把家業(yè)傳下去是絕大多數(shù)民營老板的追求，然而，近些年來，民營老板圈里卻流行起了一種新的趨勢，那就是“傳公司不如傳現(xiàn)金”。

近日，上市公司宏輝果蔬創(chuàng)始人黃俊輝就把公司賣了，而在此之前，他已經(jīng)精心培養(yǎng)了兒子14年，兩年前才剛把兒子親手扶上了董事長之位。

黃俊輝對兒子黃暕的培養(yǎng)不可謂不精心，黃暕高中畢業(yè)就去了加拿大鍍金，在多倫多大學(xué)獲得了學(xué)士學(xué)位后就馬不停蹄地回國進(jìn)入家族企業(yè)鍛煉。

鍛煉的模式是先從下到上走一遍，宏輝果蔬是賣蔬菜瓜果的，黃暕就從初級業(yè)務(wù)員開始，然后業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)經(jīng)理、副總經(jīng)理，最后是總經(jīng)理兼董事長。

從初級業(yè)務(wù)員到總經(jīng)理兼董事長，黃暕用了8年的時間，這在民營企業(yè)二代接班人中算長的了，不像好多二代一上手就是副總經(jīng)理，直接開始指點江山。

然而，就在黃暕上任董事長兩年后，一切看似正在少主的帶領(lǐng)下如火如荼展開的時候，黃俊輝卻突然終止了交班，把家族產(chǎn)業(yè)換成了12億現(xiàn)金。

黃老板踐行的，正是“傳公司不如傳現(xiàn)金”的傳承新潮流，而背后的邏輯可能并不是接班人合不合格的問題，而是還沒正式交班呢，家族產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始撐不住了。

宏輝果蔬，業(yè)如其名，主要經(jīng)營水果蔬菜批發(fā)，直白點說就是中間商，這個生意曾經(jīng)很好做，但隨著電商、直播的迅猛發(fā)展，如今所有行業(yè)都在去中間商，經(jīng)營越來越難。

實際上，宏輝果蔬的誕生本身就有時代紅利的背景，但在后來時代的發(fā)展浪潮中，因自己沒能緊跟住時代的步伐，以致于如今開始出現(xiàn)危機(jī)。

黃俊輝是汕頭人，本來是學(xué)醫(yī)的，80年代先后在佛山三水衛(wèi)生院、汕頭中心醫(yī)院都工作過，而且，黃俊輝是外科醫(yī)生，收入完全不愁。

那這么好的工作，為啥會看上批發(fā)水果呢？

曾經(jīng)黃俊輝接受記者采訪的時候說，是因為當(dāng)?shù)剞r(nóng)村來看病的窮人打動了他，他想帶著這些窮人致富。

或許黃老板說的話是真心的，但肯定不能排除另一個重要的因素，人都是趨利的，很顯然，批發(fā)水果一定比當(dāng)外科醫(yī)生更掙錢。

眾所周知，85年以前，農(nóng)民地里種出來的東西是不允許自由買賣的，都由國家統(tǒng)一定價、統(tǒng)購統(tǒng)銷，要想種點水果蔬菜啥的賣錢都得偷偷摸摸的。

但85年之后，隨著統(tǒng)購統(tǒng)銷制度的終結(jié)，普通老百姓就可以正大光明地賣了，有頭腦的，則開始包別人的地來種。

當(dāng)然，也不是馬上就完全放開了，從上層制度宣布到各地落實執(zhí)行肯定還需要一個過渡時間，尤其對于果蔬這種民生產(chǎn)品，更是馬虎不得。

以前是國家定價，即使供不應(yīng)求，也可以保障價格的穩(wěn)定，而這一旦放開，就可能造成價格膨脹，從而影響城鎮(zhèn)居民的生活穩(wěn)定。

于是，為了平衡老百姓自由買賣以及通脹之間的矛盾，一種叫“雙軌制”的定價方式就出現(xiàn)了，簡單說，就是保留一定的國家定價收購量，而這之外的，農(nóng)民就可以自己做主了。

實際上就是計劃和市場雙重存在，計劃內(nèi)的國家統(tǒng)一定價，計劃外的農(nóng)民自己定價。

其實，那個年代不只農(nóng)產(chǎn)品有“雙軌制”，幾乎所有品類都有，在80年中到90年代中，“雙軌制”在我國經(jīng)濟(jì)體制從計劃轉(zhuǎn)向市場的過程中起到了重要作用。

而到了1992年，農(nóng)產(chǎn)品的價格管控進(jìn)一步松動，尤其水果，在以廣東為代表的南方省份已經(jīng)幾乎全面放開。

但全面放開只是解決了果農(nóng)的自主定價問題，流通環(huán)節(jié)成了最大的阻礙，彼時交通運輸落后，保存手段也粗糙，比如廣東水果拉到東北，可能損耗率高達(dá)30%。

另外，由于缺乏中間的消息交流機(jī)制，老百姓該種什么不知道，該賣到哪里也不知道，這些流通相關(guān)的問題使得國家大力鼓勵發(fā)展果蔬流通企業(yè)，黃俊輝正是在這樣的背景下棄醫(yī)從農(nóng)的。

如前所說，宏輝果蔬定位于B端的批發(fā)，業(yè)務(wù)流程大概是，從自家基地或者合作農(nóng)戶那里采購水果，然后分選、包裝，再通過倉儲及冷鏈送達(dá)B端客戶。

這類流通性果蔬企業(yè)，曾經(jīng)是的“菜籃子”工程中的主力擔(dān)當(dāng)，既為城市居民的生活做出了貢獻(xiàn)，也在政策支持下獲得了豐厚的回報。

不過，僅限于在果蔬類電商還未興起的時候，沒有電商，生存空間是足夠的，主要競爭僅來自于同類流通企業(yè)，大家搶果源、搶客戶。

但隨著果蔬類電商的發(fā)展，上下游都成了競爭者。

在上游，果農(nóng)開個直播就能自己賣貨，利潤還更高，在下游，小客戶都可以直接和源頭談拿貨了，兩頭都在擠壓作為中間商的流通企業(yè)的空間。

空間小了，流通企業(yè)之間的價格競爭也就變得血淋淋了，一個直接的結(jié)果就是毛利率大幅下降。

如上圖是宏輝果蔬2013-2024年的毛利率變化趨勢，2025年一季度的毛利率更是跌到了歷史最低點6.86%。

另外，為了搶B端客戶，宏輝果蔬大量提供賒銷服務(wù)，也就是，先供貨，對方賣了之后再給錢。

上圖是宏輝果蔬的應(yīng)收賬款增長趨勢，尤其2020年以后，應(yīng)收賬款增長非常迅猛，但與此相對的是，2020-2024年的營收規(guī)模并沒有明顯的增長。

具體來說，2020年營收9.6億，應(yīng)收賬款3.5億，2024年營收10.8億，應(yīng)收賬款7.4億，這意味著，宏輝果蔬是靠著賒銷的方式才保住了市場規(guī)模。

然而，上游采購端卻又幾乎都是現(xiàn)款現(xiàn)貨，同樣以2024年為例，宏輝果蔬的應(yīng)付賬款僅有6100萬，與應(yīng)收賬款形成鮮明對比。

一邊要拿現(xiàn)錢去采購，另一邊卻把貨賣出去收不到錢，資金的不對稱就使得宏輝果蔬不得靠借款支撐，某種程度上來說，宏輝果蔬已成了一家靠借錢度日的企業(yè)。

宏輝果蔬的這道難題，黃俊輝早就發(fā)現(xiàn)自己不會做了，從2020年起，黃俊輝家族就開始了減持套現(xiàn)，合計落袋了3個多億。

然后2023年，剛滿60歲的黃俊輝就準(zhǔn)時退休，把董事長、總經(jīng)理的位子都交到了兒子黃暕的手上，看看在公司歷練了多年的兒子有沒有解題方法。

可惜，兒子黃暕掌權(quán)兩年不僅毫無改觀，仍然繼續(xù)惡化，于是，黃俊輝果斷賣掉控制權(quán)，變現(xiàn)了8個多億。

就這樣，黃俊輝把家族產(chǎn)業(yè)變成了12億現(xiàn)金。