn)品，而是更加注重與當(dāng)?shù)毓步üI(yè)能力、共享成果。我們在波蘭的制造基地，持續(xù)投資于自動化、智能化改造，就是對此路線的實踐。在巴西，與本地家電龍頭SEMP成立合資公司，引入先進(jìn)的自動化裝配系統(tǒng)與質(zhì)量控制體系。這樣的協(xié)作模式，不僅利于企業(yè)自身穩(wěn)健運營，更是推動所在國工業(yè)轉(zhuǎn)型、提升就業(yè)質(zhì)量與稅收的長效機(jī)制。我們與阿根廷企業(yè)Radio Victoria長達(dá)20年的合作是另一個典范，雙方共同拓展了家電、消費電子等多品類產(chǎn)品，共建合資工廠，深耕本國及周邊市場。彼此之間超越了商業(yè)合作，建立在“尊重、透明、誠實”基礎(chǔ)上的長期信任關(guān)系，實現(xiàn)跨文化、跨周期的共同成長。

三是創(chuàng)造更多社會價值，推動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會可持續(xù)發(fā)展。TCL海外制造基地分布在越南、印尼、印度、巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西等國家，不斷延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造大量就業(yè)機(jī)會。比如越南工廠目前已有七千余名本地員工，波蘭工廠每年也可給當(dāng)?shù)靥峁┘s800~1000個就業(yè)崗位。TCL還在海外多國布局營銷、服務(wù)體系與研發(fā)中心，為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造多樣化就業(yè)機(jī)會。目前TCL在美國雇傭本地員工超過150名，在法國、澳大利亞、日本等國雇傭本地員工均超過50名。

此外TCL在業(yè)務(wù)所在國均積極履行環(huán)境責(zé)任，秉持綠色低碳生產(chǎn)理念，保護(hù)當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)環(huán)境，助力當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。以巴西為例，TCL巴西工廠積極開展保護(hù)當(dāng)?shù)厣锒鄻有缘捻椖俊Ｔ谠侥?，TCL越南分公司與《勞動者報》攜手策劃舉辦公益活動，截至2024年，該活動累計捐贈金額已突破1億越南盾。

從今年2月開始，TCL正式成為奧林匹克全球合作伙伴，這不僅是全球化戰(zhàn)略的重要里程碑，也是我們對全球化價值的堅定守護(hù)。全球化浪潮關(guān)乎我們每個個體的命運。雖然目前的全球經(jīng)貿(mào)格局在經(jīng)歷深度調(diào)整期，但歷史已經(jīng)無數(shù)次證明，任何暫時的波折，都無法阻擋全球化洪流奔涌向前。而企業(yè)家所應(yīng)當(dāng)做的，是秉持長期主義信念，以穿越周期的戰(zhàn)略定力，肩負(fù)起推動全球化發(fā)展的時代使命，引導(dǎo)全球化走向更加公平、包容的未來。