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一所學校的高質量發展，離不開一支高質量的中層干部隊伍。學校中層干部是連接校級領導與基層教師的紐帶和橋梁，是實現學校高效運轉和優化學校內部管理的重要保證。作為校長，如何認識和理解變革中的中層角色？如何培養充足的中層后備人才？如何切實提升中層領導力，進而構建良性的管理生態？

在學校管理結構中，中層處于承上啟下的位置，是學校發展的中堅力量，也是落實國家政策和學校辦學理念的重要載體。中層崗位的存在是學校管理職能分工日益精細化、專業化和科學化的體現，也是現代學校治理體系中必不可少的組成要素和結構支撐。如果把學校比作一個人，中層就是學校的腰，只有腰直了，學校的頭才能抬得高，身體才能平衡，腳才能走得實。就學校發展而言，一旦學校的辦學方向對了，規劃做好了，接下來就看中層了。因此，“贏在中層”幾乎成為學校管理的共識。

準確定位

重新認識中層崗位的價值

這幾年來，一部分學校在中層干部隊伍建設上舉步維艱，中層表現不盡如人意。首先是中層干部崗位成了雞肋，大多數教師缺乏成長為中層干部的積極性，不愿意甚至刻意逃避管理工作。其次是“在其位不謀其政”，不少學校中層干部缺乏積極性和創造性，造成很多管理工作難以執行到位，延誤了學校發展的時機。再次是缺少存在感，用當前一些學校中層自己的話來說，中層干部是“權小、責大、事多”，學校辦得好是校長的，論功行賞似乎與中層沒有多少關系，但是工作做得不好，出了問題，卻難辭其咎。最后是專業荒疏，發展道路越來越窄。學校管理事無巨細，但基本都會落在中層手里。由于常年忙于各種瑣事，沒有時間學習和提高，導致專業發展退化，職稱晉升缺少優勢。

解決中層發展困境是學校發展的當務之急，是激發學校辦學活力，促進學校更有效落實國家教育方針政策，深入推進教育改革創新的關鍵之舉。造成中層干部發展困境的因素很多，但最重要的還是對中層崗位在學校管理中的價值認識不夠，定位不準。無論是在目前有關中層干部的研究成果中，還是在大部分學校管理者的眼中，中層崗位的存在價值主要是適應學校管理職能分工的需要，是為了更好地執行學校決策，完成規定的任務，也就是說，基本上都是把中層看成一個做事的崗位，而忽略了崗位中的人及其需要。中層作為學校管理結構中的一個承上啟下的環節，必須成為培育未來校長和檢驗未來校長素質的重要階梯。因此，對于中層干部隊伍建設來說，首要的就是重新認識中層崗位的價值，它不僅僅是為了分工、為了做事或者把事情做得更好，更重要的是要把中層崗位看成一個人成長的平臺，讓中層干部在這個崗位上得到磨煉，包括情感、意志、能力和品格，從而成長為更為出色的管理者，這樣才能更好地體現學校中層崗位的管理價值和人的主體性，才能更好地理解這個崗位中人和事的關系，從而解放中層、激勵中層、發展中層，讓每一個平凡的人做不平凡的事。

用人所長

調動中層干部的主體價值

中層問題從根本上來說是人的問題。目前，許多學校的中層干部都是在實踐中因為專業能力突出而被委以重任的，本身是否有意愿參與管理、是否有能力從事管理并沒有經過規范的考察和選拔。這個看似簡化的用人程序不僅在思想層面反映出了學校對中層崗位的重要性和價值認識不夠，也給中層干部的使用和培養留下了不少后患。因此，要化解中層危機，改革用人制度，選好人是第一步，只有把那些愿意為學校服務、渴望在管理上有所作為的人選出來，人和崗位的關系才能理順。選好人的前提是要打破目前行政任命的方式，把中層變成有吸引力和競爭力的崗位，讓更多有意愿、有能力的教師參與競爭，而不是靠說服動員，更不能意氣用事，任人唯親。要設法把中層納入學校管理和決策系統中去，體現其在學校發展中的重要作用；要在工作績效評價系統中充分體現中層的貢獻，體現崗位在服務個體成長中的價值。

尺有所短，寸有所長。選好人以后就要考慮如何用對人，讓合適的人做合適的事，把每個人的優勢發揮出來，讓他們干自己最擅長的事情，這樣才能有助于他們擺脫平庸，減少倦怠。當平凡的人都能做出不平凡的事，中層執行力問題自然會迎刃而解。“用人所長”也更容易讓每個人做出成效，從而體驗到自身工作的價值感和成就感，更容易從繁瑣的管理工作中找到快樂。中層對組織的使命感和責任感大多來自他們所感受到的自身對于組織發展的作用和貢獻。

賦權增能

滿足中層干部的成長需要

中層的尷尬主要在于兩頭擠壓，對上是校長辦學理念和主張的堅定貫徹者，必須忠實履行對校長的承諾，確保執行不走樣；對下是部門的領導者，負責解釋和傳達學校各項工作要求，設定工作目標、流程和預期成果，組織資源，帶領并督促教師實施。既要當運動員，又要當裁判，因而很容易成為教師的對立面，易受“夾板氣”。中層干部的“權能”非常有限，在教師眼里“說了不算”是中層面臨的又一尷尬。校長要充分理解他們的處境，學會簡政放權，做到“用人不疑”，大膽放手，不能什么事情都要請示匯報由校長“拍板定案”，而是根據每個人的能力大小進行合理賦權，讓他們有更大自主決策的空間，發揮自身的主體性和能動性，充分施展他們的才能和創造性，從而表現出作為團隊領導者的威信和自信。

從管理結構來看，中層在橫向上是適應管理職能分工需要，而在縱向上是為培養更高一級管理人才做準備。就橫向分工而言，在一個工作崗位上工作時間越久，越容易駕輕就熟，管理成本和風險也越低。但從縱向服務人的成長來看，中層干部崗位長期固化卻帶來相當多的弊端，比如不思進取、因循守舊乃至因為缺少變化和新意而產生職業倦怠。尤其值得關注的是，長期停留在一個崗位上容易導致中層能力單一和退化，這也是造成中層本領恐慌、發展前景不明和動力不足的一個原因。“上不去，下不來”，讓不少中層進退兩難。有必要打破中層干部崗位長期固化的困局，探索人崗分離，讓崗位上的人流動起來。所謂“鐵打的營盤流水的兵”，一方面，通過流動促進干部走出“舒適區”，不斷思考，消除怠惰，防止出現更多不作為的干部。另一方面，也讓他們經歷多種角色歷練，鍛煉適應各種不同管理情境的能力，為將來成長為校級干部打好基礎。

無論是中層的領導力還是未來發展，都非常需要中層干部有過硬的專業能力和適應變革的創新能力，必須走在團隊成員的前面，發揮示范引領作用，否則即便是在其位也很難謀其政，畢竟中層是教育改革和教育政策到教育現場的“最后一公里”，需要足夠精準的政策理解能力和操作能力。“你專業還不如我，憑什么指導我”是中層管理之痛。要解決這一痛點，就需要把中層從繁瑣的雜事中解放出來，讓他們有閑暇去學習，去提高自身的專業能力。

實際上，中層是最需要學習的群體，但是令人驚訝的是，他們似乎被學習所遺忘，一方面是由于學校日常管理無時不需要中層，而中層又不是專門化的管理崗位，基本都是雙肩挑，兩頭奔波讓他們很難有完整的時間靜下心來用于專業學習；另一方面現行的培養、培訓體系和項目中，要么指向校長，要么指向教師，而很少有專門面向中層、滿足中層工作需要的培訓，他們只能東拼西湊地參與一些學習和培訓，效果自然不會理想。所以，有必要把中層干部納入學校干部隊伍培養的體系中，進行系統化設計，讓他們在學科專業與管理領域接受雙向訓練和提高，“教學”和“管理”兩條腿都能平行地站起來，從而滿足工作和成長的需要。

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來源丨曦研教育教師培訓

編輯丨智庫君

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