來源丨智谷商業評論

撰文丨圍觀群眾

山姆“背刺”中產的瓜，很多人都沒吃對地方。

近兩個月，山姆進行了相當密集的商品調整，自家爆品太陽餅、米布丁、低糖蛋黃酥（店員解釋為售罄）被下架，上新的卻是好麗友派、瀘溪河、徐福記、溜溜梅、衛龍等消費者隨處可見的“老面孔”。

從結果來看，頗有點“反向調整”的意思，會員們的不滿把山姆送上了熱搜，更有網友辣評：

“建議山姆會員店改名山姆便利店。”

7月16日，山姆又將剛上新沒多久的好麗友派等產品“光速撤回”，頗像一出準備不充分的鬧劇。

但在滑稽、抽象、諷刺的情節背后，真正值得關注的，恰恰是被大多數人忽略的反常細節：

坐擁龐大規模會員的山姆，理應在供應鏈上具備更強話語權，為何不惜損傷自身形象，為這些零食企業做嫁衣？

在山姆內部，會員續費率和回購率這兩項指標的優先級高于會員增長率，而這兩項指標往往依靠經典爆品拉動。因此這次不尋常的貨品更換，究竟是壓力下的技術變形，還是內部體系的重構？

山姆或許在尋求新的、年輕一代中的會員增量，但在這個過程中要如何維持自己的品牌調性，滿足近900萬存量會員的購物偏好和需求？

這些問題的答案，隱藏著山姆中國生意的三重困境。

1

第一重困境，是當開市客、盒馬等強勢進逼，山姆不再是中產的唯一選擇，它正試圖從供應端強化自己的護城河。

山姆有很多護城河，只不過或多或少都遭到了侵蝕。

大批量采購帶來的性價比優勢，開市客同樣具備，甚至比山姆更便捷——進入快速擴張期的開市客，在新一線城市的選址緊盯山姆的空白區域，一位長沙的消費者就表示：“開市客的牛肉便宜又新鮮，為什么還要開車1小時去山姆？”

倉儲零售帶來的便利優勢，盒馬正在迎頭追趕。依托阿里生態，其會員店3公里內可實現“15分鐘送活蝦上門”，而山姆的極速達仍需1小時。2024年，盒馬X會員店30歲以下用戶占比達35%，山姆則萎縮至15%，代際更迭的勝負手已現。

至于獨此一家的產品品質，本身就是個“偽命題”——我國的食品標準并沒有比歐美差多少，至少沒有差到必須用會員店的方式隔離消費的地步，山姆中國的供應商也基本來自國內。

更何況，山姆曾因牛肉變質、草莓發霉、面包中吃出紙團等，被成都、南京和北京等地的市監局立案調查過，并非白璧無瑕。

以上三者之外，山姆真正的長板，是龐大的會員規模帶來的渠道優勢，依托這一優勢，它能在與供應鏈的談判中獲得話語權，讓他們依據“山姆標準”來調整成分配方，為消費者提供差異化的，甚至是獨一無二的貨品。

比如市面上5L裝金龍魚稻米油谷維素含量為10000ppm，山姆同規格的含量為12000ppm；山姆會員店還曾引入兩款21年的蘇格蘭威士忌，這兩款酒的酒精度本土化從40度調整到更容易被中國消費者接受的46度，口感更強勁——上市后一度呈現出賣斷貨的跡象。

這才是會員愿意走進山姆的理由，而本次被集中討論的“減糖80%”、“增加20%可可成分”、“濃郁升級”的低糖好麗友派，更高膳食纖維的衛龍魔芋等產品，本質上是對爆品打造手法的一次更進一步的復制。

因為相較以往，本次與山姆合作的品牌，最大的共同點之一，是他們或多或少面臨經營困境：

中國是好麗友第一大市場，2016年一場“雙標門”，讓好麗友陷入低谷，此后雖經歷了漫長的復蘇，但始終未能回到巔峰時期；

老產品利潤太低，經銷商不愿意做；新品缺乏創新，無法有效占據消費者心智，盼盼食品焦頭爛額；

中式網紅餐飲的風散去之后，標價爭議、關店數量增加等問題，都在困擾瀘溪河；

“賣身”雀巢后的徐福記，仍被渠道短板困擾，未能獲得年輕人青睞；

因此，山姆的如意算盤，也許是借助自己的渠道優勢和品牌在會員心中的影響力，幫助這些供應商“起死回生”，進而打造出一個有別于其他商超的品牌印象——不僅僅是一個有效的分銷渠道，更是一個能為供應商們提供產品、品牌、市場認可等層面提升的綜合服務商。

借此，山姆能進一步與供應商深度綁定，進而在新品研發、定制上擁有更多話語權，推出更多獨具特色的產品。畢竟在新消費時代，掌握獨特性和差異性，才能讓會員持續產生“發現感”和“新鮮感”。

這種打法對國人來說并不陌生。如果你將上述食品公司換成賽力斯、北汽和上汽，山姆換成華為，你就知道山姆背后的“野心”，不僅是成為一個商超，而是包含分銷、市場調研、產品設計等在內，零售層面的“鴻蒙智行”。

甚至當年上汽圍繞“靈魂論”的爭議都十分相似——本次上新的商品里，衛龍沒有展示自己的logo，盼盼改成了看上去更洋氣的panpan。

但山姆終究不是華為，再進一步的探索并不成功，究其原因，是山姆高估了自己的客戶粘性。

2

在談客戶粘性的時候，品牌方很容易陷入一個誤區，那就是客戶到底是對品牌忠誠，還是對品牌下面的某幾個產品忠誠？

最典型的例子就是肯德基，當年它信心滿滿地下架嫩牛五方，是希望通過這種方式，提高自家其他不那么熱門的產品銷量。

結果事與愿違，有相當數量的消費者選擇不光顧肯德基了。

這就是客戶粘性不高的表現，要知道在生產力高度發展的今天，市場從來不缺選擇。

為什么市場要選擇山姆？

為什么山姆能在O2O、倉儲店、前置倉、即時零售、社區團購、社區電商、直播帶貨、跨境電商等各種玩法花式大逃殺的中國市場保持狂奔？

為什么山姆能在入華的30年里開出54家門店，在2024年貢獻高達1005億元的銷售額，占比沃爾瑪中國區近70%的業績？

因為在那些熱氣騰騰的烤雞、吃多了容易發膩的瑞士卷，包裝精美的蛋黃酥之外，山姆為他的客戶提供了另一種獨一無二的貨品：

圈層認可。

一言以蔽之，超市一定要能賣東西，會員制超市，一定要能通過賣東西讓別人知道你是會員。

中產想要健康的生活方式，山姆就提供干凈簡單、僅此一家的配料表；想要更好的生活體驗，山姆就提供從挪威捕撈到封裝上市只需3天，僅此一家的三文魚。中產需要什么，山姆就提供什么，它既是這個圈層的最大公約數，也是一個比“中產三件套”更實惠的身份標識。

只做中產的生意，這種商業模式本身毫無問題。但打包圈層認同一起賣，給特定人群提供差異化的前提，就是山姆必須一以貫之，堅定站在目標人群身側，不能讓他們產生哪怕一點點的“背叛感”。

因為歸根結底，山姆提供的圈層認同來自它售賣的那些標志性商品，而并非那張會員卡——你不太可能在公開場合打開你的山姆app，展示那張會員卡，但你的確可以在大庭廣眾之下享用一塊山姆標志性的太陽餅。

不著痕跡地獲得圈層認同，這也是中產的剛需。

但這給山姆的選品帶來了麻煩。中產需要的小眾商品，對山姆來說往往只有兩種渠道。一是海外供應商，二是與具備研發能力的中國/海外供應商合作，從無到有共同開發。

前者意味著更高的成本和由此帶來的更高價格，中產并非對價格完全不敏感；后者意味著較高的成本和風險，一旦開發不成，對山姆而言就是得不償失的資源浪費。

如何將客戶粘性從單一商品轉移至自身，如何確保在商品更迭輪換中保持這種粘性，不讓自己陷入肯德基的困境里，是山姆面臨的第二重困境。

3

第三重困境，是山姆能獲得的會員增量空間越來越少。

很多自媒體將山姆本次的商品增減當成一次簡單的貨品輪動，這是對其背后危機的嚴重低估。

在山姆內部，與貨品相關的考核指標有嚴格的重要性分級。山姆首席采購官張青曾在采訪中表示：一旦市面上出現同質化商品，山姆會主動將這個產品下架，目的是持續輸出差異化的商品，增強會員粘性，讓他們不斷回購和續費。

這樣安排的原因在于，回購率和續費率這兩項指標，在山姆內部的重要性遠高于會員增速。

品類上新，給市場新的刺激，往往被視為更傾向于吸納新會員“嘗鮮”的手段，若上新以裁撤之前的爆款為代價，則很難不讓人推斷，會員增速在山姆體系內的重要性是否被提高了？考核體系是否被重構了？

站在數據的角度，這并不意外，山姆高速增長的光環背后，是多道隱秘的裂縫：

2024年，山姆全年退貨率同比上升3個百分點至8.5%，會員滿意度下降至79%，創下五年來的新低；

CBN Datat顯示，山姆30歲以下會員占比從2020年的28%暴跌至2024年的15%，“中產家庭”的敘事對Z世代吸引力銳減；

山姆在一線城市的市場份額同比下滑2.3%，而開市客與盒馬分別逆勢增長4.1%和3.8%。在新一線城市，山姆的付費會員遭到了開市客的截流，后者本身的續費率高達91%。

而這些上新產品的另一共同點，是它們都曾以網紅零食的身份紅極一時，受到年輕人青睞。山姆似乎是希望用這些產品，在年輕的（潛在）會員中砸出一個水花。

年輕人的確曾青睞在山姆打卡，但當新鮮勁過去后，精打細算的新中式生活，或許是更受歡迎的生活方式，正如路透社所說，節儉才是中國年輕人崇尚的“新酷”。

囤貨不再成為潮流，年輕人逛山姆頗具標志性，他們的購物車里往往只有極少幾款爆品，與家庭采購堆成小山的購物車形成鮮明對比。

性價比更高的即時零售相對更受歡迎——下班時線上下單，30分鐘后外賣小哥搶先到家，小份果蔬更適合獨居年輕人，每次幾十元的消費，也無冰箱囤貨壓力。

更受歡迎的，是比千篇一律的工業化標準品更能帶來驚喜的本土化定制品。上海青浦霜打菜，每周銷售量數百噸；武漢紅菜薹，每天銷售近萬份；破冰出河的密云水庫魚，當天就被送到北京人的餐桌。

這是一個生產力極其發達的市場，人們不缺選擇，山姆要想成為必選，得給出更多誠意。

而上新這些零食的嘗試，非但不會將年輕人拉向自己，反倒會把自己逼向更尷尬的境地。

當消費者走進一個會員超市，卻發現售賣的商品與零門檻的超市出自同一品牌，只是在成分、包裝和產地上略有區分的時候，“韭菜感”會十分明顯。誠然，這類商品可能掛著“特供”、“原產地智利”的牌子，但在高出不少的價格面前，這些修飾詞也許并無多少說服力。

這是山姆對自身定位的錯判，退一步講，即便消費者真想買隨處可見的國產零食，完全可以去山姆的“兄弟”沃爾瑪，那里同樣是源頭直供，且往往更便宜，更具性價比。

因而問題的根源，就變成了在集團內本應“向上突破”的山姆，為何走起了沃爾瑪的路子？

或許是山姆在探索會員增量的空間，這個過程看上去平靜，實則兇險萬分。山姆在近900萬存量會員心目中的良好形象并非形成于朝夕之間，但一次操之過急的貨品試探，一次看上去無傷大雅的決策失誤，就可能讓其頃刻間灰飛煙滅。

入華30年，山姆迎來了也許是最關鍵的一次考驗。