自2024年開始,中國(guó)的新能源汽車市場(chǎng)的關(guān)鍵詞就被一個(gè)“卷”字占據(jù)。有極氪汽車的“一年磨三劍”(極氪001一年兩次換代三代同堂),也有鴻蒙智行的“一劍磨三遍”(智界S7在近一年的時(shí)間內(nèi)三次上市);有小鵬汽車的一年上三款(X9、MONA M03和P7+)還有理想汽車的一代換三款(L9、L8、L7同時(shí)換代);有蔚來(lái)汽車的一品變?nèi)疲ㄎ祦?lái)、樂道、螢火蟲),更有小米汽車的一年頂三年(全年交付13.5萬(wàn)輛,而曾經(jīng)的“蔚小理”跨過(guò)10萬(wàn)輛規(guī)模大概都要3年左右)。
行業(yè)的這種洶涌澎湃的狀態(tài),不僅僅超乎了中國(guó)汽車行業(yè)發(fā)展的歷史經(jīng)驗(yàn),而且可能還創(chuàng)造了迄今為止,世界范圍內(nèi)消費(fèi)產(chǎn)品市場(chǎng)的最大規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)。可能這其中的從業(yè)者都不清楚,自己每一天工作所產(chǎn)出的東西,匯聚在一起,都是在創(chuàng)造全新的歷史。而更有意思的是,那些源自于美國(guó)上個(gè)世紀(jì)消費(fèi)業(yè)繁榮年代的營(yíng)銷理論,在中國(guó)的這片紅到發(fā)熱的商業(yè)海洋中,也漸漸失去了它的魔力,市場(chǎng)正在期盼著一些全新的能夠契合這個(gè)時(shí)代的營(yíng)銷方法的誕生。
就像是經(jīng)常被應(yīng)用的4P理論,要追溯到1960年杰羅姆·麥卡錫其《基礎(chǔ)營(yíng)銷》一書中的總結(jié),而后來(lái)被菲利普·科特勒在《營(yíng)銷管理:分析、規(guī)劃與控制》中進(jìn)一步確定。本質(zhì)上4P是一種對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域的內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)化和全局分類的方式,用產(chǎn)品(product)、價(jià)格(price)、渠道(place)、促銷(promotion)來(lái)統(tǒng)籌整體的營(yíng)銷動(dòng)作。
雖然這個(gè)方法目前依然可以用在中國(guó)的新能源市場(chǎng)當(dāng)中,但是它的最大問(wèn)題是,分類的方式過(guò)于死板和靜態(tài),一方面無(wú)法體現(xiàn)出要素之間的互動(dòng)關(guān)系,另外也不能匹配如今由于激烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的快速迭代的市場(chǎng)情況。就像這些年,車企都在紛紛學(xué)習(xí)華為的IPD流程一樣,如果缺少了一些動(dòng)態(tài)的串聯(lián),誰(shuí)也無(wú)法在當(dāng)今的市場(chǎng)中獲得一席之地。
為了讓4P動(dòng)起來(lái),我們必須從產(chǎn)品開始,一方面考慮產(chǎn)品從開發(fā)到用戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程,另一方面還要考慮到企業(yè)自身的能力積累和整體行業(yè)所處的階段。為了清晰且簡(jiǎn)易的將這些要素結(jié)合在一起,可以使用四個(gè)具有階段性同時(shí)能夠表達(dá)出能力要求的工具——MVP(Minimum Viable Product,最小化可用產(chǎn)品)、PMF(Product-Market Fit,產(chǎn)品市場(chǎng)匹配度)和GTM(Go-to-Market,市場(chǎng)進(jìn)入策略),以及一個(gè)自創(chuàng)的MTU(Market-to-User,從市場(chǎng)到用戶),來(lái)構(gòu)建一個(gè)“4M模型”。
“4M模型”在產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)能力和行業(yè)階段三個(gè)維度上的應(yīng)用
傳統(tǒng)的4P理論的內(nèi)核還是在產(chǎn)品,就像行業(yè)都在講的,產(chǎn)品是1,而其它是后面的0,沒有好的產(chǎn)品,再多的努力也會(huì)事倍功半。所以4M本身也是針對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品的生命周期來(lái)看:MVP可以看作從最基礎(chǔ)的產(chǎn)品功能入手,為用戶設(shè)計(jì)和制造出一個(gè)“可以買”的產(chǎn)品;而PMF則更進(jìn)階到,通過(guò)對(duì)用戶需求洞察,為一部分有規(guī)模的用戶量身定制他們需要的產(chǎn)品,也就是設(shè)計(jì)并制造出用戶“值得買”的產(chǎn)品;前兩步圍繞著需求-設(shè)計(jì)-生產(chǎn)這些要素,第三步則要進(jìn)入商業(yè)世界,通過(guò)GTM將產(chǎn)品真正導(dǎo)入到市場(chǎng),通過(guò)營(yíng)銷使其成為用戶知道并“想要買”的產(chǎn)品;而最后一步是讓用戶在購(gòu)買使用之后,通過(guò)體驗(yàn)服務(wù),對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)為“推薦買”。
如果一家企業(yè)能夠完整的經(jīng)歷產(chǎn)品這四個(gè)階段,就會(huì)接受到不同的能力考驗(yàn):在MVP階段,考驗(yàn)的主要是企業(yè)能否將一個(gè)簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)制造出來(lái),并且可以不斷地去優(yōu)化它;進(jìn)入到PMF階段,因?yàn)橛辛酥圃斓牡讱猓托枰タ紤]如何造一個(gè)有價(jià)值的、用戶需要的、好用的產(chǎn)品,這里的關(guān)鍵是在于洞察用戶、提煉需求、總結(jié)功能、懂得取舍以及不斷地調(diào)研、優(yōu)化和迭代;進(jìn)入GTM之后,要求更多的就是商業(yè)化的能力,這里核心的是如何做到價(jià)值傳遞,即將產(chǎn)品的價(jià)值通過(guò)營(yíng)銷傳達(dá)給消費(fèi)者;到了MTU階段,就考驗(yàn)企業(yè)持續(xù)的運(yùn)營(yíng)能力,將產(chǎn)品力、品牌力持續(xù)提升并轉(zhuǎn)化為用戶使用體驗(yàn),最后通過(guò)用戶運(yùn)營(yíng)產(chǎn)出積極的口碑。
4M不僅可以概括企業(yè)的行為,也可以對(duì)行業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行模擬,我們可以借助跨越鴻溝理論當(dāng)中的劃分——一個(gè)全市場(chǎng)或品類市場(chǎng)中,用戶的劃分大概可以是2.5%的創(chuàng)新者,他們積極的擁抱技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的早期全新產(chǎn)品;13.5%的早期采用者,他們?cè)敢飧S創(chuàng)新者的腳步,成為第二批嘗鮮者;34%的早期大眾,他們是實(shí)用主義者,只有當(dāng)產(chǎn)品跨越鴻溝,被驗(yàn)證真正有價(jià)值之后才會(huì)使用;最后兩個(gè)部分是34%的晚期大眾,他們是保守主義者,只有市場(chǎng)超過(guò)一半以上的用戶都選擇了新產(chǎn)品的時(shí)候他們才會(huì)行動(dòng),以及16%的落后者,他們內(nèi)心保有對(duì)新技術(shù)新產(chǎn)品最徹底的懷疑,不到最后一刻不會(huì)改變自己。
基于這種劃分,在行業(yè)階段的發(fā)展中:MVP階段就對(duì)應(yīng)著創(chuàng)新者為主導(dǎo)的階段,他們樂于接受即便是不那么完美的新產(chǎn)品;PMF階段則是早期采用者主導(dǎo)的階段,這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品日趨成熟,這部分用戶也異常活躍;當(dāng)產(chǎn)品跨越鴻溝,就要進(jìn)入商業(yè)化的GTM階段,如何通過(guò)營(yíng)銷贏得大量的實(shí)用主義早期大眾,是重要的課題;最后針對(duì)保守主義和懷疑主義的用戶,則需要通過(guò)MTU的過(guò)程來(lái)不斷地轉(zhuǎn)化。
一個(gè)模型,如果不能夠去對(duì)應(yīng)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展,那就注定是一個(gè)虛無(wú)縹緲無(wú)用的東西。下面就先挑選一家在新能源汽車領(lǐng)域有著自身特色同時(shí)也備受爭(zhēng)議的企業(yè)——理想汽車,通過(guò)對(duì)其發(fā)展的分析,對(duì)應(yīng)到4M的模型當(dāng)中,來(lái)驗(yàn)證模型的可用性。
理想汽車是如何一路成功的走到發(fā)布純電i8的
首先還是先回顧一下理想的發(fā)展歷程,特別是最近剛剛確定了首款純電SUV i8的上市時(shí)間,李想本人是這樣說(shuō)的“我們的理想與幸福。創(chuàng)造一個(gè)全新的與眾不同的造型設(shè)計(jì),讓每個(gè)人都喜歡是我們追求的【理想】,有人喜歡、有人討厭是我們體驗(yàn)的【幸福】。喜歡或討厭,贊美或批評(píng),只要我們可以在【對(duì)的空間】和【重要的人】在一起,所發(fā)生的一切好與壞,都是【幸福】的人生體驗(yàn)。祝愿所有汽車品牌和每一位車主,幸福常伴!”
對(duì)于理想來(lái)說(shuō)i8的重要性不言而喻,在此我們暫不分析這款產(chǎn)品的未來(lái),先回顧一下理想如何一路跌跌撞撞“成功”的走來(lái)。
2015年7月,李想在北京創(chuàng)立了理想汽車的前身“車和家”,與大多數(shù)人認(rèn)識(shí)到如今的理想汽車不同,最初他們研發(fā)的方向是一輛只有前后兩座小巧的SEV。種種原因,理想發(fā)布的首款產(chǎn)品從一個(gè)mini的小EV變成了一輛大六座的增程產(chǎn)品,2018年10月,發(fā)布首款增程式智能電動(dòng)車?yán)硐隣NE,定位“無(wú)續(xù)航焦慮的家庭六座SUV”,瞄準(zhǔn)30萬(wàn)元級(jí)市場(chǎng),奠定“家庭用戶”核心策略。2019年理想搭建了直營(yíng)體系,并保證了理想ONE的正式交付;2020年理想在納斯達(dá)克上市;2021年,突破了100家門店,港股二次上市,第十萬(wàn)輛理想ONE也正式下線。
2022年理想迎來(lái)了重大的發(fā)展契機(jī),L9發(fā)布一炮而紅,首月交付破萬(wàn),隨后L8、L7也獲得市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可。2023年交付37.6萬(wàn),成為中國(guó)首個(gè)營(yíng)收突破千億的新勢(shì)力車企。此后一路高歌猛進(jìn),在2024年,歷時(shí)58個(gè)月突破100萬(wàn)輛,創(chuàng)造了新勢(shì)力最快紀(jì)錄,與此同時(shí),純電MEGA的發(fā)布不達(dá)預(yù)期,也給理想的純電戰(zhàn)略埋上了陰影,由此推遲了i系列SUV的發(fā)布。近期宣布,2025年7月29日將發(fā)布首款純電SUV理想i8,定位六座家庭車,標(biāo)配5C電池與激光雷達(dá),目標(biāo)“空間越級(jí)”體驗(yàn)。
以4M模型看理想汽車的發(fā)展
理想汽車最初的目標(biāo)并不是增城大車,可以說(shuō)在最初的MVP階段,李想的眼光瞄準(zhǔn)的是SEV(小型電動(dòng)車)市場(chǎng),但由于政策和市場(chǎng)等諸多因素的限制,理想很快轉(zhuǎn)變了戰(zhàn)略方向,真正意義上的MVP產(chǎn)品應(yīng)該算是理想ONE。這是一款增程大車產(chǎn)品,而此時(shí),市場(chǎng)上的增程類產(chǎn)品幾乎看不到,可以說(shuō)理想的這個(gè)階段也是行業(yè)的MVP階段。
通過(guò)服務(wù)早期的創(chuàng)新用戶,并不斷收集他們的意見,在2021款理想ONE階段,理想正式跨入了PMF階段,同時(shí)理想汽車也是當(dāng)時(shí)增程技術(shù)的主導(dǎo)者,自然也就帶領(lǐng)著增程大車進(jìn)入到了PMF階段。值得一提的是,這其中有個(gè)重要的加速因素,即李想作為創(chuàng)始人以及產(chǎn)品的主導(dǎo)者,他自己就是大家庭典型用戶(多孩),所以很多PMF的需求洞察是在他自身就可以完成的,借由理想ONE的成功,理想汽車通過(guò)PMF快速迭代并發(fā)布了理想L9,并獲得了爆發(fā)式的成功。
隨后理想在增程領(lǐng)域的階段超越了整個(gè)行業(yè),在其他企業(yè)還在PMF階段摸索(或者是對(duì)標(biāo)理想進(jìn)入到開發(fā)階段)的時(shí)候,理想的后兩款產(chǎn)品L8和L7就已經(jīng)來(lái)到了市場(chǎng)。由于通過(guò)2021款理想ONE和理想L9對(duì)用戶需求的驗(yàn)證,L8和L7可以毫無(wú)估計(jì)的進(jìn)入到GTM領(lǐng)域,以領(lǐng)先行業(yè)的姿態(tài),快速的收割市場(chǎng)。
當(dāng)行業(yè)剛剛跟上GTM階段的時(shí)候,理想在增程SUV中幾乎最為成熟的L6就已經(jīng)來(lái)了。這時(shí),借助L家族的口碑,理想L6幾乎是以一個(gè)非常輕松的方式,快速的從MTU階段開始其產(chǎn)品生命周期,憑借著好的口碑和低的價(jià)格,理想L6自上市以來(lái),就幾乎占據(jù)了理想銷量的半壁江山。
總結(jié)來(lái)看,在增程這個(gè)細(xì)分賽道,理想的成功關(guān)鍵:
一、快速的進(jìn)行了MVP的驗(yàn)證;
二、聚焦PMF階段,CEO本人就是用戶且主導(dǎo)了產(chǎn)品開發(fā);
三、在PMF階段之后,贏得了對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先身位,在別人還在PMF的時(shí)候就進(jìn)入了GTM,在別人剛開始GTM就已經(jīng)開始MTU的運(yùn)行。
不過(guò)在理想汽車少數(shù)公開承認(rèn)的問(wèn)題當(dāng)中,MEGA的失利可能是他們最慘痛的。憑借著在增程市場(chǎng)的成功,理想汽車內(nèi)部理所當(dāng)然的認(rèn)為已經(jīng)積累了足夠多的經(jīng)驗(yàn),MEGA的成功也是水到渠成的事情。但市場(chǎng)終究會(huì)給每一個(gè)輕視他的人足夠的教訓(xùn),MEGA前期口碑不佳,銷量不達(dá)預(yù)期,讓理想不得不做出戰(zhàn)略性的調(diào)整,把整個(gè)后續(xù)的純電序列延期一年發(fā)售。
那么出了什么問(wèn)題?在增程市場(chǎng)分析的時(shí)候,我們考慮了理想汽車的階段和細(xì)分市場(chǎng)的階段,但如果加入能力模型的時(shí)候,就會(huì)發(fā)現(xiàn)理想通過(guò)L系列積累了MVP能力是可以復(fù)用的,但問(wèn)題出在了PMF上,同時(shí)還存在著跟行業(yè)的節(jié)奏錯(cuò)配問(wèn)題。
先說(shuō)節(jié)奏,純電汽車這個(gè)市場(chǎng)并不像增程,理想在這其中沒有發(fā)力,并不代表著市場(chǎng)沒有進(jìn)展。就在理想持續(xù)在增程領(lǐng)域取得成功的時(shí)候,純電市場(chǎng)發(fā)展的速度更快。可以說(shuō)理想通過(guò)MEGA進(jìn)入到MVP階段的時(shí)候,純電汽車市場(chǎng)已經(jīng)在GTM的階段廝殺了,大多數(shù)的純電需求已經(jīng)被驗(yàn)證并有了相對(duì)成熟的產(chǎn)品。理想汽車并不是沒有看到這個(gè)情況,而恰恰是因?yàn)榭吹绞袌?chǎng)處在一個(gè)爆發(fā)期,理想才會(huì)給MEGA定出八千臺(tái)月銷的目標(biāo),但問(wèn)題是只看到了市場(chǎng)階段,并沒有看自己的產(chǎn)品階段和能力支持。
除了節(jié)奏,能力的匹配,特別是PMF能力的錯(cuò)誤判斷,也是一個(gè)關(guān)鍵的要素。作為理想汽車的首款純電產(chǎn)品,MEGA可以說(shuō)超越了理想原來(lái)積累的MVP能力,所以MEGA還是處于MVP的末期,直到后來(lái)的MEGA HOME才真正進(jìn)入到了PMF的成熟階段。而原來(lái)L系列對(duì)應(yīng)的PMF能力,也并不能夠完全復(fù)用到MEGA當(dāng)中,這可能也是理想的一個(gè)誤判,他們當(dāng)時(shí)應(yīng)該認(rèn)為,L系列背后的PMF能力可以幫助他們快速的度過(guò)PMF從而跟行業(yè)拉齊進(jìn)入到GTM階段。
在推后了i系列的產(chǎn)品節(jié)奏后,可以預(yù)想理想汽車重新調(diào)整了對(duì)自身和市場(chǎng)的判斷,理想i8有點(diǎn)像理想L9的歷史意義,即作為PMF成熟期的一款產(chǎn)品,并負(fù)責(zé)將理想汽車的純電推入到GTM階段。但純電行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng),可能在i8到來(lái)的時(shí)候,已經(jīng)進(jìn)入到了MTU時(shí)期,這時(shí)理想還依然落后于市場(chǎng)的發(fā)展,如何快速的度過(guò)GTM并借助L系列積累的MTU經(jīng)驗(yàn)快速?gòu)?fù)制,趕上純電行業(yè)的大節(jié)奏,這是理想汽車i家族面臨的最大難題。
4M視角下看理想汽車的組織和流程建設(shè)
按照時(shí)間對(duì)應(yīng)理想汽車4M階段,2015-2021年是理想的MVP階段,核心產(chǎn)品是理想ONE,組織是垂直架構(gòu),不同的合伙人分管不同的事情,李想具有非常高的話語(yǔ)權(quán),同時(shí)自己親自管理產(chǎn)品團(tuán)隊(duì),這個(gè)階段的理想還是以人為業(yè)務(wù)牽動(dòng)的中心,同時(shí)積累了產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的能力。
隨后理想汽車進(jìn)入到了快車道,2021-2022年,隨著新款理想ONE的發(fā)布以及全新的L9、L8面世,理想也進(jìn)入到了從個(gè)人能力向組織能力過(guò)渡的階段。2021年開始引入源自華為的IPD流程體系,組件PDT,固化產(chǎn)品定義和研發(fā)制造能力,可以說(shuō)進(jìn)入到了矩陣型組織的1.0階段。
在銷量高歌猛進(jìn)的2023-2024年,理想不斷深化其矩陣型組織模式,并引入了四個(gè)關(guān)鍵流程DSTE(從戰(zhàn)略到執(zhí)行)、IPD(整合開發(fā))、IPMS(整合營(yíng)銷銷售)、ISC(整合供應(yīng)鏈)以及三個(gè)輔助流程IFS(財(cái)經(jīng))、HRM(人力)、BT&IT(業(yè)務(wù)變革與IT)。同時(shí)不斷調(diào)整營(yíng)銷與銷售的陣型,最大化的提升自身的商業(yè)變現(xiàn)能力。
當(dāng)然2024年MEGA的不及預(yù)期,也讓理想內(nèi)部在2024-2025年進(jìn)入到了一個(gè)復(fù)盤和反思階段,進(jìn)而推動(dòng)了新一輪的改革。一方面在組織層面,原來(lái)的過(guò)于矩陣化的方向被拉回,朝著矩陣+垂直的復(fù)合模式進(jìn)展,最典型的是合并“研發(fā)與供應(yīng)群組”和“銷售與服務(wù)群組”,由總裁統(tǒng)管研發(fā)、供應(yīng)、銷售三大業(yè)務(wù),消除價(jià)值傳遞斷點(diǎn)。期望解決“研發(fā)與供應(yīng)”“銷售與服務(wù)”雙群組架構(gòu)存在協(xié)同壁壘、戰(zhàn)略執(zhí)行效率低下的問(wèn)題。
另一方面在流程的建設(shè)角度,此前是快速的自上而下的建設(shè)跨組織的大流程體系,而目前流程建設(shè)的能力逐漸的被下放到業(yè)務(wù)組織內(nèi)部,邊干邊調(diào)整,通過(guò)問(wèn)題來(lái)驅(qū)動(dòng)流程的變革,讓流程真正為業(yè)務(wù)保駕護(hù)航,成了當(dāng)前理想汽車更加務(wù)實(shí)的流程建設(shè)的體現(xiàn)。
4M各個(gè)階段下理想汽車的工作方式
通過(guò)階段來(lái)觀察組織和流程,這只是一種靜態(tài)的視角,如果從動(dòng)態(tài)的角度,即工作方式的維度看理想,就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些更有價(jià)值的東西,在四個(gè)不同的階段中,理想的組織工作中心聚焦在四個(gè)不同的方面——深度共創(chuàng)、流程牽引、目標(biāo)管理和用戶中心,下面就以這四個(gè)方面來(lái)展開。
MVP階段,深度共創(chuàng),統(tǒng)一價(jià)值觀與工作方式。任何一家初創(chuàng)企業(yè)都遇到幾乎類似的問(wèn)題:如何在保持內(nèi)部戰(zhàn)斗力的前提下,持續(xù)不斷地探索并最終得到第一個(gè)真正有價(jià)值的產(chǎn)品。在這個(gè)過(guò)程中,李想發(fā)展出了一套屬于他們自己的工作方式,其核心就是不斷地共創(chuàng),通過(guò)追問(wèn)用戶是誰(shuí)、用戶需要什么、我們能夠滿足什么等一系列問(wèn)題,來(lái)迫近正確的答案。不僅僅在產(chǎn)品層面,在那個(gè)階段,公司幾乎遇到的所有難題,都可以通過(guò)一套成熟的共創(chuàng)方式來(lái)得到大家可以公式的結(jié)論,除了能夠統(tǒng)一工作思維之外,理想汽車還在這個(gè)階段不斷塑造其價(jià)值觀。價(jià)值觀確保方向和底線,而工作思維保證的是方法和上限。
PMF階段,摸索流程,固化產(chǎn)品能力,把例外變成例行。當(dāng)?shù)谝豢町a(chǎn)品獲得市場(chǎng)認(rèn)可之后,理想汽車果斷地引入從華為演化出來(lái)的IPD流程體系,一方面可以打破部門墻,把越來(lái)越大的組織整合在一起,另一方面將原有的共創(chuàng)工作法升級(jí)為基于流程的工作法。最重要的是,在流程的背景之上,作對(duì)的事情可以固化下來(lái),做錯(cuò)的事情可以復(fù)盤避免,把偶爾為止的例外變成流程中的例行,確保持續(xù)做正確和避免重復(fù)的錯(cuò)誤。
GTM階段,管理目標(biāo),由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)全局協(xié)同。在L系列持續(xù)獲得市場(chǎng)認(rèn)可之后,理想汽車進(jìn)入到了一個(gè)目標(biāo)攻堅(jiān)階段,如何確保銷量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及商業(yè)化的成功,在這個(gè)階段可以看到流程起到了其原有的作用后,人的因素又回歸了,基于流程沉淀下來(lái)的數(shù)據(jù),通過(guò)組織的方式調(diào)動(dòng)起來(lái)人,為了目標(biāo)進(jìn)行全局協(xié)同成為一種突出的工作方式。比如在L6上市后,業(yè)務(wù)項(xiàng)目組整合多部門骨干,通過(guò)每日數(shù)據(jù)復(fù)盤動(dòng)態(tài)調(diào)整策略,連續(xù)2個(gè)月高強(qiáng)度協(xié)同確保銷量破5萬(wàn)臺(tái)。
MTU階段,深度融合,以用戶為中心進(jìn)行敏捷響應(yīng)。除華為外,2023年起理想內(nèi)部就開始對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)小米的營(yíng)銷與用戶運(yùn)營(yíng),原因也很簡(jiǎn)單,在持續(xù)規(guī)模化的銷售之后,積累的大量潛客和用戶將會(huì)是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要資產(chǎn),如何將其價(jià)值最大化,一方面激活用戶成為口碑和推薦的來(lái)源,另一方面通過(guò)推出多種商業(yè)組合來(lái)提升用戶的粘度。比如理想推出了一系列理想同學(xué)玩偶(可參考Labubu的爆火),既創(chuàng)造了與用戶接觸的新機(jī)會(huì),又為用戶提供了情緒價(jià)值增加了用戶黏性。
理想在不同的4M階段是如何營(yíng)銷的
理想汽車在MVP階段占了天時(shí)地利人和,首先,整個(gè)細(xì)分市場(chǎng)并沒有啟動(dòng),也就是節(jié)奏上是同頻的。其次,李想?yún)⒖剂俗约旱挠密囆枨螅诔跗诘漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)上充分考慮了用戶。最后,由于李想此前創(chuàng)辦汽車之家的經(jīng)歷,使得初期能夠影響到的創(chuàng)新體驗(yàn)者恰好又有很強(qiáng)的傳播力,同時(shí)因?yàn)槭谴筌嚨木壒剩切┰缙谲嚾OL以及后續(xù)影響到的數(shù)碼圈KOL又恰好對(duì)這個(gè)產(chǎn)品有著工作和生活上的需求,使得他們天然就是車主,內(nèi)容擴(kuò)散的時(shí)候,自然就有很真實(shí)的影響力。
而面向PMF階段,這些初期活躍的KOL既能夠給產(chǎn)品提供很多深度的意見,又能夠影響其圈層內(nèi)的玩家,并且也可以將這些已經(jīng)購(gòu)車的玩家在企業(yè)的推動(dòng)下慢慢帶成KOC。在這個(gè)階段,理想汽車可以說(shuō)進(jìn)入了一個(gè)全面的正循環(huán),幾乎所有的優(yōu)勢(shì)都在不斷放大——產(chǎn)品PMF匹配程度、早期用戶的口碑影響力、忠實(shí)用戶的推薦介紹,加之恰逢當(dāng)時(shí)全新的媒介形式-抖音的爆發(fā),KOL做抖音也需要新鮮的內(nèi)容,那個(gè)階段李想ONE就成為連接起各方需求的一個(gè)紐帶產(chǎn)品。
也正是如此,在PMF階段,理想獲得了比行業(yè)更快的速度,借助L9的發(fā)布,正式吹響了跨入GTM商業(yè)化階段的號(hào)角,而此時(shí)行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè),可能還都在PMF階段摸索。理想由此獲得的時(shí)間上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),足夠讓其實(shí)現(xiàn)降維打擊。GTM階段面向用戶的營(yíng)銷,會(huì)遇到比以前更大的困難,首先這群用戶不再是技術(shù)和新品的狂熱粉絲,他們理性、務(wù)實(shí),僅僅靠傳播產(chǎn)品價(jià)值,很難真正促進(jìn)他們改變想法。
所以在GTM階段要解決兩個(gè)重要的事情,第一是將產(chǎn)品價(jià)值傳播給潛在用戶,第二就是需要通過(guò)多種方式來(lái)最終影響用戶產(chǎn)生購(gòu)買行動(dòng)。前者更多的是靠營(yíng)銷的傳播,這一點(diǎn)理想汽車一以貫之,借助諸多新媒體平臺(tái),保持了其產(chǎn)品價(jià)值傳遞的水準(zhǔn)。另一方面,在促進(jìn)用戶轉(zhuǎn)變觀念產(chǎn)生購(gòu)買行為的過(guò)程中,理想汽車的兩個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作起了重要作用,一個(gè)是重視直營(yíng)體系當(dāng)中的產(chǎn)品專家的培養(yǎng),他們是打消用戶顧慮的第一責(zé)任人,另一個(gè)就是好的產(chǎn)品口碑維護(hù)住了一批忠實(shí)的用戶,由于用戶大多是家庭需求,家庭和家庭的社交推薦為理想帶來(lái)了源源不斷地潛在客戶。
當(dāng)前理想正處在MTU的發(fā)展階段,這是任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨巨大考驗(yàn)的階段。這個(gè)階段的營(yíng)銷既要有規(guī)模效應(yīng),又要靈活敏捷;既要影響最廣泛的人群,又要針對(duì)不同人群應(yīng)用不同策略;既要注重正面效應(yīng),又要時(shí)刻應(yīng)對(duì)負(fù)面問(wèn)題;既要注重價(jià)值的傳遞,又要不斷擴(kuò)大口碑的推薦。目前也不能說(shuō)理想究竟會(huì)在這個(gè)階段做的怎么樣,但從2025年的組織變革當(dāng)中,李想全心投入AI探索能夠?yàn)橛脩籼峁┑男聝r(jià)值、馬東輝收攏研產(chǎn)銷把GTM真正融合到大體系當(dāng)中這兩個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作就能看出來(lái),理想正在努力為決戰(zhàn)MUT做最充足的準(zhǔn)備。
總的來(lái)看,理想在增程產(chǎn)品這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中,依然還是領(lǐng)先市場(chǎng)的4M階段的,但領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)沒有那么明顯,如何突破MTU并且長(zhǎng)期保持用戶創(chuàng)造價(jià)值的能力以及打造用戶運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是決勝的關(guān)鍵點(diǎn)。而在純電車領(lǐng)域,理想此前是落后市場(chǎng)4M階段的,通過(guò)MEGA的復(fù)盤和提升,是否達(dá)到市場(chǎng)的階段或者是實(shí)現(xiàn)了后發(fā)先至的對(duì)行業(yè)發(fā)展的超越,還是要看i8和其后的i6。不過(guò)可以肯定的是,2025年的i8對(duì)于理想的戰(zhàn)略意義幾乎等于甚至還要大于2022年的L9,同樣都是面臨著從PMF向GTM跨越鴻溝的過(guò)程,并且純電也是理想汽車的另一塊拼圖,只有真的成功走到i6的發(fā)布,才能轉(zhuǎn)入MTU階段,否則又會(huì)轉(zhuǎn)入PMF從頭開始。
理論也好,模型也罷,無(wú)非都是用一個(gè)更合適的角度去看待現(xiàn)實(shí),用更合適的框架來(lái)總結(jié)現(xiàn)實(shí),用更具有有指導(dǎo)性的結(jié)構(gòu)去預(yù)見未來(lái)。從這個(gè)邏輯來(lái)看,4M只不過(guò)是我們解釋世界的一個(gè)工具,基于這個(gè)工具讓我們能夠更好的理解發(fā)生了什么,并期待或影響要發(fā)生什么。理想的4M是可以清晰呈現(xiàn)其發(fā)展的,那么小米的4M又會(huì)如何?后續(xù)將會(huì)持續(xù)更新對(duì)不同企業(yè)的分析。
如果說(shuō)4M跟4P比起來(lái)有優(yōu)勢(shì),那核心就在于4M是動(dòng)態(tài)、敏捷和更加豐富的。4M通過(guò)對(duì)產(chǎn)品、企業(yè)和行業(yè)四個(gè)階段——MVP、PMF、GTM和MTU的總結(jié),落實(shí)到企業(yè)的能力、產(chǎn)品的階段和行業(yè)的階段三個(gè)維度的判斷上,如果再結(jié)合PDCA循環(huán)方法,就可以不斷地檢視企業(yè)發(fā)展問(wèn)題并不斷向前突破。
特別聲明:以上內(nèi)容(如有圖片或視頻亦包括在內(nèi))為自媒體平臺(tái)“網(wǎng)易號(hào)”用戶上傳并發(fā)布,本平臺(tái)僅提供信息存儲(chǔ)服務(wù)。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.