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業務員為什么越來越不受待見？

作 者：劉春雄

來源： 新經銷（ID： New-distribution）

上帝才能勝任的崗位，業務員不受待見，已是渠道常態。

小企業如此，大企業也如此。

不受待見，指的是不受經銷商待見，不受零售商待見。

不是個別人不待見，而是整個群體不受待見。當然，少數極優秀的業務員例外。

問題出在哪里？難道現在業務員越來越差，或者整體不合格嗎？

當然不是。

德魯克在《卓有成效的管理者》中說，如果一個崗位換了3個人仍然不合格，那么，不是人員有問題，而是崗位有問題。

業務員大面積不受待見，當然不是業務員的問題，而是業務員這個崗位出了問題。

崗位出了什么問題呢？德魯克說，設計了一個“只有上帝才能勝任”的崗位。

是的，目前的業務員崗位，只有上帝才能勝任，甚至上帝也勝任不了。

德魯克的洞察力驚人！業務員這個崗位，已經是一個“害人”的崗位，僅僅靠業務員個人提升能力解決不了問題。

01

業務員們到底在干什么？

業務員群體，是跑B端經銷商的業務員、跑b端門店的分銷員、在終端做促銷的導購員三類群體的總稱。

他們現在都不受歡迎。

前幾年，我與「新經銷」的陳思廷寫過“導購員消亡”的文章，現在“胖改店”已經沒有品牌商的導購員了。因為導購在終端的促銷，干擾了消費者的正常購物。對品牌商有利的導購，對終端不利。

跑b端的分銷員，大致有兩項工作。

一是每天巡回打卡拜訪。每天拜訪20-30家門店，并且在SFA系統打卡上傳拜訪信息，美其名曰“做客情”。

面對定時、定線拜訪，比顧客還多的分銷員，門店老板已經練就了一套話術，基本特點就是“聽起來是同意，實質上是拒絕”，快速“打發”業務員。

二是政策壓貨。b端的日子不好過，正常銷量沒利潤。遇到政策壓貨，買堆、買陳列等，當然愿意。不過，是不是認真推薦倒不一定。深度分銷初期，門店進貨不退，進貨后責任在門店老板；現在無論進多少貨，店老板都沒壓力，反正臨期品肯定會退。

跑B端經銷商的業務員，在縮量時代面對每月的銷量目標，其實沒啥好辦法“從長計議”。KPI不過關就下課，不壓貨也沒辦法。

過去，經銷商還是很在乎一線品牌代理權，現在被壓貨壓怕了，品牌代理權也無所謂了。

一線業務員，其權力無力解決一線問題，其考核方式沒有容納從長計議空間。標準化的拜訪模式，一線業務員也沒有自由發揮空間。

業務員們從事的這些工作，非自主能決定，是公司規范的流程化工作。不做不行，因為要打卡；做了用處也不大。

這才是業務員們的尷尬之處。

業務員不受待見是現象，但是，業務員何錯之有？按照流程做而已，按照標準做而已。

他們委曲得很！委屈也無處訴說。

02

業務員曾經的好時光

回顧業務員在渠道的地位，最受歡迎的時代是2010年之前，最不受待見的時代是2020年之后。兩個時間段之間則因人而異。

個人不受待見，與整體群體不受待見，這是完全不同的兩碼事。

我在講管理時常說的一句話：個別員工出問題，原因可能在員工身上；所有員工出問題，原因一定要老板身上。老板如果說“員工一群笨蛋”，那么老板一定是“最大的笨蛋”。

2010年之前，為什么業務員群體整體受歡迎呢？那是一個推銷員崗位消失、業務員崗位剛剛設立不久的時候。同時，也是批發商剛剛消失、經銷商崛起的時代。

那個時代，業務員和經銷商都是新生事物，只要做好了深度分銷，那么基本不愁動銷，連續多年20%以上的增長肯定有。

那個時候，深度分銷不需要鋪貨政策，不需要壓貨，分銷技能遠不如現在成熟。只因那個時候的業務員做對了動作——深度分銷，就有效果。

只要動作有效果，當然受歡迎。

我們還要看到，當業務員受歡迎時，推銷員的失落，直到消失。那是業務員最好的時代，也是推銷員最壞的時代。

業務員的好時光，也是推銷員不受待見的時刻。

同樣要看到，當經銷商生意不錯時，批發商的萎縮，直到消失。那是經銷商最好的時代，也是批發商最壞的時代。

所以，那個時候業務員受歡迎，只能說業務員從事的動作——深度分銷非常有效。

2020年之后，業務員整體不受待見，不是業務員出了問題，而是業務員這個崗位的職責和動作出了問題。

那么，到底是從業務員的技能層面解決問題，還是從業務員這個崗位職責和動作上解決問題？

03

業務員成了義務工

有個企業老總說，對手沒做的動作，你做了，這是服務；對手在做的動作，你做了，這是義務。

深度分銷的價值，經過20多年的演變，已經發生了很大變化，從服務變成了義務。不做不行，做了對銷量的影響也不大。

如果每天的工作成了義務，動輒被挑刺，那么，不受待見也很正常。

深度分銷的推廣成功，早期的深度分銷“八步法”功不可沒。八步法，擴大了終端鋪貨率，帶動了銷量增長。

現在的深度分銷，已經演變成三部曲：壓貨、買斷終端資源、促銷。在動銷不力的情況下，完全是無效動作。

相比而言，深度“八步法”弱爆了。但那是一個增量時代，極其幼稚的“八步法”就非常有效。

現在，一線品牌已經對經銷商業務員“封閉管理”——只能做本品牌，不能做其它任何品牌；終端資源買斷——甚至有的是排它性買斷；倉庫壓滿，然后大量臨期品退換貨。盡管如此，仍然擋不住銷量下滑。

縮量時代，承擔深度分銷職責的業務員，已經難以承擔銷量增長的重任。

從結果看，不能實現銷量增長的崗位，是不合理的崗位。不能實現銷量增長的動作，是無效動作。于是，不能實現銷量增長的業務員，不是好業務員。

從過程看，深度分銷早期，鋪貨即增量；現在，壓貨越多，渠道問題越大。

早在多年前，我就發出警告：鋪貨率是錯誤的導向。

更進一步分析。深度分銷的結局，是快消品行業集中度的提高。深度分銷從動作上講不難，但20年深度分銷，為什么只有一線品牌成長了，中小企業大量消失呢？

一是深度分銷需要品牌力支持。這就是品牌驅動和分銷驅動的雙驅動模式，長期看，缺一不可。

二是全國化的深度分銷，從品牌商高層到消費者，需要6級渠道層。實現6級渠道管理，是對企業的極大挑戰。只有管理優秀的企業才能應對挑戰。

所以，深度分銷動作，早期是擴大鋪貨率。后期是擠壓競品，直至快消品的多數行業寡頭化。因此，在快消品縮量十后年，業務員這個從事深度分銷的崗位，終于為一個時代承擔了銷量下滑的責任。

04

過度分銷是添亂！

很多人不愿意承認深度分銷不靈了。因為沒有分銷銷量會下降更快。因此，銷量越下降，只有采取力度更大的深度分銷。結果就是，終端沒動銷，分銷壓庫動作沒停。庫存積壓，低價竄貨嚴重，臨界期品嚴重。渠道亂了套。

這些動作，不僅對銷量增長無效，而且就是在添亂。

超量壓貨以后，臨期品還要回收。這是不是添亂！

政策壓貨，政策變成了亂價之源。這是不是添亂！

渠道亂價，竄貨嚴重。這是不是添亂！

凡是為了當月完成銷量KPI的動作，都有可能是添亂。

業務員做的是添亂的動作，經銷商會歡迎？零售店會歡迎？

不受待見不是業務員的問題，而是崗位職責出了問題。

05

有效動作

我曾經對某公司業務員做過行為分析。當時，我選擇了20名業務員，分析了業務員跑客戶（經銷商）的方式。

交待一下背景。該公司經銷商以縣為單元，業務員平均工作22天/月，平均負責管理7家經銷商。以月為分析時段，業務員跑客戶的方式有三種。

第一種：每天跑一家客戶（經銷商），一月跑3遍。統計平均回款（公司不考核銷量，只考核回款）為1萬元/天。這種方式的業務員最多。

第二種：業務員長期蹲大客戶，抽時間跑一遍小客戶。統計平均回款1萬元/月。這種業務員也比較多。結果是大客戶永遠是大客戶，小客戶永遠是小客戶。

第三種：3天時間跑一個客戶。第一天，與客戶一起下市場做推廣活動；第二天，與客戶一起跑終端，商量當月活動；第三天，到下一個客戶。平均7個客戶，剛好一月跑完。統計平均回款3萬元。

統計結果出來后，我大吃一驚。把統計結果給銷售總監看，他也大吃一驚。

同樣是跑市場，回款竟然有三倍的差距。

什么原因造成了這樣的差距呢？第1種和第2種是深度分銷，第3種是針對C端用戶的推廣，可以稱為用戶運營。

這個統計結果，對我以后提出bC一體化影響很大。因為深度分銷式的跑客戶，在縮量時代沒有意義了。有意義的動作，就是幫助b端門店開展針對C端的活動。

換句話說，深度分銷是在門店銷量份額中，讓我的品牌銷量更大一點；而bC一體化推廣，是讓b端門店銷量更大，從而讓我的品牌銷量更大一點。

我把這類活動總結為“C端增量換取b端存量”。

只要業務員能帶來增量，誰不歡迎呢！

06

崗位價值

一線人員做什么是對的？不同時期有不同答案。

推銷員做的是to B的工作，業務員做的是to b的工作，那么，下一步應該做的是to C的工作。

從結果看，就是在某個階段能夠持續增量的工作。

凡是不能長期產生增量的動作都是耍流氓。2006年，我在媒體做過一個專題“做對銷量持續增長有貢獻的工作”。這是我對一個人，一個崗位是否有價值的基本判斷。

注意，上面這句話的關鍵詞是“銷量持續增長”。這是我判斷業務員動作對不對的關鍵。

早期，推銷員是有價值的，因為當時to B的工作能夠持續增量。后來，推銷員沒價值了，業務員有價值了，因為to b的工作能夠持續增量。

現在，業務員做的工作價值降低了，因為to b不能持續增量了。那么，什么崗位有價值呢？

批發商→經銷商→用戶運營商。這是中間商渠道演變的方向。經銷商的主要職能是分銷，運營商的主要職能是運營用戶。

批發商與推銷員，經銷商與業務員，運營商與推廣員(暫且這么稱呼），他們是一對生態。不受待見，其實是他們同時不受待見。

一組生態，改變一個沒有意義，同時改變才有價值。

經銷商與業務員 ，他們的工作對象都是b端（終端）。與其說是他們的動作價值不大了，不如說是針對b端的動作沒有增量了。

那么，現在的增量動作是什么呢？我認為是用戶運營，用戶運營是觸達C端的工作。

當然，b端仍然重要。因為bC一體化是觸達C端的橋梁。

最近幾年，我服務的企業都在做用戶運營，效果都非常好，都有不錯的持續增長。

那么，為什么針對b端和C端的工作會產生這么大的反差呢？針對b端是上游開閘放水沖渠道，寄希望于大水把渠道沖開。針對C端的工作是疏通下游，迎接上游的流量，絕對的渠道暢通。

C端那么多，to C的工作做得完嗎？to C的目的是開啟動銷的閘門，并不需要天天to C。

于是，下一步的工作不是強化業務員的技能，強化對業務員的管理，而是轉向能夠持續增量的to C工作。

to C的新崗位，誰做誰成功。當然，現在多數人不知道怎么做。

to C的崗位叫什么？我不知道，需要大家形成共識。我目前的叫法是“推廣員”。

我在一線看到，只是有人真正做產品推廣，一線一定是歡迎的。

07

開始改變

轉型非常難，難在何處？

一是習慣難以改變，集體習慣更難改變。

二是轉型過程中，兩套體系都要運營。就像改革開放初期的價格雙軌制，兩套體系同時動作，很容易出現新的沒學會，老的卻忘了。邯鄲學步，不就是如此嗎？

以我從事轉型的經驗，轉型通常分為下面幾步：

第一，組建一個新組織，不背負傳統KPI的組織，專門做增量。

新組織的組成，以少量傳統業務體系中極優秀的人為基礎，招聘新人為主。新人必須按新動作運行。

深度分銷組織是to b組織（分銷組織），那么，新組織應該是to C組織。準確講，應該是直分銷組織。

第二，做出標桿，產生教練。

為什么要有標桿？因為少數人是可以說服的，多數人是被征服的。成功事實征服人，比講道理更管用。

標桿的反差越大，教育作用越明顯。

在做標桿過程中，一定會產生優秀的人。他們是極重要的種子，要以他們為教練，帶出新人。

為什么強調新組織中教練的作用呢？一線新動作，培訓難度大，但在現場很容易學會。所以，教練是新組織中的一個重要角色。

即使如此，讓to b的人從事to C工作也很難做通工作。因為很多人認為to C工作沒有to b體面。讓一個做to b的人做to C工作是“看不起人”，大材小用。

因此，我經常講，企業轉型不是傳統轉型成功，而是一代老人消亡，一代新人崛起。

寫在最后：安利一個寶藏讀書博主

你今年37歲，跟朋友一起開了一家中古服裝店，小日子過得有滋有味，有個交往多年但已并無多少激情的男友，他突然跟朋友說要結婚，卻從來沒問過你，還一副救世祖的樣子，讓人火大。于是和男友分手，本以為有朋友作伴，沒想到一直同頻的朋友卻突然要做女強人，打算重新開新店，而你只想待在原地。就在這時，你突然開始重新考慮結婚……

今天分享的是角田光代的小說《三十七》。角田光代非常擅長描寫當代女性的處境，《第八日的蟬》《坡道上的家》都是她的作品。

《三十七》這本書講的是一個三十七歲的女人一年的生活，在這一年她做出了不結婚的決定，看似在說一個大齡的單身女性，到底要不要結婚，不結婚能否獲得更快樂更自由的人生，但作者想要講述的不止于此，她想要探討的其實是作為人這個主體，要如何去尋找自我……

夏不綠，不著名作家，出版書籍十余本，售出多部影視版權，用寫作丈量生活的塵埃。

去視頻號、B站、小紅書搜索「夏不綠讀書」，關注我，讓我們一起用閱讀鑿開心中的冰海，在閱讀這座避難所里，一起做忠于自己的普通讀者。

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