“以前穿一雙鉤子是多么神氣，現在狗都不穿！”

6月27日，耐克披露2025財年業績（2024.6-2025.5），全球各區均有下跌，大中華區跌幅最大，全年收入65.86億美元，降幅達到13%。

對比上個財年，耐克在華少進賬的數額，高達9.59億美元，約在70億人民幣左右。今年3-5月，耐克下滑加速，14.8億美元的收入，萎縮約兩成。

事實上，自新疆棉事件開始，便是耐克在中國市場走向衰落的開始。這個曾經輝煌的運動服飾帝國終究開始它的黃昏。

站在中國市場對立面

耐克犯的第一個大錯就是站隊。

自2021年"新疆棉"事件引發輿論風波以來，國際運動品牌在中國市場的處境發生了顯著轉變。以耐克為代表的海外品牌因卷入政治化爭議，其商業版圖在中國市場逐漸褪色——從線下門店客流銳減、庫存積壓，到市場份額被本土品牌悄然蠶食，曾經傲視群雄的商業帝國正面臨前所未有的挑戰。

財報數據直觀映射出這種變化：2022財年耐克大中華區營收同比驟降13%，與前一年24%的增幅形成強烈反差；盡管2024財年出現8%的溫和復蘇，但已難復昔日輝煌；而到了2025財年，12%的跌幅更使其成為全球表現最疲軟的市場。

可怕的是，競爭對手也充分貫徹了“趁你病要你命”。

這場商業格局的重構，為國產品牌創造了歷史性機遇。李寧、安踏等本土品牌以堅定的文化立場為基石，通過持續的技術創新與設計突破，成功將"國貨"標簽從情感認同升級為品質背書。

當安踏的氮科技中底、李寧的?輕彈科技在性能參數上比肩國際水準，當特步160X系列馬拉松跑鞋在國際賽事嶄露頭角，當鴻星爾克以親民價格提供專業級運動裝備，消費者開始用實際行動重新定義"高端"——這不再等同于外國商標，而是指向更懂本土需求、更具性價比的創新產品。

產線轉移，品質下降

之后，為了降低運營成本，耐克又犯了第二個大錯——越南制造。

當耐克深陷銷量持續下滑的泥沼，將部分生產線向東南亞轉移的舉措看似是應對危機的“自救良方”，實則是一步暗藏風險的險棋。越南、印尼等東南亞國家成為其新的產能承載地，耐克試圖通過勞動力成本優勢重拾利潤空間。

但市場卻用最直接的方式給出了否定答案——社交媒體上消費者對產品質量下滑的聲討聲浪漸高。有網友表示，兩雙同級別的碳板跑鞋，到手價都是900左右，耐克的才300多公里前面已經開膠了，特步的1300多公里了還沒有什么很大的毛病。

公司戰略層面的激進變革同樣陷入“自我設限”的怪圈。前任CEO約翰·多納霍主導的直營渠道改革，以近乎“斷腕”的姿態將全球零售合作伙伴從2018年的3萬家銳減至2024年的不足1萬家，本意是通過削減中間環節提升利潤率、強化品牌掌控力，卻意外斬斷了觸達消費者的關鍵觸角。

其線下門店的密集關閉導致品牌曝光率斷崖式下跌，而數字渠道的建設又未能及時填補流量缺口，最終形成“線上不溫不火、線下門可羅雀”的尷尬局面。

產品端的雙重困境更將耐克推入進退維谷的境地。貿易摩擦帶來的關稅成本壓力，迫使品牌在“提價轉嫁成本”與“加速產能外遷”間艱難抉擇，但無論選擇哪條路都暗藏危機：前者直接削弱了價格競爭力，后者則因“越南造”的品控問題進一步打擊消費者信心。

而這種兩難選擇最終在核心業務上集中爆發——曾經撐起半壁江山的鞋類業務全球銷量下滑13%，Air Force 1和Dunk等經典系列跌幅超20%；服裝品類雖相對“抗跌”，卻也難逃12%的衰退；就連旗下匡威品牌也陷入18%的營收暴跌，多品牌運營戰略遭遇前所未有的挑戰。從生產線遷移到渠道重構，從定價策略到品控管理，耐克正為每一個戰略誤判付出沉重代價。

而耐克的衰退也昭示著：那個靠LOGO就能躺賺的時代徹底過去了