7月8日，長城汽車發布35周年態度短片《年方35》，董事長魏建軍在鏡頭前鄭重宣布啟動一項“35+計劃”，即面向全球35歲以上人才開放專場招聘。

要知道，在中國職場的語境中，“35歲”早已超越了年齡本身的生理意義，它標示著成長，也暗示著阻力，代表著經驗，卻又常被誤讀為“成本高企”的代名詞。一旦跨過這條“年界”，無數曾在崗位上奮斗十余年的中堅力量，便在結構性篩選中被自動剔除出主流機會場。正因如此，長城汽車在其35周年之際推出的35+定向招聘計劃顯得尤為不同尋常。

這是中國制造領域首次以一家頭部企業的名義，在公開招聘中主動拆解“35歲門檻”的邏輯，將結構性歧視這一多年來被視為“行業潛規則”的問題擺至臺前。這不僅是一次關于人才觀的主動糾偏，更是企業與社會之間就“中年價值”達成共識的破冰之舉。魏建軍在短片《年方35》中所言，“35歲不是簡歷的結束，而是人生履歷的新開始”，這不僅是一句情懷宣言，更像是一場組織哲學的“重啟鍵”，它試圖扭轉那種把年齡簡化為人力成本負擔的思維慣性，把經驗沉淀重新納入價值錨點。

此外，當一家35歲的企業與第一批步入35歲的90后一同站上時間的分岔口，這場“企業中年”與“個體中年”的雙重交匯，仿佛一次跨越個人與組織的“成年禮”：一個在激烈的產業洗牌中尋找下一階段的增長引擎，一個在結構性歧視中苦尋再出發的通道。同時，這也隱喻著一個深刻的時代命題：我們是否已經準備好迎接一個以“全周期思維”重塑競爭力的新時代？

長城這次的嘗試，不是一次簡單的招聘行為，而是對一套固有職場結構邏輯的挑戰和修正。其無疑在為被誤讀和邊緣化的中年群體正名，同時也提示整個行業：唯有消化經驗、善用成熟力量，方能走出“短期激勵，長期低效”的人才陷阱，進入真正的高質量發展通道。

35歲門檻從何而來？

“35歲以下優先”“35歲以上不予考慮”……這些招聘要求你是否耳熟能詳？在中國職場中，“35歲”儼然成為一道無形的分界線，像一道“職場生死線”般橫在招聘流程中，使無數超過這一年齡的求職者面臨斷崖式的就業困境。

然而，35歲之所以會演變為職場高壓線，并非因為年齡本身貶值，而是用人成本、制度慣性、文化觀念、技術迭代等多種因素疊加的結果，最終形成了一套對“中年”群體不友好的結構性邏輯。

其一，早在上世紀（參數丨圖片）90年代，許多公職系統的招錄標準便將“35歲”設為門檻，隨后互聯網招聘平臺照搬這一模板，使“35歲”被簡化為用人成本和晉升風險的分界點。其二，在傳統觀念中，“三十而立”深入人心，35歲理應事業有成而非四處求職，這種文化心理反而固化了企業對中年求職者“難管理”“缺活力”的刻板印象。

結果是，在追求極致成本效率的職場邏輯下，年輕員工天然擁有結構性優勢：起薪低、負擔輕、流動性強、加班意愿高；而中年員工則被視為“高成本”的存在，輕易地在人力模型中被邊緣化。更進一步地，多數企業的人才體系以“上升通道”為核心激勵機制，鼓勵快速晉升、激發短期沖刺。在這種設定下，“能卷”的年輕人更容易被看見、被培養，而大量經驗豐富的中年員工卻陷入“晉升受限、崗位受限、淘汰風險”的惡性循環。

最終“年輕”與“效率”被綁定，“年齡”變成被工具化的排他性機制。在精打細算的績效賬本中，企業實現了短期最優，卻以犧牲組織的長期韌性和市場的人才多樣性為代價。

一方面，中年人被迫在職業黃金期“降維求生”；另一方面，企業要維持活力，不得不持續投入新人培訓，頻繁流動帶來的效率損耗也在加劇。而當短期利益壓倒長期戰略，組織經驗難以沉淀，技術積累不斷稀釋，創新能力便難以持續。

因此，35歲的職場焦慮并非個體的偶發問題，而是制度慣性、文化預設與成本邏輯共振所帶來的結構性效率失衡。最終，不僅中年人才被邊緣化，企業也在“精致利己”的算盤中喪失了組織韌性與可持續發展的基礎。

長城招聘，一次“觀念與結構的雙重糾偏”

當長城汽車將“35+”寫進招聘啟事，打破的首先是固化已久的思維定式，35歲不是負擔，而是價值的拐點。長城同樣35歲，也要給35歲一個公正的版本。

這一舉措并非一紙宣傳，而是對國家關于促進中年群體就業政策的實際回應，也是企業對社會期待的正面回應。不同于傳統意義上的公益口號，長城用真金白銀的招聘計劃將“35+是優勢”的理念寫進制度文本，推動其進入企業主流敘事。

更重要的是，這場招聘并非簡單的“年齡擴招”，而是圍繞制造、質控、AI工程、工藝管理等經驗密集型崗位展開精準設崗，背后反映出的是對“年齡、能力、崗位”關系的系統性重構。

對35歲以上的人才而言，他們往往具備更加成熟的心態、扎實的專業積累以及在復雜場景下的應變能力，正是企業轉型升級所急需的中堅力量。以行動替代口號，長城汽車試圖讓“勝任力”而非“年齡刻度”重新成為招聘的首要考量。這是打破“經驗貶值”悖論的關鍵一步，也是在績效邏輯之外，為組織引入一種基于經驗沉淀與系統能力的新型評價標準。

從觀念到結構，這一招聘不僅實現了對年齡歧視的糾偏，也為企業自身帶來了人才結構的優化。它通過重新資本化“經驗”，讓年長工程師主導流程優化、質量閉環與知識傳承，補足年輕化組織中易被忽視的系統短板。與此同時，這也在一定程度上倒逼績效體系從“高速增長”向“可靠性、協同與成本控制”轉型。在這一新的組織邏輯下，“年齡”不再是決定價值的刻度，而成為衡量經驗與能力匹配度的重要參考。

總體而言，這既是一次價值觀營銷，也是一次低成本的組織試驗。倘若最終證明招聘效率與產研績效齊頭并進，企業、求職者與社會將共同見證一次由“人力資本再估值”驅動的正循環，亦為中國職場突破“35歲魔咒”提供了一條可復制的路徑。

中年人才不是成本，而是產業升級的穩定器

當前，“十五五”規劃為推動高質量發展指明方向，在就業領域，破解35歲以上群體的結構性困境已迫在眉睫。對于以制造為核心的汽車行業而言，這一問題尤為關鍵。

過去十余年，中國汽車產業深陷“年輕快跑”的增長模式，以價格戰、產能戰、補貼戰為利器，依靠高強度勞作與高頻流動換取規模擴張。這一模式確實造就了中國車市在多個賽道上的全球領先地位，但也在快速奔跑中埋下組織經驗沉淀薄弱、流程標準化不足、跨部門協同缺失等隱患。

隨著汽車行業進入成熟階段，其對質量穩定性、復雜系統協作與持續創新能力的要求陡然提高，組織的“肌肉記憶”開始顯露不足，“年輕紅利”也逐漸被消耗殆盡，轉而成為增長瓶頸。與此同時，中國的勞動人口平均年齡接近40歲，若企業依然堅持“年輕=戰力”的用工邏輯，無異于放棄整個經驗豐富、仍具高產出的勞動主力軍。

事實上，35歲以上人才在產品研發流程、供應鏈協同、制造系統優化、成本控制乃至組織穩定性等關鍵節點擁有難以替代的結構性價值。他們了解完整的產品開發鏈路，熟悉供應商生態，擁有豐富的質量管理實踐，擅長通過“微改進”提升系統效率，更重要的是，他們能承擔“師帶徒”的知識傳承角色，是企業文化與技術積累的壓艙石。

放眼國家提出的高質量發展六大指標，如投資回報、產品力、企業利潤等，無一不依賴這類人才的深度參與。若僅把中年人才視為“成本”，而非“價值放大器”，實際上就是切斷了產業升級最穩固的杠桿。

從這個視角審視長城的“35+定向招聘”，其意義不言自明：它不是簡單糾偏，而是主動構建經驗型崗位對組織系統力的支撐機制。這也預示著，未來的產業分化不再圍繞“誰更敢燒錢”或“誰的車更吸睛”，而將落腳于“誰能消化中年人才，構建長期組織能力”。如果長城能夠跑通這一模式，它將不僅引領行業新風向，更可能像當年豐田“精益生產”那樣，引發中國汽車產業在組織能力上的深刻變革。

對于正加速洗牌的新能源汽車賽道而言，真正的競爭不在一時的技術爆發，而在誰能建立起長期穩定、高效協同、代際傳承的組織韌性。而要邁向這種“全周期競速”模式，就必須重新理解：35歲以上人才，不是包袱，而是撐起產業未來的脊梁。