聚焦C端盤中盤，驅動高端及次高端酒品牌勢能增長。

文 | 盛初咨詢 陳斌

白酒行業在向高端化邁進的過程中，依賴傳統渠道的局限性日益凸顯，如何高效鏈接并培育C端核心消費者成為制勝關鍵。

尤其是對于高價位產品來說，目標消費群體具有較為明顯的圈層化和社群化特征，產品價格越高，消費者數量越少，所以大盤和小盤重合度越高，甚至無大盤存在。產品越高端，推廣的勢能要求越高，小盤的重要性也愈發突出。

因而，品牌亟需通過強化C端鏈接，解決較高價位產品的消費者培育的效率問題。

01
高端價位產品：C端置頂的戰略

高端白酒市場的核心消費群體主要集中在一二線城市30-55歲的精英圈層，包括中小企業主、大型企業管理層以及高知專業人士等，他們大多來自貿易、制造、金融等高附加值行業。

這一群體的消費決策呈現出鮮明的依賴特性，也就是更依賴“社群認可”與“同款認同”，身份認同、興趣愛好和文化品位構成的核心社群是他們主要的聚集場所。

這意味著，想要提高高端產品C端核心消費者培育效率，品牌必須深入理解并積極融入這些社群，才能有效觸達和影響目標消費者。也就是C端置頂的社群盤中盤是實現目標的主要路徑，關鍵就在于要如何與社群小盤建立鏈接。

建立社群鏈接的第一條路徑是深入社群找接口。具體而言，社群盤中盤策略首先需要對目標消費群體進行細致的社群細分，選擇核心社群；其次，針對這些核心社群，建立深度鏈接機制，找到社群中的關鍵意見領袖和影響者；然后，圍繞這些意見領袖構建深度服務鏈，提供個性化、差異化的服務和體驗；最后，通過這些核心消費者和意見領袖，實現產品價值的有效傳遞和擴散。

在具體操作上，區域辦事處可以為意見領袖建檔專屬數據庫，洞察其個人及家庭偏好；總部負責搭建面向核心意見領袖的動作權益包，持續根據區域反饋迭代和補充，兩者結合后區域再根據意見領袖的偏好精準匹配對應權益。包括興趣類權益（如文化藝術、運動養生）、服務類權益（如生日特權、限量定制酒）以及面子權益（如專屬貴賓宴請）等。

這些權益設計不僅關注產品本身，更注重消費體驗和情感連接，旨在通過全方位的服務和體驗，建立消費者對品牌的情感依附和價值認同。

值得一提的是，意見領袖顧問與產品價值關系的建立，首先主要通過顧問權益及動銷激勵。其中，核心顧問“三個一”權益，包括每個月一場品鑒會支持、每月一場的宴請場景酒水贊助及被宴請時的一次酒水供給。其次則通過社群合伙人動銷分利，包括合伙人一般給予如10%的提成，以及制定銷量任務，保底分紅等，根據經營利潤測算年度分紅給社群合伙人進行激勵和關系連接。

當意見領袖對品牌產生情感和價值認同后，又要如何促進意見領袖顧問對社群成員的推廣呢？這可以通過工作賦能的方式進行。如通過敘述二元統一的產品故事、打造差異化的品鑒方式、感受場景化的活動吸引及高端回廠游的震撼，持續激活傳播勢能，實現圈層裂變。

此外，在社群活動推廣中識別和篩選潛在客戶后，需要基于其對產品的興趣程度進行分層運營。一是已產生購買行為的高興趣客群具備天然品牌認可度，應作為核心大客戶重點維護，通過深度服務實現二次轉化，讓該類客戶現身說法、烘托氛圍、幫助推廣品牌。

二是對主動咨詢且意向強烈的客群需高頻次邀約參與中小型活動，以情感維系結合限時政策促成短期轉化；三是對興趣度一般的客群實施常規培育策略，通過低頻次活動邀約持續提升品牌認知，持續培養活動興趣與品牌好感；至于無明確興趣客群則采取暫不邀約策略，對其中高勢能客戶階段性維護。該分層機制通過精準匹配資源投入，實現客戶生命周期價值的最大化挖掘。

第二條路徑是圍繞高勢能關系建立“一商一社群”推廣模式。建立高勢能關系鏈接包含五個關鍵步驟，即圍繞顧問定社群、圍繞顧問做推廣、依托顧問拓企業、圍繞企業配動作、圍繞企業做裂變。這一路徑針對每個核心經銷商或合作伙伴，鏈接與其消費群體相匹配的社群體系，通過社群活動和互動，實現產品價值的有效傳遞和擴散。

第三條路徑則是通過核心團購型煙酒店建立C端鏈接。但這一路徑運營中有其三個特點。第一點是大多數企業在實際操作中往往還是只能觸達B端，因為觀念和認識上的盲區導致操作上不系統，忽略了很多必要的動作以及組織、資源方面的支撐，導致大量營銷費用無法有效落地，也就是由B到C的最后一段不能打通。

第二點是能夠推進高端價位動銷的煙酒店數量較少，同時因為消費群“同款認同”特點，推廣新品的難度更大。第三點是高端價位和次高端價位的團購型煙酒店有一定的重疊，但在推薦效率上對次高端產品的推廣培育效率更高。

02
次高端價位產品：BC融合戰略

相較于高端消費群體，次高端消費群體的特征更為多元。其涵蓋企業管理層、高凈值人群、中年成功人士、都市新貴及年輕精英等。他們既看重品牌的社會認可度與文化內涵，也對產品的稀缺性、獨特性以及創新和個性化有較大需求，這也使得次高端的小盤與大盤都更大。因此，在鏈接數量更大的次高端消費群上，團購型煙酒店的效率要更高。

那么什么樣的團購型煙酒店更有價值?以及要如何篩選優質的團購型煙酒店進行捆綁，加強合作粘性？可以參考以下兩個指標。

首先是檢索競品的終端銷量，這可以反映該終端的市場潛力和消費能力，為后期精準費用投放及助銷行動提供參考資料。其次是需要重點關注“競品銷量大、我品銷量小”“我品銷量大、競品銷量更大”的終端店。

在篩選出優質的煙酒店后，要如何與其建立穩定鏈接關系？那就是通過利益共同體的組織來解決終端建設中的核心痛點，即組建核心終端聯盟體。這一模式直擊終端建設中的四大痛點，即終端建設黑箱、費用落地失真、價格管理失序、團隊執行乏力。通過聯盟體可以實現對核心終端的有效掌控、提高費用使用效率、推動團隊向助銷型轉型以及加強價格管控。

聯盟體運營的核心思路在于廠、商、端強化協作，共同聚焦核心終端背后C端客戶的嵌入式管理，開發、培育團購資源，構建緊密聯系的利益共體。這強調的是各方的資源整合和優勢互補，通過建立長效的合作機制，實現互利共贏。

在具體措施上，費用固化并實現底價拉平是一種有效的政策設置，通過確保大小戶短期進貨價持平，防止大終端的低價分銷行為，維護市場秩序和價格穩定。同時，建立營的動作為主的獎勵機制，設置標準化動作的執行獎勵，可以激勵核心終端按照品牌的要求完成各項推廣活動，提高營銷活動的執行效果。

然后是規劃消費者培育動作，強化差異化主題品鑒會和場景活動的投入和推廣，為次高端酒的持續動銷和C端培育注入動能。最后是規劃核心終端的聯誼活動，培育核心終端粘性，深化廠端合作利益的捆綁；

建立信任、方便更好地挖掘終端背后的團購客戶，建立更緊密的聯系。

此外，為規避聯盟體內分銷型終端，一是可以通過協議規定，在聯盟體的終端協議內提前注明禁止相關分銷行為，及對應處罰措施。

二是保障上下限平衡，不僅要根據當地同價位容量及動銷預期合理設置下限，還應設置簽量上限，超過上限后即不再享受聯盟體政策，僅享受配送補貼。

三是設立保證金制度，即在條件成熟的市場，設置保證金制度，當終端年底按照要求完成任務后，給予保證金利息，若出現違規情況對保證金進行扣款處罰。

在新產品和新市場推廣中，產品影響力較弱情況下，如何更好的組織終端力量，與終端建立穩定的鏈接關系？那就是打造股權店模式。通過終端入股形式與產品深度綁定，共同培育市場并共享市場紅利。在這種合作模式中，入股終端是小盤廠家根據大盤銷量拿出一定利潤進行分紅。短期來看，這種模式掙自身小盤的錢，長期來看，掙整體市場銷量大盤的錢。加入股權店的終端本身隨著產品銷量的提升，會得到更大的長期收益。

股權店模式的優勢在于，一方面可以實現產品快速培育，即在產品銷售力較弱的階段，圍繞流通渠道通過股權分紅模式，吸納區域優質終端，同時還能針對目標終端深度運營，以優質終端為橋梁開展精準C端培育，抓取和裂變核心消費群體實現快速起量。

另一方面其能夠補充終端利潤，合作共贏，通過股權分紅讓利于終端，提高終端推廣產品的積極性，推動產品銷量快速增長，雙方共成長。

股權店模式的運營思路主要是廠商共建，以廠家為主導、經銷商協管，廠家支出合伙人分紅獎勵，經銷商支出合伙人客情基金，客情基金來源于經銷商給合伙人供貨價差。合伙人根據自身動銷能力認購股本金進入聯盟體系，聯盟成員按銷售貢獻及股金共享年底大盤分紅，成員的活動則由廠家統一規劃執行。

不管是聯盟體模式還是新產品推廣的股權店模式，為確保煙酒店愿意提供背后的團購資源，可以從三個方面做工作。首先是在制度建設方面，一是要建立保護機制。合同約定并對終端背后的客戶均形成檔案，將終端及其客戶一對一綁定，操作留痕。二是制度約束工作，明確禁止地面人員在未經終端允許下，主動添加其客戶微信或電話聯系，一經發現，進行嚴肅處罰，舉報有獎勵。三是反饋渠道暢通，企業信譽背書，建立快速的反饋和解決機制，專人負責、限定處理時間、結果書面陳報客戶。

其次在標桿和口碑建設方面，可以打造“終端榜樣”。即讓真實受益的終端伙伴在終端會議等重要場景以同行視角、用切身經歷發聲，講述其在合作中切實獲益、解決痛點的心得。這種由終端講給終端聽的“口碑實證”，在商圈生態中具有天然的穿透力，其塑造了一個活生生的、可以看得見的“標桿”，能夠有效示范合作的強信任感與增值潛力。

然后在鑒別團購客戶的質量方面，一是可以在網上查詢。如中小型企業通過企查查可以查證主要負責人的真實性，大中型企業除了企查查外，也可以通過企業官網中的領導介紹、主要工作動態、新聞等頁面了解企業某些重要領導的情況是否真實，人和照片的對應。

二是可以技術性求證。通過禮品郵寄、活動邀請、電話確認等手段，了解終端提供的團購客戶信息的準確性，不過要注意在這個過程中需要有專門的話術設計，以保障準確、簡潔、禮貌。

三是可以場景互動觀察。可以在邀請團購客戶參加場景活動的過程中，通過交流溝通了解其真實性和準確性。如對邀請對象的真實性有懷疑，可以直接詢問對方的姓名，然后通過側面溝通對方行業或者企業的經營情況來觀察對方的應對是否存疑。同樣的這個過程要簡潔自然，話術也要設計。

03
C端鏈接的落地挑戰與破局關鍵

盡管C端鏈接戰略價值凸顯，但企業在實踐中常面臨嚴峻挑戰導致轉型受阻甚至失敗，其主要有四個問題。

第一是認知導向問題，錯把場景當社群。多數酒企都認為自己已經在持續做社群、做社群引領，但實際往往是贊助了某個社群的某次活動，在某次場景中進行了產品露出，這遠未進入社群、深入社群、真正開發社群，而是停留在表面的場景活動中。

第二是專業組織問題，能力精力有限。沒有專門的C端培育組織方面的準備和建設，傳統的銷售團隊習慣以服務經銷商、終端店為主，時間精力和個人能力都在渠道上，缺乏高端社群運營所需的專業素養。

第三是模式路徑問題，資源層級有限或配稱度低。首先在很多酒企組織中對“C端置頂”的戰略作用認識不足，運營模式都是由一線銷售團隊直接去開發，開發效果因人而異、因地而異，同時，高勢能的社群、最有價值的社群，一線銷售團隊去開發，效率較低。其次大多企業往往在導入聯盟體模式后，也在組織上無法配稱，營的動作不能落地，無法實現“BC一體化”的組織建設。

第四是費用考核問題，銷的費用做營的工作。由銷的組織用銷的費用，去做營的工作。但銷的費用更注重短期回報，對于需要長周期、慢節奏、高價值的工作則會往往滯后考慮。

白酒高端化競爭的本質，已從渠道覆蓋轉向核心消費者的心智占領與關系深耕。無論是高端市場的“社群盤中盤”精耕，還是次高端的“BC一體”，其成敗皆系于企業能否真正以C端為中心，構建認知清晰、組織適配、資源到位、考核科學的落地體系。唯有突破傳統路徑依賴，將消費者培育效率置于戰略核心，才能在價值升級的浪潮中贏得持續增長動能。

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