高校“十五五”規劃編制工作已逐步啟動，圍繞戰略規劃這一話題，麥可思研究此前曾與麥可思首席科學家，曾任香港城市大學協理副校長、哥倫比亞大學本科學院助理院長及教育學院教授的程星博士進行了探討，以下為訪談內容——

大學如何進行自我定位

麥：現在國內大學在戰略規劃上投入很多的精力和資源，但目的似乎并不太明確。您覺得問題在哪里？

程星：這是一個很有意思的現象。在計劃經濟時代，大學由政府統一撥款、管理，那時他們并不需要做什么戰略規劃，因為一切上面已經都規定好了。那時即便有什么規劃要做的話也是遵照上級的指示對今后工作的安排。我不能排除現在有些大學及其上級機構還在習慣性地做這樣的作業，但今天的大學面臨的卻是一個市場化的、充滿競爭的環境，因此大學是否具有真正的戰略眼光和規劃從某種程度上決定了他們是否能在激烈的競爭中生存并發展。

麥：您覺得國內大學在做戰略規劃時應該考慮哪些因素？

程星：大學首先應當為自己在地方、國內及全球范圍內找到合適的定位。由于體制關系，國內的大學都是由上級單位從行政上做了定位，而且他們的管理和資源分配也基本與之匹配。然而，真正的戰略規劃需要同時從學術、市場、行政這三個角度對大學進行定位，而實際做到這樣的綜合定位并不容易。大學從自身的角度出發，可能有很多一廂情愿的想法。但事實上大學在地區、國家乃至整個世界上所處的位置，評定標準往往在別人手里。

比如行政定位。有些大學在政府眼里是地區性的大學，但它們卻不愿意在戰略規劃中承認這一點。承認了，就等于承認了自己的弱勢；任何一個大學都不會做這種定位，而是會想方設法抬高自己。但這種提高別人會不會認可呢？對國內大學來說，最大的問題是政府認不認可你。政府認可意味著分到更多資源，否則無論如何定位也無人理睬。我們制定戰略規劃最尷尬的就是你想怎么定位自己和別人怎么認為你，這兩者之間的差別有時候太大。地位越低的大學問題就越突出。

麥：可這并不是戰略規劃的長久之計？

程星：對。這只是一種自娛自樂，自說自話。因為我覺得現在很多大學戰略規劃不成功，最后都變成了“作秀”。下面人作秀的目的就是為了提高自己的地位，爭取更多的資源、爭取更多的市場。而對政府而言，如果它認真的話，可能會辯證地看待大學自己的說法，因為它有自己的判斷。如果它不是很認真呢，也可以配合作秀，你該做什么戰略規劃就做，做完了以后往書架上一放就好了。所以，我覺得戰略規劃這件事情有些無奈，大家都花很多力氣做，沒有一所大學敢說我不做戰略規劃，但是怎么做？做的目的是什么？做完了以后是不是真正有用？這些問題肯定特別普遍。盡管我沒有搜集過任何數據，但我猜想大概絕大多數的戰略規劃做完了以后，都是束之高閣，沒有人很認真地對待或實行。

麥：這種定位也會造成學生的困擾，他們可能在報考時獲得的信息與自己進入大學后的感受不符。

程星：這個問題很重要。你在做戰略規劃的時候可以把自己說得天花亂墜，但是最終當你開始面對學生，面對家長做宣傳的時候，你必須告訴他們為什么要選我這所大學，而不是其他大學。這個問題以前在高等教育精英時代是不存在的。那時候是賣方市場，大學能收留你就是一個天大的恩惠。但是現在我們的教育走向大眾化以后，買方有很多選擇，所以每一所大學都會面對這個問題，就是當我告訴學生你要報我這所大學的時候，我不得不告訴學生，這個大學究竟和其他大學有什么不一樣。事實上，頂尖大學和其他99.9%的大學在做戰略規劃時，側重點還有很大差別。

對于頂尖大學而言，用《紅樓夢》里的一句話可以形容，就是“大有大的難處”。他們要做的戰略規劃、要考慮的問題和（精英大學）圈子外面大學要考慮的問題不完全相同。頂尖大學要考慮的不光是吸引幾個學生的問題，還要考慮大學和學科的可持續發展問題。比如說某個學科的某個大師現在已經80多歲了，接下來這個學科該如何繼續。這些都應該是戰略規劃中的一部分，否則等到你的大師全離開你的時候，你頂尖大學或頂尖學科的光環可能就永遠消失了。

對于其他99.9%的（非精英）大學而言，將自己與其他大學進行區分并顯示其特色也許更加重要，因為你必須告訴政府，為什么要分配資源給你，學生為什么要選擇你，你的學科和其他大學究竟有什么不一樣。假如你不能在學科特色上有所進展或突破，光憑吹牛，一兩次別人還相信你，但他們不可能永遠相信你。

麥：可是中國的大學校長們在任不過一兩屆，或許沒有動力考慮那么遠。

程星：其實不管美國也好中國也好，每個校長都有任期。不可避免會有校長想，五年以后這所大學不關我的事了。但是我相信對于一個比較有遠見的大學管理者來說，學校未來的發展是每時每刻都在折磨他的一個問題。

高校戰略規劃應發揮第三方的作用

麥：國內大學如何在現有的條件下做一些努力呢？

程星：我之前做戰略規劃的經驗是在美國。我覺得美國的大學對于各種各樣的數據搜集非常重視，為什么呢？必須承認，人的工作態度不一樣，有的認真、有的糊弄。但是，如果我們能建立一個制度，對每一年大學各方面的數據進行搜集，那么我們在工作中的隨意性就會減低，我們的領導說話時就要多一點底氣。

不幸的是，國內很多大學平時工作當中缺少這么一個機制，也缺少這么一種意識，所以并沒有把大學發展的軌跡用數據方式存儲下來。當你需要做一些戰略性的規劃、甚至有一些改革的時候，手里沒有任何數據，隨意性就大大增加，有效性就降低了。假如我們的同事在做規劃時一時還無法看到一件事情的意義，那我們是否先參照別人的做法，將一些基本的數據踏踏實實地搜集回來。

即使現在并不知道有什么用，但當你積累到一定程度回頭來看時，數據會幫你解答很多問題。如果這個工作你現在還沒有開展的話，必須馬上亡羊補牢了。

另一件事，國外做得比較多，而國內不太常見，就是請外面的人來幫你做戰略規劃。這類似于醫學界的會診。當一個醫生看到一個疑難病癥、甚至不太疑難的病癥時，為了要確認自己對這個病的判斷，他會把同類的專家從不同地方請來進行會診。這就是咨詢。以大學為例，有時候校長想推行一項改革，但他自己不好說。那么他可以讓外面的人說，這是一個策略。更多的情況是，一個大學的管理者與大學現狀離得太近，很多事情看不清楚。讓外面的人來看看，能夠做一個比較誠實的判斷。

對于大學管理者而言，一個最不容易突破的心理障礙就是：我在這里已經待了20年了，難道不比這些剛來了兩天的人更了解這所大學嗎？對，你這話沒錯，但那個待了兩天的人所見到的恰恰是你這個待了20年的人所不容易見到的東西。因為很多事情你已經習慣了，而他沒有習慣，因此他進來以后也許能夠看到一些你沒有看到的東西。所以，我覺得如果要幫助大學提高管理水平并做好戰略規劃的話，可能引進一些外面的咨詢會是比較好的策略。找外人并不是因為他對你的大學了解，恰是因為他對你的大學不了解；正因為他不了解，他有沒有新觀點都是一件好事。沒有新觀點更好，這說明原來你所做的規劃或判斷是正確的，否則你就需要作出調整。

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