當年“高端廚電”已夢想成真，未來“高端全場景廚房”夢想正悄然開啟，方太、老板，或者還有誰，能率先讓這一夢想落地？廚電產業的未來，不只是在于廚電設備的存量煥新和更新迭代，還在于廚房空間秩序和品質生活的再造。這是一個更大的舞臺，更充滿更多的未知與挑戰。

楊嘉撰寫

方太與老板，作為中國廚電行業專業化企業的“兩面旗幟”，一直會被市場分析人士和觀察家們，參照大家電行業的兩面旗幟海爾與美的，進行對標式分析。比較有代表性的，普遍認為方太是大家電行業的海爾、老板則是大家電行業的美的。

為什么這么說？原因很簡單，長期以來，方太在廚電行業看似憑借“差異化的產品力和科技化的品牌力”引領和競爭，背后卻是獨創的中西合璧管理文化和管理手段驅動。同樣，老板在廚電行業當年憑借大吸力油煙機的定位理論，以及后期在其它品類上同樣采取類似的明星產品策略，與文化與科技復合式的品牌力競爭和引領，背后根基則是多年以來“資本利益”為紐帶的渠道分銷模式和快速觸達的營銷執行力。

方太與老板，放在大家電行業就是“海爾與美的”，企業發展的內核就是“管理驅動和營銷創新”的代表企業。但是，站在2025年的新起點上，擺在廚電企業面前的挑戰不少、壓力不輕。比如市場的下行、消費的降級，以及競爭的內卷和價格的拼殺等問題。簡單來說：新增的市場需求，受到房地產業持續調整和回落的影響，整體乏力且持續下行；存量的換新市場，雖然有“國補”政策的助力，卻面臨著廚房空間下廚電與櫥柜的設計、改動和安裝等協同難題，很多廚電企業的渠道商家營銷服務能力并不支撐。

每一件轉型變革，擺在廚電企業的面前，都不容易；每一項創新突破，對于廚電企業來說，都是迫在眉睫不得不做的任務。不過，在家電圈看來，對于方太、老板、華帝，以及美的廚電、海爾廚電面前的最大挑戰，或者說中期經營的挑戰，只有三個：

一是從廚電到廚房的戰場擴容。這意味著廚電企業單靠“煙灶消”等品類，無法滿足自身的經營和發展業績考核，必須要從烹飪電器向清洗電器、儲鮮電器的擴容，甚至還需要探索從家電到家居的擴張。當然，廚房是企業的能力邊界，而“空氣、水、食物”則是競爭的新坐標。

二是從產品到用戶的經營破局。產品時代的廚電產業，發展過度依賴外部的渠道商家、新房市場、房地產紅利等不可控因素，距離用戶遠，完全是“以產定銷”，任務指標年年增長，很容易讓企業陷入價格競爭的泥潭之中。用戶時代的經營破局，核心就是通過廚電企業直接找到用戶、引導用戶需求，洞察用戶變化，從而擺脫外部依賴并轉向自我調控，推動“以銷定產”的經營轉向。

三是從高端到規模的盈利平衡點再造。長期以來廚電企業都是依靠渠道在賣產品，借助中高端品牌定位帶來的高利潤抵銷低效率的經營軟肋，企業追求的是一定規模下的經營利潤最大化和經營質量主導。進入消費降級和消費疲軟之下，高端市場的規模受挫無法避免，低端低價及性價比市場的興起是必然。所有廚電企業必須要通過市場、規模和經營質量等多維度的新平衡點探索，通過提升經營效率帶動經營質量改善。

上述三大挑戰，看似涉及廚房場景的融合、用戶需求的刺激，以及經營能力的邊界重構，都是廚電企業的老戰場和老命題，但是在家電圈看來，這些都是全新的賽道重構、認知破圈、模式再造和新周期沖擊等挑戰。

一方面，外部的經濟、市場動蕩的局面并未扭轉和改變，短期內還將面臨著比較大的波動與不確定性。這對于廚電、廚房在內的主流消費會產生較大沖擊；因為，廚電企業長期以來采取的是品牌、渠道為主導的“重資產”經營模式，輕效率但重品牌重渠道，看似圍繞用戶為主導的服務化經營，但實際上還是圍繞渠道出貨為鏈路的批發經營，慣性與舒適區太長了。

另一方面，廚電企業長期以來面臨的不是規模化競爭挑戰，而是基于重渠道、重安裝、重服務的品牌化經營，通過“高毛利”和“慢服務”贏得市場與用戶口碑。但是面對消費降級和消費疲軟，整個廚電企業經營面臨著市場規模化失衡挑戰。今年618的價格戰，就讓很多廚電企業和渠道商家感受到“崩潰與痛苦”，接下來當高端化一步步失去規模化的平衡點，相關廚電企業未來的競爭靠什么、憑什么？必須要迎合市場和年輕用戶的變化，主動做出調整，在高端、規模、利潤之間找到新的平衡點。

對于方太和老板兩家企業來說，就企業現有的品類布局、產線布局和組織架構，以及渠道布局來說，家電圈認為：從內部的組織、管理、品類布局到外部的渠道、市場和營銷探索，都存在很多的挑戰，這也是眾多廚電企業發展陷入頹勢的“天花板”效應。

第一，從廚電向廚房的戰場擴容，最大挑戰就是品類的擴容，不只是原有廚電品類完善，還有新興品類的擴張。這對方太和老板的挑戰在于：內部的組織架構，是繼續“多品類的產供銷”一體制，還是“分品類”的事業部制，不能再死守不變了；外部的渠道和營銷模式，是繼續以單品類、明星品類的“以一帶多”拓展模式，還是“多品類協同”場景方案和套系的共振模式？是繼續依靠渠道代理的層層分銷、批發模式，還是加快新零售變革，直接擁抱用戶？

第二，從經營產品向經營用戶的變革，對于老板及方太來說，不只是簡單的經營理念重構就行了，而是涉及到整個企業內外部的經營能力和經營體系能否支撐、能否匹配。包括內部的財務管理制度、市場營銷體系，以及渠道架構，還有物流配送、安裝服務等能力的覆蓋；以及外部的用戶直達體系和平臺建設與對接落地。內部有要有團隊能力和部門職能等儲備，外部則要有零售工具等抓手和自營網絡平臺可借力。

第三，從高端化到規模化的新平衡點尋找，對于方太、老板來說，過去20多年在中高端市場的深耕與細拓已經取得了成功與經驗模式。但是隨著市場主流消費群體的年輕化，以及由此產生的消費降級、消費多變和消費疲軟，還有對新消費品牌的追求，高端的市場蛋糕不足支撐企業的規模化擴張和發展，必須要加快多品牌和多品類的擴圍，同步還要加速謀求對年輕用戶群體的搶奪，從而在規模與利潤之間找到新的經營能力和體系。這種擴張動作，考驗著所有專業化廚電企業的能力，也事關所有廚電企業的未來。畢竟，小米們已經在大家電市場上“氣勢洶洶”了。

回到文章的開頭，對照老板、方太等企業最近3年在一線市場上釋放出來的品類擴張動作、用戶零售轉型，以及市場營銷變革，甚至是產品企劃推廣，誰能再度搶奪新周期的競爭話語權和消費定義權，相信很多業內人士就能得出結論和答案了！

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