自2024年開始，中國的新能源汽車市場的關鍵詞就被一個“卷”字占據。有極氪汽車的“一年磨三劍”（極氪001一年兩次換代三代同堂），也有鴻蒙智行的“一劍磨三遍”（智界S7在近一年的時間內三次上市）；有小鵬汽車的一年上三款（X9、MONA M03和P7+）還有理想汽車的一代換三款（L9、L8、L7同時換代）；有蔚來汽車的一品變三牌（蔚來、樂道、螢火蟲），更有小米汽車的一年頂三年（全年交付13.5萬輛，而曾經的“蔚小理”跨過10萬輛規模大概都要3年左右）。

行業的這種洶涌澎湃的狀態，不僅僅超乎了中國汽車行業發展的歷史經驗，而且可能還創造了迄今為止，世界范圍內消費產品市場的最大規模的競爭業態。可能這其中的從業者都不清楚，自己每一天工作所產出的東西，匯聚在一起，都是在創造全新的歷史。而更有意思的是，那些源自于美國上個世紀消費業繁榮年代的營銷理論，在中國的這片紅到發熱的商業海洋中，也漸漸失去了它的魔力，市場正在期盼著一些全新的能夠契合這個時代的營銷方法的誕生。

就像是經常被應用的4P理論，要追溯到1960年杰羅姆·麥卡錫其《基礎營銷》一書中的總結，而后來被菲利普·科特勒在《營銷管理：分析、規劃與控制》中進一步確定。本質上4P是一種對市場營銷領域的內容進行簡化和全局分類的方式，用產品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）來統籌整體的營銷動作。

雖然這個方法目前依然可以用在中國的新能源市場當中，但是它的最大問題是，分類的方式過于死板和靜態，一方面無法體現出要素之間的互動關系，另外也不能匹配如今由于激烈競爭導致的快速迭代的市場情況。就像這些年，車企都在紛紛學習華為的IPD流程一樣，如果缺少了一些動態的串聯，誰也無法在當今的市場中獲得一席之地。

為了讓4P動起來，我們必須從產品開始，一方面考慮產品從開發到用戶價值實現的過程，另一方面還要考慮到企業自身的能力積累和整體行業所處的階段。為了清晰且簡易的將這些要素結合在一起，可以使用四個具有階段性同時能夠表達出能力要求的工具——MVP（Minimum Viable Product，最小化可用產品）、PMF（Product-Market Fit，產品市場匹配度）和GTM（Go-to-Market，市場進入策略），以及一個自創的MTU（Market-to-User，從市場到用戶），來構建一個“4M模型”。

“4M模型”在產品開發、企業能力和行業階段三個維度上的應用

傳統的4P理論的內核還是在產品，就像行業都在講的，產品是1，而其它是后面的0，沒有好的產品，再多的努力也會事倍功半。所以4M本身也是針對于一個產品的生命周期來看：MVP可以看作從最基礎的產品功能入手，為用戶設計和制造出一個“可以買”的產品；而PMF則更進階到，通過對用戶需求洞察，為一部分有規模的用戶量身定制他們需要的產品，也就是設計并制造出用戶“值得買”的產品；前兩步圍繞著需求-設計-生產這些要素，第三步則要進入商業世界，通過GTM將產品真正導入到市場，通過營銷使其成為用戶知道并“想要買”的產品；而最后一步是讓用戶在購買使用之后，通過體驗服務，對產品的評價為“推薦買”。

如果一家企業能夠完整的經歷產品這四個階段，就會接受到不同的能力考驗：在MVP階段，考驗的主要是企業能否將一個簡單的設計制造出來，并且可以不斷地去優化它；進入到PMF階段，因為有了制造的底氣，就需要去考慮如何造一個有價值的、用戶需要的、好用的產品，這里的關鍵是在于洞察用戶、提煉需求、總結功能、懂得取舍以及不斷地調研、優化和迭代；進入GTM之后，要求更多的就是商業化的能力，這里核心的是如何做到價值傳遞，即將產品的價值通過營銷傳達給消費者；到了MTU階段，就考驗企業持續的運營能力，將產品力、品牌力持續提升并轉化為用戶使用體驗，最后通過用戶運營產出積極的口碑。

4M不僅可以概括企業的行為，也可以對行業的發展階段進行模擬，我們可以借助跨越鴻溝理論當中的劃分——一個全市場或品類市場中，用戶的劃分大概可以是2.5%的創新者，他們積極的擁抱技術創新帶來的早期全新產品；13.5%的早期采用者，他們愿意跟隨創新者的腳步，成為第二批嘗鮮者；34%的早期大眾，他們是實用主義者，只有當產品跨越鴻溝，被驗證真正有價值之后才會使用；最后兩個部分是34%的晚期大眾，他們是保守主義者，只有市場超過一半以上的用戶都選擇了新產品的時候他們才會行動，以及16%的落后者，他們內心保有對新技術新產品最徹底的懷疑，不到最后一刻不會改變自己。

基于這種劃分，在行業階段的發展中：MVP階段就對應著創新者為主導的階段，他們樂于接受即便是不那么完美的新產品；PMF階段則是早期采用者主導的階段，這個時候產品日趨成熟，這部分用戶也異常活躍；當產品跨越鴻溝，就要進入商業化的GTM階段，如何通過營銷贏得大量的實用主義早期大眾，是重要的課題；最后針對保守主義和懷疑主義的用戶，則需要通過MTU的過程來不斷地轉化。

一個模型，如果不能夠去對應現實的發展，那就注定是一個虛無縹緲無用的東西。下面就先挑選一家在新能源汽車領域有著自身特色同時也備受爭議的企業——理想汽車，通過對其發展的分析，對應到4M的模型當中，來驗證模型的可用性。

理想汽車是如何一路成功的走到發布純電i8的

首先還是先回顧一下理想的發展歷程，特別是最近剛剛確定了首款純電SUV i8的上市時間，李想本人是這樣說的“我們的理想與幸福。創造一個全新的與眾不同的造型設計，讓每個人都喜歡是我們追求的【理想】，有人喜歡、有人討厭是我們體驗的【幸福】。喜歡或討厭，贊美或批評，只要我們可以在【對的空間】和【重要的人】在一起，所發生的一切好與壞，都是【幸福】的人生體驗。祝愿所有汽車品牌和每一位車主，幸福常伴！”

對于理想來說i8的重要性不言而喻，在此我們暫不分析這款產品的未來，先回顧一下理想如何一路跌跌撞撞“成功”的走來。

2015年7月，李想在北京創立了理想汽車的前身“車和家”，與大多數人認識到如今的理想汽車不同，最初他們研發的方向是一輛只有前后兩座小巧的SEV。種種原因，理想發布的首款產品從一個mini的小EV變成了一輛大六座的增程產品，2018年10月，發布首款增程式智能電動車理想ONE，定位“無續航焦慮的家庭六座SUV”，瞄準30萬元級市場，奠定“家庭用戶”核心策略。2019年理想搭建了直營體系，并保證了理想ONE的正式交付；2020年理想在納斯達克上市；2021年，突破了100家門店，港股二次上市，第十萬輛理想ONE也正式下線。

2022年理想迎來了重大的發展契機，L9發布一炮而紅，首月交付破萬，隨后L8、L7也獲得市場的廣泛認可。2023年交付37.6萬，成為中國首個營收突破千億的新勢力車企。此后一路高歌猛進，在2024年，歷時58個月突破100萬輛，創造了新勢力最快紀錄，與此同時，純電MEGA的發布不達預期，也給理想的純電戰略埋上了陰影，由此推遲了i系列SUV的發布。近期宣布，2025年7月29日將發布首款純電SUV理想i8，定位六座家庭車，標配5C電池與激光雷達，目標“空間越級”體驗。

以4M模型看理想汽車的發展

理想汽車最初的目標并不是增城大車，可以說在最初的MVP階段，李想的眼光瞄準的是SEV（小型電動車）市場，但由于政策和市場等諸多因素的限制，理想很快轉變了戰略方向，真正意義上的MVP產品應該算是理想ONE。這是一款增程大車產品，而此時，市場上的增程類產品幾乎看不到，可以說理想的這個階段也是行業的MVP階段。

通過服務早期的創新用戶，并不斷收集他們的意見，在2021款理想ONE階段，理想正式跨入了PMF階段，同時理想汽車也是當時增程技術的主導者，自然也就帶領著增程大車進入到了PMF階段。值得一提的是，這其中有個重要的加速因素，即李想作為創始人以及產品的主導者，他自己就是大家庭典型用戶（多孩），所以很多PMF的需求洞察是在他自身就可以完成的，借由理想ONE的成功，理想汽車通過PMF快速迭代并發布了理想L9，并獲得了爆發式的成功。

隨后理想在增程領域的階段超越了整個行業，在其他企業還在PMF階段摸索（或者是對標理想進入到開發階段）的時候，理想的后兩款產品L8和L7就已經來到了市場。由于通過2021款理想ONE和理想L9對用戶需求的驗證，L8和L7可以毫無估計的進入到GTM領域，以領先行業的姿態，快速的收割市場。

當行業剛剛跟上GTM階段的時候，理想在增程SUV中幾乎最為成熟的L6就已經來了。這時，借助L家族的口碑，理想L6幾乎是以一個非常輕松的方式，快速的從MTU階段開始其產品生命周期，憑借著好的口碑和低的價格，理想L6自上市以來，就幾乎占據了理想銷量的半壁江山。

總結來看，在增程這個細分賽道，理想的成功關鍵：

一、快速的進行了MVP的驗證；

二、聚焦PMF階段，CEO本人就是用戶且主導了產品開發；

三、在PMF階段之后，贏得了對細分市場的領先身位，在別人還在PMF的時候就進入了GTM，在別人剛開始GTM就已經開始MTU的運行。

不過在理想汽車少數公開承認的問題當中，MEGA的失利可能是他們最慘痛的。憑借著在增程市場的成功，理想汽車內部理所當然的認為已經積累了足夠多的經驗，MEGA的成功也是水到渠成的事情。但市場終究會給每一個輕視他的人足夠的教訓，MEGA前期口碑不佳，銷量不達預期，讓理想不得不做出戰略性的調整，把整個后續的純電序列延期一年發售。

那么出了什么問題？在增程市場分析的時候，我們考慮了理想汽車的階段和細分市場的階段，但如果加入能力模型的時候，就會發現理想通過L系列積累了MVP能力是可以復用的，但問題出在了PMF上，同時還存在著跟行業的節奏錯配問題。

先說節奏，純電汽車這個市場并不像增程，理想在這其中沒有發力，并不代表著市場沒有進展。就在理想持續在增程領域取得成功的時候，純電市場發展的速度更快。可以說理想通過MEGA進入到MVP階段的時候，純電汽車市場已經在GTM的階段廝殺了，大多數的純電需求已經被驗證并有了相對成熟的產品。理想汽車并不是沒有看到這個情況，而恰恰是因為看到市場處在一個爆發期，理想才會給MEGA定出八千臺月銷的目標，但問題是只看到了市場階段，并沒有看自己的產品階段和能力支持。

除了節奏，能力的匹配，特別是PMF能力的錯誤判斷，也是一個關鍵的要素。作為理想汽車的首款純電產品，MEGA可以說超越了理想原來積累的MVP能力，所以MEGA還是處于MVP的末期，直到后來的MEGA HOME才真正進入到了PMF的成熟階段。而原來L系列對應的PMF能力，也并不能夠完全復用到MEGA當中，這可能也是理想的一個誤判，他們當時應該認為，L系列背后的PMF能力可以幫助他們快速的度過PMF從而跟行業拉齊進入到GTM階段。

在推后了i系列的產品節奏后，可以預想理想汽車重新調整了對自身和市場的判斷，理想i8有點像理想L9的歷史意義，即作為PMF成熟期的一款產品，并負責將理想汽車的純電推入到GTM階段。但純電行業激烈的競爭，可能在i8到來的時候，已經進入到了MTU時期，這時理想還依然落后于市場的發展，如何快速的度過GTM并借助L系列積累的MTU經驗快速復制，趕上純電行業的大節奏，這是理想汽車i家族面臨的最大難題。

4M視角下看理想汽車的組織和流程建設

按照時間對應理想汽車4M階段，2015-2021年是理想的MVP階段，核心產品是理想ONE，組織是垂直架構，不同的合伙人分管不同的事情，李想具有非常高的話語權，同時自己親自管理產品團隊，這個階段的理想還是以人為業務牽動的中心，同時積累了產品實現的能力。

隨后理想汽車進入到了快車道，2021-2022年，隨著新款理想ONE的發布以及全新的L9、L8面世，理想也進入到了從個人能力向組織能力過渡的階段。2021年開始引入源自華為的IPD流程體系，組件PDT，固化產品定義和研發制造能力，可以說進入到了矩陣型組織的1.0階段。

在銷量高歌猛進的2023-2024年，理想不斷深化其矩陣型組織模式，并引入了四個關鍵流程DSTE（從戰略到執行）、IPD（整合開發）、IPMS（整合營銷銷售）、ISC（整合供應鏈）以及三個輔助流程IFS（財經）、HRM（人力）、BT&IT（業務變革與IT）。同時不斷調整營銷與銷售的陣型，最大化的提升自身的商業變現能力。

當然2024年MEGA的不及預期，也讓理想內部在2024-2025年進入到了一個復盤和反思階段，進而推動了新一輪的改革。一方面在組織層面，原來的過于矩陣化的方向被拉回，朝著矩陣+垂直的復合模式進展，最典型的是合并“研發與供應群組”和“銷售與服務群組”，由總裁統管研發、供應、銷售三大業務，消除價值傳遞斷點。期望解決“研發與供應”“銷售與服務”雙群組架構存在協同壁壘、戰略執行效率低下的問題。

另一方面在流程的建設角度，此前是快速的自上而下的建設跨組織的大流程體系，而目前流程建設的能力逐漸的被下放到業務組織內部，邊干邊調整，通過問題來驅動流程的變革，讓流程真正為業務保駕護航，成了當前理想汽車更加務實的流程建設的體現。

4M各個階段下理想汽車的工作方式

通過階段來觀察組織和流程，這只是一種靜態的視角，如果從動態的角度，即工作方式的維度看理想，就會發現一些更有價值的東西，在四個不同的階段中，理想的組織工作中心聚焦在四個不同的方面——深度共創、流程牽引、目標管理和用戶中心，下面就以這四個方面來展開。

MVP階段，深度共創，統一價值觀與工作方式。任何一家初創企業都遇到幾乎類似的問題：如何在保持內部戰斗力的前提下，持續不斷地探索并最終得到第一個真正有價值的產品。在這個過程中，李想發展出了一套屬于他們自己的工作方式，其核心就是不斷地共創，通過追問用戶是誰、用戶需要什么、我們能夠滿足什么等一系列問題，來迫近正確的答案。不僅僅在產品層面，在那個階段，公司幾乎遇到的所有難題，都可以通過一套成熟的共創方式來得到大家可以公式的結論，除了能夠統一工作思維之外，理想汽車還在這個階段不斷塑造其價值觀。價值觀確保方向和底線，而工作思維保證的是方法和上限。

PMF階段，摸索流程，固化產品能力，把例外變成例行。當第一款產品獲得市場認可之后，理想汽車果斷地引入從華為演化出來的IPD流程體系，一方面可以打破部門墻，把越來越大的組織整合在一起，另一方面將原有的共創工作法升級為基于流程的工作法。最重要的是，在流程的背景之上，作對的事情可以固化下來，做錯的事情可以復盤避免，把偶爾為止的例外變成流程中的例行，確保持續做正確和避免重復的錯誤。

GTM階段，管理目標，由數據驅動全局協同。在L系列持續獲得市場認可之后，理想汽車進入到了一個目標攻堅階段，如何確保銷量目標的實現以及商業化的成功，在這個階段可以看到流程起到了其原有的作用后，人的因素又回歸了，基于流程沉淀下來的數據，通過組織的方式調動起來人，為了目標進行全局協同成為一種突出的工作方式。比如在L6上市后，業務項目組整合多部門骨干，通過每日數據復盤動態調整策略，連續2個月高強度協同確保銷量破5萬臺。

MTU階段，深度融合，以用戶為中心進行敏捷響應。除華為外，2023年起理想內部就開始對標學習小米的營銷與用戶運營，原因也很簡單，在持續規模化的銷售之后，積累的大量潛客和用戶將會是企業未來發展的重要資產，如何將其價值最大化，一方面激活用戶成為口碑和推薦的來源，另一方面通過推出多種商業組合來提升用戶的粘度。比如理想推出了一系列理想同學玩偶（可參考Labubu的爆火），既創造了與用戶接觸的新機會，又為用戶提供了情緒價值增加了用戶黏性。

理想在不同的4M階段是如何營銷的

理想汽車在MVP階段占了天時地利人和，首先，整個細分市場并沒有啟動，也就是節奏上是同頻的。其次，李想參考了自己的用車需求，在初期的產品設計上充分考慮了用戶。最后，由于李想此前創辦汽車之家的經歷，使得初期能夠影響到的創新體驗者恰好又有很強的傳播力，同時因為是大車的緣故，那些早期車圈KOL以及后續影響到的數碼圈KOL又恰好對這個產品有著工作和生活上的需求，使得他們天然就是車主，內容擴散的時候，自然就有很真實的影響力。

而面向PMF階段，這些初期活躍的KOL既能夠給產品提供很多深度的意見，又能夠影響其圈層內的玩家，并且也可以將這些已經購車的玩家在企業的推動下慢慢帶成KOC。在這個階段，理想汽車可以說進入了一個全面的正循環，幾乎所有的優勢都在不斷放大——產品PMF匹配程度、早期用戶的口碑影響力、忠實用戶的推薦介紹，加之恰逢當時全新的媒介形式-抖音的爆發，KOL做抖音也需要新鮮的內容，那個階段李想ONE就成為連接起各方需求的一個紐帶產品。

也正是如此，在PMF階段，理想獲得了比行業更快的速度，借助L9的發布，正式吹響了跨入GTM商業化階段的號角，而此時行業內的其他企業，可能還都在PMF階段摸索。理想由此獲得的時間上的領先優勢，足夠讓其實現降維打擊。GTM階段面向用戶的營銷，會遇到比以前更大的困難，首先這群用戶不再是技術和新品的狂熱粉絲，他們理性、務實，僅僅靠傳播產品價值，很難真正促進他們改變想法。

所以在GTM階段要解決兩個重要的事情，第一是將產品價值傳播給潛在用戶，第二就是需要通過多種方式來最終影響用戶產生購買行動。前者更多的是靠營銷的傳播，這一點理想汽車一以貫之，借助諸多新媒體平臺，保持了其產品價值傳遞的水準。另一方面，在促進用戶轉變觀念產生購買行為的過程中，理想汽車的兩個關鍵動作起了重要作用，一個是重視直營體系當中的產品專家的培養，他們是打消用戶顧慮的第一責任人，另一個就是好的產品口碑維護住了一批忠實的用戶，由于用戶大多是家庭需求，家庭和家庭的社交推薦為理想帶來了源源不斷地潛在客戶。

當前理想正處在MTU的發展階段，這是任何一個企業都會面臨巨大考驗的階段。這個階段的營銷既要有規模效應，又要靈活敏捷；既要影響最廣泛的人群，又要針對不同人群應用不同策略；既要注重正面效應，又要時刻應對負面問題；既要注重價值的傳遞，又要不斷擴大口碑的推薦。目前也不能說理想究竟會在這個階段做的怎么樣，但從2025年的組織變革當中，李想全心投入AI探索能夠為用戶提供的新價值、馬東輝收攏研產銷把GTM真正融合到大體系當中這兩個關鍵動作就能看出來，理想正在努力為決戰MUT做最充足的準備。

總的來看，理想在增程產品這個細分市場中，依然還是領先市場的4M階段的，但領先的優勢已經沒有那么明顯，如何突破MTU并且長期保持用戶創造價值的能力以及打造用戶運營的優勢是決勝的關鍵點。而在純電車領域，理想此前是落后市場4M階段的，通過MEGA的復盤和提升，是否達到市場的階段或者是實現了后發先至的對行業發展的超越，還是要看i8和其后的i6。不過可以肯定的是，2025年的i8對于理想的戰略意義幾乎等于甚至還要大于2022年的L9，同樣都是面臨著從PMF向GTM跨越鴻溝的過程，并且純電也是理想汽車的另一塊拼圖，只有真的成功走到i6的發布，才能轉入MTU階段，否則又會轉入PMF從頭開始。

理論也好，模型也罷，無非都是用一個更合適的角度去看待現實，用更合適的框架來總結現實，用更具有有指導性的結構去預見未來。從這個邏輯來看，4M只不過是我們解釋世界的一個工具，基于這個工具讓我們能夠更好的理解發生了什么，并期待或影響要發生什么。理想的4M是可以清晰呈現其發展的，那么小米的4M又會如何？后續將會持續更新對不同企業的分析。

如果說4M跟4P比起來有優勢，那核心就在于4M是動態、敏捷和更加豐富的。4M通過對產品、企業和行業四個階段——MVP、PMF、GTM和MTU的總結，落實到企業的能力、產品的階段和行業的階段三個維度的判斷上，如果再結合PDCA循環方法，就可以不斷地檢視企業發展問題并不斷向前突破。