越來越多的人投身保險銷售，可不是為了保險普及造福大眾，非常簡單直接的原因就是賺錢，為了賺取不菲的保險傭金。

現在這塊蛋糕銀行也看上了，因為銀行的凈息差越來越低，急需中收來填補收入和利潤，既能滿足客戶需求又能增收的保險無疑是很好的中收增長點。但保險公司和銀行都滿意的情況下，賣保險這事兒，恰恰把一線的客戶經理和客戶這兩個最重要參與者忽略了。

留給銀行一線客戶經理的只有指標！

銀行保險代理年入萬億，但客戶經理們拿著任務指標賣保險時，并沒有學習主動性，所以造成了既不懂產品也不敢解釋的尷尬情形，而最重要的傭金早已被銀行當作中收提前裝進腰包。這樣的合作模式已經把在銀行柜臺銷售的保險產品也搞臭了，總感覺賣不掉的保險產品才會選擇在銀行渠道銷售。

“阿姨，這款產品和存款差不多，收益還更高。”某銀行網點里，理財經理熱情地向一位老年客戶推薦增額終身壽險產品。老人以為自己在辦存款，直到兩年后急用錢才發現買的是保險，退保損失近萬元。類似“存款變保險”的糾紛在銀保渠道屢見不鮮。

2023年，中國銀行業保險代理保費收入達14561億元，同比增長13.45%。在低利率環境下，增額終身壽險等儲蓄型產品理應占據C位，分紅險也應該成為理財新寵，但現實是人們對于銀行銷售的保險還是敬而遠之。

銀行在凈息差持續收窄的壓力下，將代銷保險視為中間業務收入的救命稻草。但銀行賺了中收，卻丟了專業服務能力。

核心是因為銀行代銷保險的傭金大頭都進錯了口袋。

01、萬億市場的崛起與嬗變

銀行代銷保險業務已成長為萬億級市場。2023年，中國銀行保險代理保費收入達到14561億元，同比增長13.45%。這一亮眼數字背后，是銀行在凈息差持續收窄下的主動轉型。

低利率環境下，儲蓄型保險產品成為銀行主推對象。預定利率2.5%的增額終身壽險產品被理財經理們營銷成為“比三年期定存更有性價比”的選擇。而采取“保底+浮動收益”模式的分紅險產品，則成為銀行新的發力方向。

銀行保險產品結構呈現高度同質化特征。主要上市保險公司近三年銀保渠道保費收入增幅超過15%，但產品集中在增額終身壽險、年金險、分紅險等具有理財屬性的類型上。

監管政策也在為銀保合作松綁。2024年5月，國家金融監管總局發布新規，取消銀行網點合作保險公司數量不超過3家的限制，允許“一對多”合作。此舉豐富了銀行銷售保險產品的貨架，為中小保險公司打開了渠道大門。但“報行合一”政策重塑了銀保利益分配格局。監管要求傭金等實際費用必須與備案材料保持一致，銀行代銷期繳保險返傭從過去的15%-17%降至3%-5%。這直接導致多家銀行一季度手續費及傭金凈收入同比下滑超過10%。

02、指標驅動導致專業服務缺失

任何一家有代銷保險的銀行網點，可以沒有產品全面介紹和培訓，也可以沒有銷售激勵機制，但保險銷售任務是必須扎扎實實的層層分解到人的。

某農商銀行在2025年“旺季營銷活動”中，僅用7天就營銷47筆保險業務，完成一季度任務的64.4%。其秘訣在于，每天晨夕會分析保險業務進展，分享經驗做法，營造“比學趕超”氛圍。

任務壓頂，培訓缺失是目前銀行代銷保險的現狀。銀行雖聯合保險公司進行一對一營銷培訓，但內容多聚焦“營銷話術”而非產品本質。理財經理們被訓練成銷售高手，而非保險顧問。保險的核心價值被銀行忽略。保險產品除理財功能外，還具備風險保障、長期規劃等獨特價值。這些需要專業講解的服務內容，在銀行銷售過程中往往被簡化為“收益對比表”。

南開大學金融發展研究院院長田利輝指出，投資者購買分紅險產品需要仔細閱讀條款，特別是分紅的計算規則和保證收益部分；需要評估自身風險承受能力；還需了解管理費、手續費等費用結構。這些專業服務在指標驅動的銀行銷售中幾乎不可能實現，能主動提醒客戶保險產品不是銀行存款的客戶經理已經算是稱職。

“返傭”變“中收”的利益錯配加劇了這一問題。保險公司支付給銀行的傭金，被銀行整體計入中間業務收入，而一線銷售人員只得到任務指標。上述農商銀行的經驗暴露了行業現狀，將存款、小貸營銷與保險產品營銷“深入融合”，實則是交叉銷售的話術包裝。

03、傭金困局是權責錯配的利益分配機制

銀行代銷保險的傭金分配矛盾根深蒂固。保險公司傳統上給予銷售人員豐厚傭金，因其需要掌握專業知識、營銷產品價值并負責后續服務。但在銀保渠道，這些傭金被銀行作為“中收”整體收入囊中。

監管重拳整治傭金亂象。2024年1月，保險業協會下發倡議書，明確要求，嚴格規范傭金支付管理，在產品報備列明的傭金上限內支付，不得向銀行代理渠道以出單費、信息費等名義支付傭金以外的費用，嚴禁坐扣傭金。這些規定雖遏制了機構間的不正當競爭，卻未解決銀行內部的激勵錯配問題。一線客戶經理承擔銷售指標壓力，卻無法獲得與其服務價值相匹配的回報。

銀行與保險公司在專業能力上的鴻溝日益擴大。保險公司銷售人員需通過專業資格考試，持續接受培訓，而銀行理財經理同時銷售數十種金融產品，對保險的理解只能停留在表面。后果顯而易見，客戶經理要么主動誤導，將保險包裝成存款或理財產品。要么被動回避，對保險期限、退保損失等關鍵信息含糊其辭。當客戶發現問題時，銀行推給保險公司，保險公司則稱“銷售過程由銀行負責”。

干活的人啥都沒得到，這活兒能干得好么？

04、重塑銀保渠道的價值鏈

解決銀行賣保險的返傭困境，需要根本性重構價值鏈。將一線客戶經理視為“合伙人”而非簡單的任務執行者，是破局關鍵。

必須要清晰認知，一線客戶經理才是核心價值，賣保險這事兒，賣的是專業和服務，這樣才能得到客戶滿意，不然這事兒早晚黃。

可以說，保險在大眾中名聲主要是給銀行代銷給搞黃的，至少我家一聽說老人在銀行買保險的，必定是要求回去退保險，不然又覺得給騙了。

傭金分配向一線傾斜。銀行應建立透明激勵機制，將保險傭金大頭分配給直接服務客戶的客戶經理。與其將傭金計入機構中收，不如將其視為服務成本，回饋給創造價值的人。權責利統一的設計至關重要。客戶經理獲得更高傭金的同時，需承擔專業培訓考核和服務質量責任。上述農商銀行模式可升級為，在“經驗分享”基礎上，增加產品知識測試和客戶滿意度考核。

此外專業能力建設不可或缺，銀行需與保險公司共建培訓體系，不僅要教“營銷話術”，更要深入解析產品條款、保障功能和服務流程。理財經理應當理解，增額終身壽險的保障本質是什么？分紅險的浮動收益如何實現？年金險如何滿足養老需求？監管政策已為專業化轉型鋪路。新規要求保險公司確保在合作區域內具備線下服務能力，這應延伸至銀行銷售環節，銀行網點銷售保險產品的人員必須具備相應資質和專業能力。

保險的返傭不能都進到銀行的中收去，但也不能簡單成為客戶經理的增收產品。

保險最后能讓客戶滿意，還是要賣給合適的人。所以建立服務跟蹤評價機制也是非常重要的。每筆保險銷售都應有客戶評價渠道，將服務滿意度與客戶經理績效直接掛鉤。福建金融監管局要求的“明示各類息費支出和綜合融資成本”，應擴展為全面透明的服務標準公示。

某股份制銀行的理財經理坦言：“目前銀行的主推產品是分紅型的增額終身壽險，這類產品除了2.5%預定利率保證收益之外，還有分紅，組合下來收益還不錯。”但有多少客戶真正理解“分紅的不確定性”？又有多少理財經理能講清保險保障功能與理財收益的關系？

當銀行把傭金當作中收鎖進抽屜，卻把風險敞在了柜臺上，這種矛盾是始終不會得到解決。

解決返傭問題不僅是利益分配，更是銀行從“銷售渠道”向“專業顧問”轉型的必經之路。未來銀保合作的成功標志，或許不再是保費規模，而是客戶手持保單時那聲真誠的“謝謝”。

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