01、把業(yè)務(wù)重新合到一起

阿里再次調(diào)整組織架構(gòu)。

6月23日，阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘發(fā)布全員郵件，全文200來(lái)字，言簡(jiǎn)意賅，傳遞出兩層信息。其一，將進(jìn)一步整合業(yè)務(wù)，餓了么、飛豬即日起合并入阿里中國(guó)電商事業(yè)群，兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人——餓了么董事長(zhǎng)兼CEO吳澤明、飛豬CEO莊卓然，繼續(xù)擔(dān)任當(dāng)前職務(wù)，但向蔣凡匯報(bào)。后者2024年11月起任阿里電商事業(yè)群CEO。

其二，如此整合的原因，是阿里“從電商平臺(tái)走向大消費(fèi)平臺(tái)的戰(zhàn)略升級(jí)”。未來(lái)，公司還將更多從用戶(hù)角度出發(fā)，優(yōu)化整合業(yè)務(wù)模式和組織形態(tài)。

此前，在“1+6+N”的業(yè)務(wù)框架下，餓了么歸屬的本地生活集團(tuán)，是“6”大業(yè)務(wù)板塊之一，飛豬則被歸入“N”。從目前來(lái)看，此番整合，不同業(yè)務(wù)間的壁壘將進(jìn)一步打破，試圖走向多方共贏。

“整合之后，便于餓了么的即時(shí)配送能力與淘寶閃購(gòu)業(yè)務(wù)深度融合，實(shí)現(xiàn)‘遠(yuǎn)場(chǎng)電商+近場(chǎng)零售’的全場(chǎng)景覆蓋。與此同時(shí)，飛豬的旅游產(chǎn)品能通過(guò)淘天龐大的用戶(hù)流量拓展銷(xiāo)售渠道，電商平臺(tái)也能借助旅游場(chǎng)景開(kāi)發(fā)‘旅游+購(gòu)物’的交叉營(yíng)銷(xiāo)模式。”海豚智庫(kù)創(chuàng)始人、電商分析師李成東對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》表示。

在李成東看來(lái)，阿里當(dāng)下的整合，沿用的是類(lèi)似于美團(tuán)的超級(jí)App邏輯，“最終淘寶成為超級(jí)App，而不是努力維持多個(gè)獨(dú)立平臺(tái)，尤其是無(wú)法自身盈利的業(yè)務(wù)”。最終，通過(guò)把外賣(mài)、旅游流量集中到淘寶，也有助于強(qiáng)化淘寶的地位，增強(qiáng)其應(yīng)對(duì)外部流量競(jìng)爭(zhēng)的能力。

在正式宣布整合前，阿里做過(guò)一次“測(cè)試”，由餓了么和淘寶攜手，打了一場(chǎng)不錯(cuò)的“閃購(gòu)戰(zhàn)”。

4月30日，淘寶天貓旗下的即時(shí)零售業(yè)務(wù)“小時(shí)達(dá)”，正式升級(jí)為“淘寶閃購(gòu)”，在淘寶App首頁(yè)以一級(jí)流量入口展示。《晚點(diǎn) LatePost》在報(bào)道中表示，此番合作，由電商業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)主要的外賣(mài)補(bǔ)貼費(fèi)用。而此前，淘寶做即時(shí)配送得自己找騎手，餓了么也從未獲得過(guò)淘寶首屏的流量加持。

合作的效果很明顯。阿里方面公布，截至6月23日，“淘寶閃購(gòu)”上線(xiàn)不到兩個(gè)月，淘寶閃購(gòu)聯(lián)合餓了么日訂單數(shù)已經(jīng)超過(guò)6000萬(wàn)。而不久前美團(tuán)方面曾回應(yīng)媒體稱(chēng)，“美團(tuán)外賣(mài)日均支付訂單穩(wěn)定在9000萬(wàn)量級(jí)以上”的數(shù)據(jù)基本屬實(shí)。這意味著，餓了么攜手淘寶，已經(jīng)把日均單量做到了美團(tuán)的2/3。在此之前，餓了么、美團(tuán)的市場(chǎng)份額長(zhǎng)期維持在3：7。

也因?yàn)槿绱耍I了么、飛豬迅速被整合進(jìn)電商事業(yè)群。

阿里過(guò)去在本地生活領(lǐng)域折騰多年，但效果一直算不上太好。究其原因，過(guò)去，阿里本著擴(kuò)大消費(fèi)觸點(diǎn)的原則，讓各個(gè)業(yè)務(wù)各自為營(yíng)，雖說(shuō)業(yè)務(wù)數(shù)量多，但本質(zhì)上是弱弱聯(lián)合，談不上優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，也談不上“高頻帶動(dòng)低頻”。

如今，餓了么代表的即時(shí)零售、飛豬代表的在線(xiàn)旅游、淘天代表的電商業(yè)務(wù)，被整合進(jìn)一個(gè)大的框架，業(yè)務(wù)分開(kāi)的阿里又合到了一起。三者能彼此帶動(dòng)業(yè)務(wù)，也能聚合流量，阿里算是找準(zhǔn)了戰(zhàn)斗姿勢(shì)。

02、合久必分，分久必合

在阿里內(nèi)部，“1+6+N”已經(jīng)很少被提及了。此次餓了么、飛豬并入電商事業(yè)群，更是從實(shí)質(zhì)上宣告大集團(tuán)模式的重啟。

一直以來(lái)，阿里都熱衷于通過(guò)組織變革提升管理效能，在“集權(quán)”與“分權(quán)”之間來(lái)回切換。

2012年，阿里提出“One Company（一個(gè)公司）”目標(biāo)，并設(shè)立了七大事業(yè)群。不久后，發(fā)現(xiàn)該管理模式不適合業(yè)務(wù)繁多的阿里。于是，又設(shè)想讓公司“微小化”，建立一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)”。

之后，更典型的是圍繞“中臺(tái)”的一系列變革。比如隨著流量紅利接近尾聲，阿里把重點(diǎn)從前線(xiàn)孵化產(chǎn)品轉(zhuǎn)向不同業(yè)務(wù)之間協(xié)同，“做厚中臺(tái)”成為關(guān)鍵詞。之后中臺(tái)和前臺(tái)業(yè)務(wù)出現(xiàn)脫節(jié)，又提出中臺(tái)“輕薄化”。再后來(lái)，又提出多元化治理戰(zhàn)略，進(jìn)行“1+6+N”分拆......

有觀點(diǎn)認(rèn)為，阿里一系列組織動(dòng)作背后，指向了權(quán)力的集中和分散。其邏輯是，不斷在業(yè)務(wù)獨(dú)立性和協(xié)同性之間找到平衡，應(yīng)對(duì)不同的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

眼下，阿里重回“集權(quán)”制，為的是捏緊拳頭打幾場(chǎng)仗。5月，吳泳銘在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖，號(hào)召全體阿里人“回歸初心，重新創(chuàng)業(yè)”，并表示集團(tuán)將會(huì)以飽和式投入的方式，聚焦幾大核心戰(zhàn)役，且這些關(guān)鍵戰(zhàn)役將由多個(gè)業(yè)務(wù)方共同參與，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)項(xiàng)。

其所說(shuō)的關(guān)鍵戰(zhàn)役，應(yīng)該包括AI。畢竟，在當(dāng)前的這輪AI競(jìng)賽里，大手筆投錢(qián)是必然的，需要集團(tuán)兜底，源源不斷提供技術(shù)和資金支援。當(dāng)然，應(yīng)該也包括電商和本地生活。

無(wú)論是京東高舉高打相繼進(jìn)入外賣(mài)、酒旅賽道，還是美團(tuán)積極應(yīng)戰(zhàn)，無(wú)不在向外界傳遞一個(gè)信息：本地生活已經(jīng)成了巨頭們爭(zhēng)奪的高增長(zhǎng)蛋糕。

一方面，本地生活是一個(gè)規(guī)模超萬(wàn)億元，但滲透率相對(duì)較低的賽道。對(duì)于增長(zhǎng)放緩的互聯(lián)網(wǎng)玩家而言，該賽道意味著增長(zhǎng)的可能性。另一方面，本地生活的兩個(gè)代表性業(yè)務(wù)——外賣(mài)和酒旅，一個(gè)剛需高頻，另一個(gè)毛利率高，都能講出好聽(tīng)的故事。

隨著阿里攥緊拳頭發(fā)力本地生活和電商，蔣凡管轄的業(yè)務(wù)范圍也進(jìn)一步擴(kuò)大。

2024年11月，阿里發(fā)布內(nèi)部信，宣布將成立涵蓋淘天、阿里國(guó)際等核心電商業(yè)務(wù)的“阿里電商事業(yè)群”，形成覆蓋國(guó)內(nèi)外全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)集群，由蔣凡任CEO。蔣凡也重回阿里集團(tuán)的權(quán)力中心。

如今，餓了么、飛豬并入阿里電商事業(yè)群，歸蔣凡一并管理，其管理權(quán)限范圍再次擴(kuò)大。

（作者 |林木，編輯 |吳躍，圖片來(lái)源 | 視覺(jué)中國(guó)，本內(nèi)容來(lái)自財(cái)經(jīng)天下WEEKLY）