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原文標題：華電集團海外財務共享建設與運營實踐

作者：謝寶軍1 沈憲明2 鄒廣宇3 李華芬2 王曉玲2 張琮纓4

1.中國華電集團有限公司財務共享中心，北京100071

2.中國華電集團有限公司財務共享北京分中心，北京100071

3.中國華電科工集團有限公司，北京100071

4.華電科工股份有限公司，北京100071

來源 ：財務管理研究

摘要：近年來，隨著“一帶一路”倡議的穩步推進，國資央企加快了國際化“走出去”步伐，并積極推進財務數智化轉型升級。面對全球市場，構建高效的財務管理體系已經成為企業提升境外財務治理能力、增強國有資產風險防控的關鍵路徑。通過以華電集團作為研究對象，深入探討其在海外財務共享建設及運營過程中遇到的主要挑戰及解決方案，總結華電集團“一套體系、三個平臺、五統一管理成效”的實踐經驗，分析其如何通過海外財務共享平臺的搭建，有效提升企業的境外財務核算水平及風險防控能力，強化境外財務數據的歸集和利用，逐步實現境外業務“看得到、管得住”的管理要求，為其他尋求國際業務拓展的企業提供可借鑒的財務管理模式借鑒，高效助力國資央企“走出去”高質量發展。

引言：2022年2月，國務院國資委印發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，從境外國有資產風險防控、資金動態監測、涉稅事項管理、完善財務數智體系等方面對央企境外財務管理提出新要求。在這一背景下，實施海外財務共享成為加強境外國有資產監督管理和建設世界一流財務管理體系的必要之舉，通過先進數智技術的應用，利用財務共享的數據中心優勢和智能特征，促進境外數據、信息、技術、標準等內容全方位協同融合、智慧共享，推動境外財務數字化轉型，充分挖掘財務數據價值，為經營管理提供實時、量化的決策支持，從而實現財務全流程在線管控監督。

01 財務共享的發展歷程

財務共享模式歷經40多年演進，已由福特公司1981年全球首個財務共享中心的實踐探索，發展為以智能財務中臺為核心架構的深度轉型階段。特許公認會計師公會（The Association of Chartered Certified Accountants，ACCA）與哈克特集團（Hackett Group）的聯合研究顯示，該模式通過業務流程重構（BPR）實現標準化率提升60%、運營成本遞減35%的顯著成效，其戰略價值體現在財務集約化管控（89%）、集團風險預警（76%）、數據資產增值（68%）的三維度賦能體系，標志著財務管理從效率工具向戰略賦能載體的范式躍遷。

隨著全球資本流動加速，財務共享模式于20世紀90年代末伴隨跨國企業投資中國正式進入本土市場。這一新型財務管理范式迅速引發中國企業的關注，以中興為代表的行業先行者率先展開探索，于2003年成功建成我國首個企業級財務共享服務中心，開創了本土企業財務數字化轉型的先河。財務共享服務（FSSC）在中國呈現三階段躍遷式發展：2013—2016年為政策技術雙輪驅動期，國務院國資委發布《關于中央企業開展管理提升活動的指導意見》（國資發改革〔2013〕143號），與國產ERP系統共同催生首批試點，國家電網建成首個全業務鏈財務共享平臺，實現單據處理效率大幅提升；2017—2020年為全域深化期，財政部《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》(財會〔2017〕27號)推動行業滲透率從能源電信向金融、地產等領域延伸，預算管控覆蓋率從57%升至89%；2021年至今為智能躍升期，“數字中國”戰略下的RPA部署量年增120%，AI大模型使核算自動化率達92%，中石油建成覆蓋32國的全球財務共享網絡，中國華電集團有限公司（以下簡稱“華電集團”）在國內財務共享運營成熟后，迅速完成境外業務延伸，建成全球智能化財務中心。

02 華電集團財務管理現狀分析 2.1 華電集團基本情況

華電集團是中央直管的國有重要骨干企業，是以電力為核心的特大型能源企業集團。主營業務為電力、熱力生產和供應以及與電力相關的煤炭等一次能源開發和相關專業技術服務，擁有電力熱力、煤炭、科技工程、產業金融等產業板塊，資產及業務分布在全國32個省（區、市），以及俄羅斯、印尼、柬埔寨、越南、哈薩克斯坦等“一帶一路”沿線國家。截至2024年底，電力、熱力板塊發電總裝機達到2.4億kW，其中可再生能源裝機超過1億kW，境內清潔能源裝機占比56.2%，天然氣發電裝機規模全國第一、水電裝機規模全國第二，是我國在東盟地區最大的發電運營商，擁有全國首座水力發電站、世界單體最大的“鹽光互補”項目、全國首批超超臨界百萬千瓦機組、全國首個9H燃氣冷熱電三聯供項目、國內首批近海深水區海上風電等示范電源項目。連續12年獲評國務院國資委年度經營業績考核A級企業，連續13年上榜《財富》雜志“世界500強”企業，連續5年入選“中國最具價值品牌500強”榜單，連續3年位列“中國能源企業碳中和貢獻力50強榜單”第一。

華電集團的境外資產和業務主要分布在“一帶一路”沿線國家，是我國在東盟地區最大的發電運營商，境外單位主要由實體運營類公司構成，同時也包括投資公司、代表處、項目部等多種組織形式。其經營范圍廣泛，涵蓋了火電、風電、水電、光伏、發電運營及天然氣等多種業務。通過全球化能源產業布局，華電集團不僅增強了在國際能源市場的競爭力，也為促進“一帶一路”沿線國家的經濟發展做出了積極貢獻。

2.2 華電集團國內財務共享建設現狀

2017年6月底，華電集團黨組通過《中國華電集團公司財務共享中心建設框架指導意見》，財務共享中心建設工作正式啟動，以“財務管控中心、數據價值中心、人才培養中心”為愿景，經過“一年調研論證、一年咨詢設計、兩年試點、半年推廣”，于2021年11月如期實現國內“1+10”總分中心的全面建成并轉入運營，形成戰略財務、共享財務、業務財務“三位一體”的集團財務管理新模式。2022年2月，國務院國資委發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，構建了以“1455”為架構的財務管理體系，為中央企業打造世界一流財務管理能力指明了目標和方向。同年9月，華電集團發布《關于深化“三型三化551”世界一流財務體系和能力建設意見》，在原有基礎上積極響應國資委新要求，系統翔實回答世界一流財務“建什么”“怎么建”“怎么評”的問題，謀定“一張藍圖繪到底”的財務體系建設頂層戰略。截至2024年底，上線企業共計1183家，平臺用戶數量突破8.3萬戶，以總計86%的核定到位人員承接可比168%的單位業務，提供會計核算、資金結算及大額重要資金審核、預算控制、報表編制等四項基本服務以及商旅服務、往來款項監測、稅務數據池、電子憑證、電子檔案等多項增值服務，以集團1/6的財務人員處理原有2/3財務人員負責的共享業務。

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2.3 華電集團海外財務共享建設面臨的挑戰

華電集團海外財務共享建設雖有國內財務共享建設的成功經驗，但仍面臨諸多財務管理風險和挑戰。在財務管理組織架構方面，因業務所在國家或地區存在管理差異，以及受合資企業外方股東訴求等因素的影響，境外單位的組織架構和管理模式與國內存在顯著差異，呈現出多樣性和復雜性，增加了管理和協調的難度。在財務核算系統方面，各單位主要依賴單機版軟件進行財務核算，導致財務核算相對分散，缺乏統一的財務管理信息系統部署，財務標準化工作基礎較為薄弱。在資金結算方面，境外企業廣泛采用現金和支票等傳統結算方式，資金結算流程差異大、信息化水平低、資金監控難度大，境外資金的集中管控存在諸多障礙。在風險防控與合規管理方面，盡管有所進展，但企業整體風險防范意識及依法合規經營的管理能力仍需進一步增強，會計信息質量也有待提高。在財會隊伍建設方面，境外財務人員數量短缺、人才培養難度大、財會人員專業水平有待提高，成為制約財務能力充分發揮的關鍵因素。此外，考慮到水電站和火電廠址通常位于偏遠地區，網絡基礎設施建設水平相對落后，對信息傳輸的及時性和穩定性提出了挑戰。

03 華電集團海外財務共享建設方案

借鑒國內財務共享建設經驗，華電集團海外財務共享建設按照規劃設計、標準化梳理、試點上線、推廣上線4個階段開展，壓實各階段工作，確保建設工作的順利推進。

3.1 規劃設計

基于現有財務共享建設總體框架，立足華電集團對于境外單位的管控模式，以全面調研和重點調研相結合的方式摸排境外企業情況，對財務共享內容及其對應的技術路線、人員組織等提出海外財務共享整體建設思路，確保在全面考慮集團各類境外企業合理需求的情況下，完成華電集團海外財務共享頂層設計。厘清海外財務共享職責、運營模式及運營流程，對海外財務共享組織架構、規模、基礎設施建設等方面進行設計，明確海外財務共享崗位設置和崗位技能要點，以及共享財務與業務財務之間的職責分工。

3.2 標準化梳理

全面梳理境外企業在組織架構、業務流程、會計核算、財稅制度、信息系統等方面的特點及差異，依托國內財務共享現有標準化體系建設成果，構建海外財務共享標準化體系，注重與國內標準化體系融合匯通，最終形成面向多國別、多組織、多業態的標準化體系。

3.3 試點上線

結合海外財務共享整體規劃設計方案及業務梳理成果，開展海外共享平臺建設工作，完成各項系統功能配置及開發，選取涵蓋風電、火電、水電、運營等各業務板塊的試點單位，組織開展試點單位的共享業務承接，形成可復制、可推廣的上線方案及模板，為推廣工作打下堅實基礎。

3.4 推廣上線

結合試點單位的上線經驗及運營成效，對平臺系統及運營流程進行優化、擴展，同步開展海外財務共享的實施推廣工作，組織財務數據及業務流程遷移，按難易程度分3批推動共享上線，逐步實現海外財務共享業務的全覆蓋。

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04 華電集團海外財務共享運營實踐 4.1 深入調研業務需求

結合書面調研，2023—2024年在越南、柬埔寨、印度尼西亞、新加坡等國家開展宣貫、需求調研及上線輔導工作，與30余家單位財務、業務人員及當地稅務代理深入交流，摸底調研上線單位財務、網絡等現狀，收集用戶關心問題200余條，據此編制17項專題方案。完成境外業務梳理，以國內科目體系為基礎梳理12個國家的核算準則差異，新增科目127個，新增業務場景380個，形成集團公司全球一體化會計科目體系和業務操作規范標準，將境外業務統一納入集團會計標準規范。

4.2 精心打磨系統功能

在建設推廣期間，實施團隊累計收集消缺、優化需求366項，完成報賬、運營、核算3個平臺開發部署，報賬平臺在信創環境下全新設計，運營、核算平臺在國內SAP財務共享平臺基礎上拓展而成，在滿足境外需求和信創要求的前提下提高集團公司信息平臺聚合度，完成與境外資金管理系統的集成并開發大額及重要資金管控模塊，全面上線直聯賬戶的資金結算業務，全面推廣使用大額及重要資金管控功能模塊，全面履行境外單位大額及重要資金支付審核職責。海外財務共享平臺可支持多語種界面、多匯率靈活管理、多時區智能切換功能；通過平行分類賬功能，創新性地實現一張單據同時生成集團賬和法人賬兩套憑證；結合境外業務信息化水平，同步開發合同臺賬、發票臺賬，提供詳細的增值稅和非增值稅發票查詢功能，為上線單位的稅務申報工作提供便利，強化前端業務管理能力。

4.3 全面提升運營水平

基于華電集團海外財務共享建設“先試點、后推廣”的總體安排，6家境外企業于2023年11月成功試點上線，業務涵蓋風電、火電、水電、運營等板塊，經過試點運營，平臺目標功能基本得到驗證，形成可復制、可推廣的上線方案及模板。在海外財務共享推廣過程中，按“先易后難、穩步實施、積累經驗、優化提升”的策略，以境外企業業務為核心，兼顧政策法規、監管要求、企業管理特點等因素，開展針對性研究，“一企一策”制定上線方案，全面推動共享上線。截至2024年底，近80%的境外企業完成共享上線，實現財務核算系統的遷移并正常運轉。同步開展海外財務共享內控質檢及財會監督工作，多次組織召開上線單位答疑溝通會，督促、協助上線單位核算規范化、正常化。

4.4 加強組織建設和人員能力提升

海外財務共享的建設過程同時也是海外財務共享人才的培養過程，通過調研學習、教育培訓、內外輪崗、競聘選優等多種方式，不斷提升海外共享財務人員的綜合素質和職業素養，加大優秀年輕財務人員選拔培養力度，打造一批精通國際會計準則、熟練外語交流、融合共享理念、熟悉系統操作的優秀共享財務人員，為海外財務共享的高質量運營打下堅實基礎。

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05 華電集團海外財務共享建設成效

通過以上做法，華電集團成功打造了“一套體系、三個平臺”，并取得了顯著的“五統一管理成效”。不僅有力推動了華電集團財務一體化管理，實現財務共享中心全球化運營，同時充實和完善了境外“人才儲備池”，為實現“看得到、管得住”的目標提供了有效的工具和手段，支持海外企業“走出去”高質量發展。

5.1 形成“一套體系”

系統地推進科目標準化建設，在國內統一的會計科目體系基礎上，增加了適用于境外企業的會計科目，在集團層面形成了面向多組織、多業態、多國別會計準則的標準化體系。創新性地引入了平行分類賬功能，針對同一單據根據不同準則要求配置不同的憑證模板，既滿足集團內部管理需求，也支撐境外單位的運營要求。見圖1。

5.2 打造“三個平臺”

華電集團海外財務共享平臺包括報賬、運營和SAP核算三大平臺，充分考慮了多準則、多幣種、多語言和多時區的特點，以及境外企業的財務核算習慣和信息化水平。采用了相對靈活的系統配置，涵蓋應收、應付、費用、資金、資產和總賬6個管理模塊，涉及近1000個業務場景，新增發票臺賬與合同臺賬等功能應用，滿足上線單位的管理和業務需求。此外，平臺還實現了平行分類賬、外幣評估、外幣核算等海外特色功能，并與集團統建的用戶管理系統、境外資金結算系統、報表系統、數據平臺和全面預算管理系統進行了集成。見圖2。

5.3 取得“五統一管理成效”

華電集團海外財務共享通過形成“一套體系”，打造“三個平臺”，在集團層面創新實現了以下“五統一管理成效”。

一是統一集團會計標準規范。通過對境外單位適用科目及場景的梳理，建立了集團公司全球一體化的會計科目體系和業務操作規范標準，實現了集團內會計標準的統一。

二是統一集團財務信息系統。通過建設海外財務共享平臺，實現了境外單位財務處理的集中核算，解決了境外單位財務信息化目前存在的分散性和差異性問題。

三是統一集團財務流程管理。以落實集團公司及直屬單位財務管控規則為目標，將統一的財務流程進行線上管理，強化了財務流程的標準化和線上化，提升了境外企業財務系統的管理水平。

四是統一集團財務數據管理。通過梳理和規范海外客商、會計科目等主數據信息，并將其納入集團主數據管理體系，奠定了集團公司對財務數據統一管理的基礎。

五是統一集團財務共享運營體系。立足于財務共享中心的專業化分工、標準化處理和流水化作業模式，結合境外財務特征、管理特征和人員能力需求，形成了集團財務共享中心統一的運營體系。

06 海外財務共享建設與運營經驗總結 6.1 重視頂層設計，得到高層領導充分支持

結合國務院國資委對世界一流財務管理體系的指導意見，華電集團立足實際，規劃與行業特點相匹配、與集團公司戰略發展相適應的財務體系和能力建設道路，明確建設世界一流的全球智能財務共享中心，實現境內外業務全覆蓋的轉型升級目標，運用境內財務共享及司庫建設經驗，為海外財務共享建設提供成熟的方法論。集團公司高度重視海外財務共享建設，在年度工作會議以及黨組工作要點中做出明確的工作部署，快速建立跨部門、跨單位的協同聯動工作機制，提供強勁的資源配置和組織保障，為海外財務共享建設的順利推進奠定堅實基礎，有效促進信息溝通和技術資源共享，極大地增強了海外財務共享建設的效率和效果。

6.2 重視標準建設，實現多國別會計標準一體化

海外財務共享涉及多個國家的會計準則，且海外財務標準化工作基礎相對薄弱。各單位使用單機版核算系統，導致財務核算要求既不統一又相對分散，會計信息質量有待提高。如何在集團層面形成一本賬、一套科目體系，同時改變境外財務人員原有的核算習慣，是實施海外財務共享面臨的一大挑戰。為應對這些挑戰，華電集團仔細梳理各國核算準則差異，并在此基礎上進行科目與核算場景的擴充；同時，為便于外籍員工使用，補充包含英文翻譯版本的科目體系和業務規范。這不僅有助于提升會計信息的可理解性和可靠性，也為海外財務共享平臺的有效實施奠定扎實的標準化基礎。

6.3 重視技術攻堅，構建微服務架構與數據安防體系

由于水電站和火電廠的選址通常位于偏遠地區，網絡基礎設施建設往往較為滯后，給財務共享平臺信息傳輸的速度和穩定性帶來了挑戰，需要首先完成必要的網絡升級，確保數據傳輸的順暢與穩定。隨著跨境網絡攻擊事件頻繁發生，信息安全面臨更加嚴峻的考驗，在實施過程中，必須充分考慮跨國數據傳輸的合規性和安全性，特別關注境外個人隱私數據的授權及保護。充分利用先進的信息網絡技術和微服務架構等新一代信息技術，構建統一融合的共享報賬運營體系，形成面向境外、立足國內的共享模式，針對時間差異、網絡中斷以及不可抗力風險等極端情況制定應急預案，并設計全面的數據存儲與回傳安全風險防控方案。此外，還需組織專業力量開展境外法律合規風險的研究與應對工作，確保整個系統的穩健運行，提升數據處理效率和安全性，也為應對復雜多變的國際環境提供堅實的系統安全保障。

6.4 重視理念宣貫，推動境外企業高度參與

盡管財務共享新模式體現了時代的先進性，但企業內部各級人員對其態度和認知仍存在差異，這使得共享理念的宣傳普及工作顯得尤為重要且充滿挑戰。此外，跨國文化差異、管理理念的不同及外方股東的獨特需求，都要求海外財務共享在遵循國內共享運營組織和機制的基礎上必須做出適應性調整，提供更加貼合境外業務需求的運營服務，從而獲得外方股東及員工的支持與認可，促進海外財務共享業務的推廣與發展。為此，華電集團多次組織專業團隊開展現場的調研和運維輔導，展示國內共享模式的成功實踐成果，充分宣貫財務共享的先進性、精益性和安全性。同時，加強與合資企業中外方股東的溝通交流，邀請外方股東來國內實地考察，親身體驗共享平臺數字技術的先進性和流程規范帶來的可靠性，為海外財務共享推廣創造寶貴的共識基礎。

6.5 重視實際需求，實現原則性和靈活性相結合

在海外財務共享建設過程中，不能采取生搬硬套的模式化上線，要做到原則性與靈活性的相輔相成、辯證統一。華電集團在建設過程中充分考慮境外企業的財務核算習慣、信息化水平，尊重境外企業尤其是合資企業外方股東的管理訴求，針對境外企業中合資股東需求、多賬套、代理記賬等各種情況，采取因地制宜、因事施策的方法，具體問題具體分析，注重上線工作的方式方法，制定“一企一策”專項方案，為原則性的實現采取相對靈活性的系統配置，以最大限度地發揮海外財務共享的管理效能。通過這些措施，不僅能夠提升財務信息的質量和透明度，同時也增強了利益相關方對財務共享模式的信任和支持，有力推動國際化進程中的財務管理創新與發展。

6.6 重視組織建設，培育海外財務共享人才

境外單位通常通過本土化招聘和國內委派相結合的方式來滿足財務人員的需求，但總體而言，財務人員仍然相對緊缺。海外財務共享的建設過程同時也是培養國際化財務人才的過程，加大對優秀年輕財務人員的選拔與培養力度，不僅能夠滿足財務共享發展的需求，也為企業“走出去”提供了人才支撐，致力于形成一個良好的互動機制，促使海外財務共享人員和境外業務財務人員之間互備互用、互相支持，實現資源的有效整合和高效利用。這樣的安排不僅能增強團隊的整體能力和靈活性，還能為企業的持續發展注入新的活力，確保在激烈的國際競爭中保持優勢。

07 結語

在“數字中國”戰略的指引下，構建以數據為核心的數字經濟、推進財務數智化的轉型升級已成為企業實現財務變革和提升財務治理能力的關鍵路徑。持續提升海外財務共享平臺數智化水平以及服務質效，打造境外財務“穿透式”監管能力。以數據治理為轉型突破口，通過技術創新，持續打造升級版專業共享平臺、數字運營平臺、生態創新平臺，以基層系統互聯推動財務基礎工作無紙化，以數據校驗推動業務處理自動化，以數據智能應用推動公司經營高度智能化，釋放數據潛能，通過數智化轉型打造新生態助力企業推動組織創新、價值創新，以世界一流財務管理體系助力企業高質量發展。

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