擰開AD鈣奶的瞬間，是80后課間的酸甜，90后背包里的社交貨幣，00后超市貨架前踮腳索要的童年符號。

從1987年校辦工廠起步，娃哈哈用36年熬成幾代人的味覺圖騰，卻在創(chuàng)始人宗慶后離世一年后，被一場340億遺產(chǎn)爭奪戰(zhàn)撕開溫情面紗。

國民記憶突然遭遇的家族風(fēng)暴

當(dāng)宗馥莉在2024年接過董事長權(quán)杖時，這場看似平穩(wěn)的交接誰也沒料到會在一年后急轉(zhuǎn)直下。

三名自稱宗慶后非婚生子女的美國人——宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛突然持1989年出生證明和DNA鑒定申請，將訴訟狀分別遞到香港高等法院和杭州中院，要求分割含200億股權(quán)、18億美元信托在內(nèi)的巨額遺產(chǎn)。

這場突襲像一塊巨石砸進國民記憶的湖面。超市貨架上整齊排列的營養(yǎng)快線、幼兒園門口家長手里的爽歪歪、寫字樓自動販賣機里的純凈水，這些日常場景突然被蒙上“豪門恩怨”的濾鏡。

有網(wǎng)友在社交平臺唏噓：“原來民族品牌的背后，也藏著普通人看不懂的家族賬本”。

原告律師團拋出的證據(jù)鏈頗具沖擊力：香港檔案館調(diào)取的1989年出生登記顯示，三名子女母親為杜建英（曾任娃哈哈海外事業(yè)部總監(jiān)）；申請法院強制提取宗慶后生前醫(yī)療樣本進行DNA比對；更直指2003年設(shè)立的匯豐離岸信托實為“家族共同資產(chǎn)”。

宗馥莉團隊的反擊同樣凌厲：2020年遺囑明確“境內(nèi)外資產(chǎn)由宗馥莉單獨繼承”，見證人雖為企業(yè)高管，但符合《繼承法》關(guān)于“無利害關(guān)系人”的規(guī)定；18億美元信托有明確書面契約，受益人僅標注宗馥莉一人；更質(zhì)疑原告方“30年未主張權(quán)利”已過訴訟時效。

這場攻防戰(zhàn)中，血緣、法律、時效構(gòu)成三重迷霧，讓340億遺產(chǎn)的歸屬懸念迭起。

宗馥莉的雙重戰(zhàn)場：守業(yè)與守產(chǎn)

接過父親權(quán)杖的宗馥莉，本就站在輿論放大鏡下。她推動的改革舉措——砍掉部分經(jīng)銷商、叫停老舊生產(chǎn)線、推出“無糖AD鈣奶”等新品，已引發(fā)“背離傳統(tǒng)”的爭議。如今疊加遺產(chǎn)訴訟，更讓她陷入內(nèi)憂外患的境地。

內(nèi)部壓力來自元老派系，跟隨宗慶后創(chuàng)業(yè)的“元老團”對股權(quán)變動高度敏感，18家工廠關(guān)停導(dǎo)致的2000名員工安置問題尚未平息，繼承權(quán)爭議可能加劇管理層動蕩。

外部挑戰(zhàn)則關(guān)乎品牌信任，電商平臺數(shù)據(jù)顯示事件曝光后，娃哈哈核心產(chǎn)品銷量環(huán)比下降7%，“家族內(nèi)斗影響品質(zhì)”的傳言在蔓延。

這位留洋歸來的“創(chuàng)二代”顯然深諳現(xiàn)代公關(guān)之道，在全員大會上強調(diào)“生產(chǎn)線從未停擺”，邀請媒體探訪智能工廠，更通過經(jīng)銷商聯(lián)誼會傳遞“股權(quán)變動不影響供貨價”的穩(wěn)定信號，試圖在繼承權(quán)保衛(wèi)戰(zhàn)之外，筑牢商業(yè)基本盤。

股權(quán)結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，宗慶后生前持有娃哈哈集團46.5%股份，若原告方29.4%的股權(quán)主張成立，宗馥莉的控股地位將被撼動。

更微妙的是杜建英的角色，這位曾深度參與海外業(yè)務(wù)的前高管，是否掌握著影響企業(yè)運營的關(guān)鍵資源？

市場分析機構(gòu)的擔(dān)憂不無道理，若法院判決股權(quán)分割，可能觸發(fā)《上市公司收購管理辦法》關(guān)于“要約收購”的條款。新股東若主張董事席位，更可能改變企業(yè)戰(zhàn)略方向。這讓這場遺產(chǎn)之爭超越家族范疇，成為關(guān)乎民族品牌控制權(quán)的商業(yè)戰(zhàn)役。

民企傳承的集體焦慮與破局之道

娃哈哈的困境并非孤例。

貝恩咨詢2024年報告顯示，中國60歲以上民營企業(yè)家僅30%完成系統(tǒng)傳承規(guī)劃，28%的二代明確表示“不愿接班”。宗慶后82歲仍未建立家族委員會，股權(quán)分配依賴“臨終遺囑”，折射出中國民企“重經(jīng)營、輕傳承”的普遍心態(tài)。

對比隔壁的新鴻基郭氏家族，通過“家族憲法”明確股權(quán)分配、設(shè)立“家族辦公室”管理信托資產(chǎn)，即使爆發(fā)內(nèi)斗也能在制度框架內(nèi)解決。這種差距背后，是傳統(tǒng)“父傳子繼”的倫理慣性與現(xiàn)代企業(yè)“三權(quán)分立”治理邏輯的碰撞。

宗慶后時代的娃哈哈帶有鮮明的“家長制”烙印——戰(zhàn)略決策由創(chuàng)始人一言九鼎，核心崗位多為家族親信，這種模式在創(chuàng)業(yè)期高效靈活，卻為傳承埋下隱患。宗馥莉面臨的挑戰(zhàn)，本質(zhì)是將“人治企業(yè)”改造為“法治企業(yè)”的系統(tǒng)工程。

業(yè)內(nèi)專家指出，中國民企亟需建立“三提前”機制，提前3-5年啟動傳承規(guī)劃，提前設(shè)立家族信托隔離資產(chǎn)，提前通過股東會明確股權(quán)邊界。

畢竟，商業(yè)帝國的基業(yè)長青，從來不能依賴“父慈子孝”的道德約束，而要靠制度設(shè)計的剛性保障。

品牌在輿論漩渦中的自處之道

“水就是水，讓水回歸純凈”——娃哈哈電梯廣告的更新時間點耐人尋味。畫面中央大瓶裝純凈水與兩側(cè)小瓶的構(gòu)圖，被網(wǎng)友解讀為“主次分明”的隱喻；文案則暗含“剝離雜質(zhì)”的公關(guān)訴求。

這種將品牌理念與危機公關(guān)結(jié)合的傳播策略，意外收獲好感，社交媒體上“支持純凈回歸”的話題閱讀量破2億。

品牌方的克制同樣值得稱道。

在聲明“家族事務(wù)不評論”后，再無任何官方回應(yīng)，既避免卷入倫理爭議，又保持了企業(yè)運營的專業(yè)形象。這種“有所為有所不為”的姿態(tài)，讓公眾注意力逐漸從“豪門恩怨”轉(zhuǎn)回“產(chǎn)品本身”。

在商業(yè)世界里，品牌價值由兩部分構(gòu)成，看得見的產(chǎn)品功能，看不見的情感聯(lián)結(jié)。娃哈哈36年積累的“情感賬戶”里，存著父母給孩子買AD鈣奶的慈愛，同學(xué)分享營養(yǎng)快線的友情，打工族擰開純凈水的片刻放松。

這場遺產(chǎn)風(fēng)波的真正啟示在于，民族品牌的傳承從來不止于股權(quán)與資產(chǎn)，更在于守護消費者的情感信任。

當(dāng)生產(chǎn)線繼續(xù)運轉(zhuǎn)，當(dāng)質(zhì)檢報告定期公示，當(dāng)熟悉的包裝出現(xiàn)在貨架，那些關(guān)于童年的味覺記憶，終將超越一時的家族紛爭，成為品牌穿越周期的力量。

在制度與情感間尋找平衡

340億遺產(chǎn)的歸屬終將有法律定論，但娃哈哈事件撕開的，是中國民企傳承的共性命題：如何在傳統(tǒng)倫理與現(xiàn)代法治間劃清邊界？怎樣讓商業(yè)帝國的傳承少些狗血，多些章法？

或許正如那則廣告語的深層寓意：商業(yè)世界需要“水至清”的制度透明，也需要“飲其流”的情感溫度。

無論繼承權(quán)花落誰家，那個陪伴幾代人成長的民族品牌，都能繼續(xù)在時光里釀造屬于中國人的味覺記憶。