經濟觀察報 記者 陳月芹

2025年7月9日，影石Insta360正滿十歲。

十年時間，影石從最初六七人的小團隊發展到今天超3000人的規模。一個月前，影石成功在科創板上市。

多名員工用“隨性”形容影石創始人劉靖康。按照MBTI（性格測試）的分類，“J人”喜歡條理清晰的計劃，“P人”傾向于隨心而動，劉靖康的MBTI應該是PPPP。

上市當天，劉靖康想穿蠟筆小新的T恤上臺敲鐘，被交易所“婉拒”；不想用常規的小錘敲鑼，就用X5相機砸出哐哐響；6月21日，劉靖康出席母校南京大學畢業典禮并發言，人是自己去的，發言稿是自己熬夜寫的，助理和對外傳播相關部門是看了小紅書才知道的……

頻頻整活引起關注后，有網友好奇這是不是公司層面的策劃，影石員工只能“扶額”回應：“沒有人策劃得了他。”

影石自2023年入局運動相機以來，就和大疆展開正面競爭；今年，競爭更是進入白熱化階段，坊間傳聞：大疆即將推出全景相機Osmo 360，而影石將發布無人機——在對方既有領導地位的細分領域近身肉搏。

此時，擺在劉靖康面前的，不僅是強悍對手的層層包圍、出海過程中地緣政治的不確定性，還有內部組織管理如何跟上規模倍增的問題。

在很多公開場合，他都直言不喜歡管理。然而，相機的工程鏈條、營銷鏈條、服務鏈條、供應鏈鏈條非常長；公司的產品線也在不斷延伸，工種有600多個。怎么讓這一超長協作鏈更靈活地運作起來，劉靖康和核心管理團隊做了很多嘗試。

白天具體，晚上抽象

劉靖康主管產品和研發，他的白天通常會被8—9個會填滿。會議室里有鐵打的老板，流水的參會員工，會議室門口總有一群人在等待。團隊被要求同時帶著問題和方案來開會，以便他快速決策。

和劉靖康開會，時長15分鐘起步、1小時封頂，超時了還要罰錢——給下一個被延誤的人。

會議占據了劉靖康的大部分工作時間，這和產品工程鏈條復雜、公司扁平化的組織風格有關。

到了晚上，另一個劉靖康活躍起來了，他有了更多自由時間。

他最近給設計部門負責人張米提的一個需求是，能不能做一個巨型佐助（高達6—7米的泡沫雕塑），倒掛在辦公區天花板上。很快，模型Demo（樣品）出爐，3D打印的佐助的頭現在就在劉靖康的辦公室；

東京時間凌晨四五點，日本影石的同事有時會在群里看到他的奇思妙想，開頭語一般是“兄弟們，我想這樣做……你們看行嗎？”

他的想法天馬行空：產品新功能調整、營銷新思路、如何把產品的故事講得更透徹、新品海報或視頻怎么玩、哪里可以拓展新用戶，甚至有對公司一年一度月餅禮盒的建議……

張米的影石工牌是0010號，11年來一直負責設計和品牌相關工作，也是公司Logo的設計者。他常常半夜收到老板發來的“我有個大膽的想法”，他形容劉靖康——奇怪的老板，有很多奇奇怪怪的需求，是個“浪”人。

2024年夏天，一名實習生在球場追著劉靖康，邀請他參與個人播客的錄制。這是一個沒有太多光環的初創播客欄目，但劉靖康同意了，錄制全程近三個小時，他幾乎沒有看手機。一次勇敢，促成一次難得的交流，也給他心里留下了一顆種子，這個實習生今年7月正式入職影石。

船長和舵手們

2015年就跟著劉靖康創業的吳楷，見證了影石從0到1的過程，幾乎參與過影石全系列產品的研發，現在負責Ace產品線——Ace系列是2023 年底影石推出的廣角運動相機，也是影石第一次和Go Pro主力產品Hero 系列、大疆Action系列正面拼刺刀的殺器。

吳楷入職第一天，劉靖康興奮地給他展示一名俄羅斯博主曬出的多個相機組合拍攝的全景視頻，并給吳楷畫了一個餅：全景相機或者VR硬件未來肯定會火，要做出一款可以一鍵拍全景視頻的產品。

這股熱情驅動著團隊，但全景相機適合什么場景、哪些用戶會為它買單，公司在前期好幾代產品開發過程中都沒有想明白。吳楷回憶，其中最典型的是2016年推出的第一款全景相機Nano，首發便引發關注，銷量也亮眼，但后續增長乏力。

復盤時，團隊才意識到問題：Nano只吸引了小部分狂熱科技愛好者。影石需要自己先想好“用戶為什么要買它？”這也是吳楷的核心工作。

2018年，影石迭代出ONE X系列，發現客訴特別多，比如很多相機底部的螺口斷掉、支架底座斷掉。劉靖康團隊調研發現，這是因為用戶經常在劇烈的運動場景里使用相機，例如騎摩托車、山地騎行。

“用戶比我們想象的更知道全景相機的應用場景。”吳楷說。基于此，團隊逐步想到往運動全景相機方向發展。影石不是第一個做運動相機的公司，但有的全景相機不支持運動，有的運動相機不全景，ONE X改變了這個局面。

作為影石最資深的產品經理，吳楷把整個公司比喻成在海上航行的船隊，劉靖康是船長，而產品經理們是分散在每條船上的掌舵手。

掌舵手需要時刻抓著輪盤，告訴各個團隊，船要往哪里開。而船長不一定能及時看到每條船、各個方向的機會，但他是讓團隊少走彎路的角色。有時候，船長需要做出讓舵手“調頭”的決定。

2023年，影石曾砍掉過一個對標大疆OSMO Pocket的手持云臺相機項目。這個項目投入數千萬元，幾乎要量產了，團隊才發現產品存在芯片短板、發熱等問題。即便他們判斷這款產品上市能挽回一部分成本，但劉靖康忍痛摁住了。

這十年里，吳楷也遇到大風大浪，最難的關口當屬2024年10月，他負責的Ace Pro 2剛上市，首批用戶就反饋鏡頭起霧，第二天，公司緊急停止發貨和銷售，“當時整個團隊都黑著臉。”那是吳楷十分難熬的兩個月。不過，局面很快因為“街拍套裝”意外出圈而逆轉。

放權

近幾年，劉靖康試圖從公司最大的產品經理轉變為背后的管理者，站到“駕駛艙”，全盤把握產品矩陣、制定激勵機制、識別和處理隱性權責和縫隙權責等。

從2020年開始，影石搭建起橫縱交叉的矩陣形組織，橫向矩陣里有按研發、產品、營銷等職能劃分的團隊，豎向則有每個產品線團隊。5年時間過去，這個組織已經顯露出獨立完成產品從發現機會點、開發到銷售全鏈路的苗頭。

2025年初，吳楷團隊受小紅書用戶用3D打印給相機做殼的啟發，決心設計配件，2月份團隊給出“街拍套裝”方案，3月產品交付，4月上線銷售即賣脫銷。

僅僅因為一個殼，用戶可以把Ace Pro 2當成運動相機來使用，不運動時可以裝上配件，變成一個畫質不錯的小微單。這款街拍套裝銷量比預期高10倍，因產能跟不上，影石還被罵饑餓營銷。

Ace Pro 2街拍套裝的爆火，讓吳楷看到了配件對拓寬相機使用場景的作用，讓專業運動相機走向大眾化。因此，他不能執著于從單一用戶群（如小眾運動）考慮使用場景。

劉靖康則看到了組織成熟運作的可能。劉靖康在復盤時說，自己沒太注意這一配件，因此給了團隊較大的自由度，如果讓他提前知道，街拍套裝不一定能上線，因為覺得外觀不夠好看。

劉靖康也在試著把決策權下放給中層管理者，試行去中心化、內部市場化運作。他希望自己從“報時人”變身“造鐘人”，不是決策，而是設計決策機制，不是命令，而是驅動員工自主解決問題。

6月，影石開始推行“夏雨計劃”，即每個部門負責人可以在內部尋求其他同事的創意、人才等支持，通過市場化的方式把資源要素利用起來。據悉，截至7月9日，“夏雨計劃”已發出500萬元現金。

設計方案不夠好，張米會開出支票，寫明項目需求、交付時間、激勵金額，事成之后可以兌換；項目有短期交付的壓力，吳楷可以開出“支票”招兵買馬，或申請“插隊”，從其他業務線借人。有些業務線因項目延遲，核心員工沒被釋放出來，那部門負責人就需要發揮“鈔能力”調人。

為什么叫“夏雨計劃”？劉靖康的解釋是，陽光沒法普照到每個角落，但雨水可以。

軟基建

除了激勵機制，影石也在逐步把每個工序過去沉淀出的正確或錯誤的經驗SOP（標準作業程序）化，即把個體經驗轉化為集體的組織智慧，讓創新不再過度依賴某個人，也避免團隊重復踩坑。隨著公司產品線一再拓展，縱向迭代，橫向開發新品類，劉靖康需要思考，如何確保產品和服務質量的一致性。

因此，每個部門或業務負責人都有把工作SOP化的OKR（關鍵目標）。

張米負責的設計部門，其中一項重要任務是把復雜的技術參數轉化為用戶敘事，既要有創意，還得找準產品潛在用戶，準確表達產品性能，避免自嗨。

張米正在進行的工作便是將創意和用戶調研標準化。項目早期創意提案主要靠“堆人”，團隊里需儲備不同方向的人才，貢獻想法，相互驗證；各層級管理者從大量方案中層層篩選；后期方案落地時，用戶研究同事負責小范圍內測，第三方用戶能不能看懂、哪類人群更感興趣、品牌傳播的著力點有沒有搞錯等，用規范化流程代替主觀意志。

影像尤其是全景相機行業有個特點：用戶永遠在追求新意，即便是特定場景（如滑雪、潛水）的老用戶，需求也常隨時間變化。因此，吳楷認為，產品經理除了要敏銳地識別用戶需求，根據用戶線索更新自己，還需時常反思自己。

吳楷需要做的，便是把產品經理識別和篩選用戶反饋的方法論SOP化，減少拍腦袋做產品迭代的隨機性。

為此，影石內部專門成立了專注消費者和行業洞察的部門。面對五花八門的用戶需求，團隊根據需求價值大小、功能滿足度等維度，量化分析用戶愿意在痛點上付出的成本。

一個用戶反饋如何代表大多數人的意見？吳楷說，產品經理接收到的信息可能有幸存者偏差，提客訴的大概率是更容易在互聯網上發聲的人，使用體驗好的人不一定會主動夸，還有沉默的大多數懶得去評價，因此，產品經理需要在獲得反饋后，識別線索，再通過用戶調研確認其普遍性。

影石的品牌價值觀有7個關鍵詞：追求極致、持續成長、獨立思考、勇敢堅韌、用戶導向、結果導向、團隊協作。如果只保留三個，劉靖康的選擇是用戶導向、團隊協作、勇敢堅韌。

他的理由是，“用戶導向”是根本，公司要理解客戶的需求，才能創造價值；“團隊協作”對有600多個工種的超長協作鏈條的公司尤其重要，容易產生扯皮或職責不清的情況，需要員工主動承擔、團結協作；而“勇敢堅韌”，是他認為最稀缺的品質。

公司要發展，必須去解決前人沒解決過的問題，這就需要“勇敢”，敢于提出方案、敢于投入、敢于冒風險。復雜工程的創新，周期長、不確定性高，中間會遇到很多挫折，這就需要“堅韌”，一遍又一遍地去嘗試。

創業十年

7月初，視頻團隊忙著趕工公司十周年紀念視頻，海量素材都是公司上下一起經歷過的點點滴滴。

一名視頻部員工回憶，影石在深圳的第一個辦公地在龍光世紀大廈，最早只租用了兩間幾十平的辦公室，一年時間就擴租至一整層；早期，辦公室簡陋，員工大白天還抓到不少老鼠。為了拍新品視頻，劉靖康和團隊在深圳灣踩著共享單車，扛著設備一遍又一遍地拍……

有一個素材是必須在十周年紀念視頻放上的：2018年1月，有次團隊加班改產品方案到凌晨1點多，劉靖康坐在電腦前指著屏幕提意見，后排站著四五個員工，整齊劃一地吃著烤串。

張米的小紅書賬號，置頂了一條黃昏時分影石總部大樓的視頻，畫面中玻璃幕墻映照出漸變的晚霞，藍紫粉色塊交錯，而樓頂白色的“影石Insta360”Logo愈發顯眼。

張米沒有想到，10年前設計的Logo，赫然掛在了深圳前海的高樓上，公司還如愿上市。他跟著劉靖康從南京來到深圳創業時，深圳壹方城還是一個大坑……

10年后的今天，影石的員工數量已超3000人，且絕大多數是90后。根據招股書，202名高管和核心員工參與的員工資管計劃占此次公開發行股份的7.07%，合計約290萬股，市場價值約5億元。

劉靖康希望構建一個“員工發展第一、客戶價值第二、股東回報第三”的組織。將員工視為最重要的資產，優先投資于他們的成長與福祉，是頗具理想化的組織管理哲學，90后的管理者劉靖康正在一步步試驗和落地。

（應受訪者要求，吳楷、張米為化名）

（作者 陳月芹）

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陳月芹

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