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對于當(dāng)下的即時(shí)零售大戰(zhàn)，一位擁有15年阿里從業(yè)經(jīng)歷，現(xiàn)轉(zhuǎn)型私募投資的人士對《商業(yè)觀察家》稱：“這將是一場‘史詩級持久戰(zhàn)’。”

“而最終，能坐在桌上的可能只有兩家企業(yè)，美團(tuán)與阿里”。

“史詩級”，《商業(yè)觀察家》對此沒有太多疑問。《商業(yè)觀察家》看不準(zhǔn)的則是，這是不是一場“持久戰(zhàn)”。

通常，互聯(lián)網(wǎng)大型平臺做決策時(shí)，核心的一條參考依據(jù)是：這個(gè)業(yè)務(wù)能不能快速鋪開全國。

如果不能，那么，這個(gè)業(yè)務(wù)對于大型平臺來講，可能就缺乏“戰(zhàn)略”意義。

大型平臺擁有規(guī)模優(yōu)勢。規(guī)模的用戶、規(guī)模的人才、規(guī)模的資金、規(guī)模的數(shù)據(jù)、規(guī)模的“傾銷”能力、規(guī)模的履約交付，以及推展新業(yè)務(wù)時(shí)，所能帶來的規(guī)模的邊際成本效應(yīng)。

所以，當(dāng)它們在做決策押注某個(gè)領(lǐng)域時(shí)，通常都會選那些能“大進(jìn)大出”的賽道，能在短期內(nèi)產(chǎn)生出快速“爆破”效應(yīng)的賽道。

現(xiàn)在的即時(shí)零售大盤里，有沒有這樣的賽道？

可能已經(jīng)出現(xiàn)了。

硬折扣社區(qū)超市賽道，有可能是當(dāng)下即時(shí)零售領(lǐng)域訂單增速最快的一個(gè)賽道。它的即時(shí)零售訂單占比很高，它的復(fù)制速度非常快，它的布局密度非常高，它的用戶群很年輕，它擁有更強(qiáng)的市場定價(jià)能力能覆蓋配送成本。

這些可能就是美團(tuán)要做硬折扣社區(qū)超市——快樂猴的原因。

快樂猴超市將會在8月底正式開業(yè)首店，首店會先開在杭州，再開北京。目前，其杭州招商已經(jīng)全面啟動，到7月中旬，快樂猴將于北京召開招商大會。

作為應(yīng)對，阿里做的硬折扣社區(qū)超市——盒馬NB，則已把資源傾斜杭州，當(dāng)下其的重點(diǎn)工作就是在杭州大面積布局開店，要打一場“狙擊戰(zhàn)”。

由此，杭州之戰(zhàn)，很有可能會展示出美團(tuán)的“成色”，以及即時(shí)零售市場的未來市場走向。

一

即時(shí)零售

困擾即時(shí)零售市場快速成長，無法產(chǎn)生出更大規(guī)模效應(yīng)的原因，主要受三個(gè)因素制約。

1、履約成本。

由于增加了小時(shí)達(dá)“最后一公里”到家配送環(huán)節(jié)，在提升購物便利性價(jià)值的同時(shí)，即時(shí)零售的履約成本也很高（騎手工資+前置倉分揀等成本）。

在這個(gè)領(lǐng)域，到目前為止，也還未出現(xiàn)像快遞電商那樣，擁有“三通一達(dá)”、順豐這樣可以拿來即用的社會化物流。入場的玩家想要做大即時(shí)零售都需要自己來架構(gòu)履約體系。

由此，在這個(gè)領(lǐng)域，履約費(fèi)用率的優(yōu)化水平是決勝賽道的第一大因素。

2、流量成本。

要獲客，即時(shí)零售就需要拉新、發(fā)券、補(bǔ)貼，來養(yǎng)及固化用戶的即時(shí)零售消費(fèi)習(xí)慣。

如果是通過純“前置倉”來做即時(shí)零售，沒有線下門店等其他的流量來源，即時(shí)零售的發(fā)券補(bǔ)貼等成本是非常高的，單發(fā)券成本，鋪開全國，都是百億級的投入。

3、毛利。

當(dāng)下做即時(shí)零售的一大痛苦，主要在于：高頻低毛利，低頻缺訂單。

即時(shí)零售需要將商品庫存前置到離消費(fèi)者近的地方（社區(qū)），才能做到半小時(shí)送達(dá)。由此而來的問題則在于：你既無法把所有品類的商品都前置到社區(qū)，社區(qū)裝不下。你也不能無限增長你的訂單量，單個(gè)社區(qū)的人口和訂單量是有上限的，每個(gè)社區(qū)就那么點(diǎn)人，不會因?yàn)槟阕隽思磿r(shí)零售，這個(gè)社區(qū)里的人口總量就會出現(xiàn)爆炸性增長。

那么，有限的“時(shí)空”之下，怎么來優(yōu)化履約成本？

做高頻商品，讓社區(qū)里的每個(gè)家庭，每周都能買三、四次，就能增加訂單量，讓單個(gè)前置倉每天的訂單量更“飽和”。進(jìn)而，通過提升訂單密度來優(yōu)化履約成本，比如，騎手單次配送可以一次送4、5單，能節(jié)省履約成本。

但是，高頻低毛利——人們購買高頻商品時(shí)，都很自信，他們都熟悉價(jià)格，你要賣高毛利就很難。同時(shí)，把消費(fèi)者一周一次的采購“分?jǐn)偂背?、4次，單次購買的客單價(jià)就不高。

那么，每單高頻商品如果毛利太低，也覆蓋不了騎手配送成本。

做低頻商品，是有毛利的，毛利率毛利潤更高。

但是如果以低頻商品經(jīng)營為主，會面臨訂單量不夠的情況，而缺乏訂單密度，騎手單次配送只能送一單，或者出現(xiàn)騎手大量“閑置”在等訂單的情況，那么，訂單密度不足帶來的履約成本也很高。

二

硬折扣社區(qū)超市

以上，就是即時(shí)零售當(dāng)下所面臨的核心挑戰(zhàn)。

硬折扣社區(qū)超市在這塊，卻在不同程度解決了這三個(gè)制約因素，或者說“突破”了一些即時(shí)零售的瓶頸問題，進(jìn)而，硬折扣社區(qū)超市幾乎成為了即時(shí)零售訂單增速最快的一個(gè)領(lǐng)域。

怎么“優(yōu)化”的？

首先，在流量端，硬折扣社區(qū)超市走的是“店倉合一”模型，門店即前置倉，所以，硬折扣社區(qū)超市擁有線下門店所帶來的自然流量，做即時(shí)零售能優(yōu)化流量成本。

現(xiàn)在線上流量成本要比線下貴，且線下有現(xiàn)貨體驗(yàn)價(jià)值，在固化消費(fèi)習(xí)慣、教育消費(fèi)者，及做自有品牌方面，理論上，它的成本會更低。

其次，在毛利端，硬折扣社區(qū)超市業(yè)態(tài)，是當(dāng)下所有零售業(yè)態(tài)中，自有品牌占比最高的業(yè)態(tài)（為什么硬折扣自有品牌占比高，話題太大，此篇不攤開講了）。國外硬折扣超市自有品牌銷售占比能超過50%，國內(nèi)則在往超過80%占比方向做，這意味著什么？

意味著通過自有品牌去經(jīng)銷環(huán)節(jié)直連工廠，能去中間化“優(yōu)化”毛利空間，所以，雖然硬折扣超市做的還是高頻商品，但它卻擁有更大的毛利空間與市場定價(jià)能力，有更大可能覆蓋即時(shí)零售的小時(shí)達(dá)配送成本，進(jìn)而支撐即時(shí)零售訂單量的更快速增長。

邏輯其實(shí)很簡單：原有的高頻商品層層分銷流通體系，毛利空間如果覆蓋不了即時(shí)零售配送成本，那就通過去層級來做即時(shí)零售。

這就是為什么像奧樂齊這樣的頭部硬折扣超市零售商，能把即時(shí)零售訂單占比做到超過30%的原因之一，奧樂齊的即時(shí)零售訂單占比要比中國絕大部分超市零售商高出10個(gè)點(diǎn)以上。

而現(xiàn)在，還只是零售商自有品牌業(yè)務(wù)的“爬坡”期，未來，隨著自有品牌業(yè)務(wù)越來越成熟，即時(shí)零售訂單的占比有可能會持續(xù)提升。

第三，在履約端，硬折扣社區(qū)超市能實(shí)現(xiàn)更快速的復(fù)制，以及更高的渠道點(diǎn)位覆蓋密度。

硬折扣社區(qū)超市，跟當(dāng)下主流前置倉生鮮電商一樣，經(jīng)營的門店（前置倉）面積都在500-1000平米左右。

區(qū)別在什么地方呢？硬折扣社區(qū)超市由于兼顧線上線下流量訂單經(jīng)營，它的復(fù)制很快，它的門店布局密度更高。

比如，覆蓋成都市場，單純的前置倉，像樸樸超市做了多年，現(xiàn)在是55個(gè)前置倉左右，但是硬折扣社區(qū)超市如果鋪過去，單個(gè)品牌能開出百家門店以上。

那么，渠道點(diǎn)位覆蓋密度越高，它做即時(shí)零售的配送半徑就越短，可以從過去的3公里的配送半徑，縮短至1.5公里，或者1公里的配送半徑，那它的履約成本就不一樣。

硬折扣社區(qū)超市復(fù)制也更快，國外都是2-3年開出千店規(guī)模，以中國的基礎(chǔ)設(shè)施、人口密度，再加上互聯(lián)網(wǎng)資源的“傾入”，模型建立后，有可能會更快，同時(shí)，通過線上線下一體化方式，它對社區(qū)的滲透率更強(qiáng)。進(jìn)而，更容易出即時(shí)零售的規(guī)模效應(yīng)。

最后，在投入端，以往的“店倉合一”模型，比如盒馬鮮生，是3000平米-5000平米大店的“店倉合一”模型，經(jīng)營SKU達(dá)到了5000-10000支左右，將門店改造前置倉的投入成本更高。單店都是3000萬元左右的投入。

現(xiàn)在，經(jīng)營500-1000平米，1000-3000支SKU的硬折扣社區(qū)超市，要把門店改造成前置倉做“店倉合一”，投入成本要小很多，運(yùn)營成本要小很多。

這一方面支撐了它的更好復(fù)制能力。另一方面，也能讓它更下沉。現(xiàn)在的硬折扣社區(qū)超市，如盒馬NB在華東市場都下沉到了鎮(zhèn)里，其他連鎖業(yè)態(tài)還做不到。

在運(yùn)營成本、運(yùn)營效率一塊，像奧樂齊的門店，它的貨架非常緊湊，貨架效率很高。但通道又非常寬，很像一個(gè)“倉”的通道寬度，進(jìn)而方便了商品的“大進(jìn)大出”，能承接線上即時(shí)零售訂單的規(guī)模履約。顯然，奧樂齊這樣的門店布局就是要兼顧做大即時(shí)零售業(yè)務(wù)。

以上，可能就是為什么，美團(tuán)與阿里會在硬折扣社區(qū)超市賽道相遇，并“對壘”的原因之一。

三

美團(tuán)快樂猴

從目前的業(yè)務(wù)進(jìn)展來看，美團(tuán)做的快樂猴超市，于杭州已經(jīng)開始了全面招商。7月中旬，其于北京的招商大會也要召開。等于說，快樂猴從之前的C4級保密項(xiàng)目，已經(jīng)逐步進(jìn)入到了“解密”鋪開階段了。

杭州將會成為快樂猴的第一站，一些市場人士稱，快樂猴首家門店會先開在杭州，再開到北京。但整體上，這是一個(gè)全國性戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，模型建立后就會全面鋪開。

由此，杭州也將會成為快樂猴的“第一戰(zhàn)”，而這第一戰(zhàn)將可能直接關(guān)系到快樂猴后續(xù)的一系列發(fā)展與布局——起步是最難的，是“氣勢如虹”，還是“水土不服”，就看這一戰(zhàn)了。

目前，在杭州市場，硬折扣社區(qū)超市也在“開戰(zhàn)”，重心在華東市場的盒馬NB已經(jīng)非常強(qiáng)勢地進(jìn)入了杭州市場，做出了規(guī)模的門店數(shù)。隨后，杭州本地零售商——聯(lián)華華商不得不跟進(jìn)推出了自己的硬折扣社區(qū)超市品牌——聯(lián)華富德，其計(jì)劃在2025年開出50家店。

兩家企業(yè)在搶身位，搶市場。

現(xiàn)在，另一個(gè)重量級玩家——快樂猴要加入這場競爭了。

作為回應(yīng)，盒馬NB則似乎決心要給快樂猴一點(diǎn)“顏色”看看，有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》：“盒馬NB目前的重點(diǎn)就是在杭州大面積布局開店，資源傾斜。”

而從《商業(yè)觀察家》對盒馬NB負(fù)責(zé)人李國早前的采訪與了解來看，李國的“開店能力”比較強(qiáng)。

快樂猴有什么優(yōu)勢呢？

美團(tuán)的平臺資源優(yōu)勢：規(guī)模的用戶——大量的90后與00后人群（新生代人群不再癡迷“大牌”，更接受零售商的自有品牌），美團(tuán)知道這些人群分布在那，又在那里聚集；規(guī)模的運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)——行業(yè)規(guī)模成本效應(yīng)第一；一定的低價(jià)貨盤運(yùn)營能力——快樂猴項(xiàng)目整合了小象超市與美團(tuán)優(yōu)選的采購買手團(tuán)隊(duì)；以及資金能力。

美團(tuán)有沒有決心做快樂猴？或者說，不做快樂猴，行不行？

目前，美團(tuán)的即時(shí)零售業(yè)務(wù)，主要有三大塊，一個(gè)是自營前置倉的小象超市等，這個(gè)業(yè)態(tài)很難下沉，只能做高線市場，且拓展鋪開的成本高。一個(gè)是平臺業(yè)務(wù)——美團(tuán)閃購，當(dāng)下主要以美團(tuán)閃電倉來打市場。一個(gè)是針對專業(yè)業(yè)態(tài)、專業(yè)品類的即時(shí)零售業(yè)務(wù)，比如歪馬送酒（自營）、松鼠便利（控制進(jìn)銷存的強(qiáng)管控加盟）等。

承載美團(tuán)即時(shí)零售萬億級市場大盤“理想”的，主要還是美團(tuán)的即時(shí)零售平臺業(yè)務(wù)。而從《商業(yè)觀察家》對美團(tuán)閃電倉的訪問來看，現(xiàn)在美團(tuán)閃電倉入駐“加盟”商家，有普遍性“焦慮”問題。

在很多下沉市縣市場，美團(tuán)閃電倉的單個(gè)加盟商家，會在本地開出十多個(gè)閃電倉，每個(gè)閃電倉對應(yīng)經(jīng)營百貨、醫(yī)療、美妝、寵物、生鮮、果切、鮮花、數(shù)碼等不同品類。同時(shí)，一些商家除了閃電倉，還在當(dāng)?shù)刈隽耸鄠€(gè)餐飲外賣店，美團(tuán)推出浣熊食堂后，馬上也會加盟跟著做。

他們中的一些生意還不錯(cuò)，“我做得還行，還在陸續(xù)加倉。”

但是即便是不錯(cuò)的這些商家，依然存在普遍性的焦慮問題。

焦慮什么呢？

“閃電倉的產(chǎn)品質(zhì)量太差了，我覺得出路不大，消防問題也是一大隱患。閃電倉我還是覺得未來不如小象、盒馬。”

他們對未來感到擔(dān)心。所以，他們還在找更有吸引力的加盟項(xiàng)目。

“我想加盟盒馬，或者小象，實(shí)在不行，盒馬NB，或者快樂猴也行呀。”

小象超市與盒馬鮮生大店很難做加盟，當(dāng)下也很難下沉。而在小象與閃電倉之間，美團(tuán)則出現(xiàn)了一個(gè)產(chǎn)品“斷層”——市場是怎么知道有這個(gè)斷層的？盒馬NB等硬折扣社區(qū)超市出現(xiàn)了。

所以，這些閃電倉的加盟商家擔(dān)心會被硬折扣社區(qū)超市“吃掉”。但是自己沒有能力做一個(gè)硬折扣品牌，或者說不敢“賭”，“我們在本地自己去開拓類似小象盒馬這類線上線下合并的項(xiàng)目，應(yīng)該很不現(xiàn)實(shí)吧。”

由此，他們一直來就很關(guān)注即時(shí)零售的“新業(yè)態(tài)”出現(xiàn)——“我們關(guān)注著，爭取一定要搭上車，有什么好的項(xiàng)目，推薦給我。”

美團(tuán)做快樂猴超市，是在補(bǔ)它的即時(shí)零售產(chǎn)品線“斷層”，補(bǔ)它的供給生態(tài)。

當(dāng)市場出現(xiàn)新變化了，美團(tuán)就不得不做。

硬折扣社區(qū)超市當(dāng)下的商品模型是：做極致的質(zhì)價(jià)比——中等品質(zhì)商品低價(jià)賣。它實(shí)際在拉升閃電倉貨盤的品質(zhì)品級。

四

蔣凡盒馬

擂臺的另一邊——阿里巴巴當(dāng)下正在做的事，是要將阿里中國各大電商業(yè)務(wù)，無論是快遞電商（淘寶天貓等），還是服務(wù)電商（餓了么、飛豬等），還是即時(shí)零售電商（淘寶閃購、盒馬等），都要整合進(jìn)一個(gè)大消費(fèi)平臺。由蔣凡“領(lǐng)導(dǎo)”這波“整合”。

這么做的理由，按一些市場人士的說法：“美團(tuán)、拼多多就是通過一兩個(gè)APP來打市場，而阿里的電商業(yè)務(wù)，則是分散成數(shù)個(gè)APP，“各自為戰(zhàn)”來打市場，在規(guī)模成本效應(yīng)、集約效應(yīng)、流量投入產(chǎn)出比等層面都不如美團(tuán)，需要改變。”

現(xiàn)在，阿里就在將“分散”的各個(gè)業(yè)務(wù)線，整合做成一個(gè)大消費(fèi)平臺。基于淘寶，阿里已經(jīng)把餓了么整合進(jìn)來了（餓了么并入淘寶閃購），也給了盒馬在淘寶閃購上一個(gè)一級入口。

所以，很多市場人士，包括阿里的員工與前員工，在回復(fù)《商業(yè)觀察家》時(shí)，都認(rèn)為，盒馬的未來也將會由蔣凡“領(lǐng)導(dǎo)”。

但不管最終會不會實(shí)現(xiàn)，或者什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)，現(xiàn)在的市場變化已經(jīng)開始有些“不等人”了。

在當(dāng)下的即時(shí)零售增速最快的一個(gè)領(lǐng)域——線上線下融合的硬折扣社區(qū)超市賽道，大戰(zhàn)要開啟了。

以美團(tuán)的能力，只要模型建立，短短兩三年，開出千店級的門店數(shù)，應(yīng)該是不難的事情。

所以，接下來，杭州之戰(zhàn)，無論勝敗，它能產(chǎn)生出的結(jié)果就是：要么打醒美團(tuán)，要么打醒阿里。

商業(yè)觀察家

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