芝能汽車出品

在全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨多重挑戰(zhàn)的背景下，保時捷啟動了第二輪結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，計劃通過進一步裁員與成本壓縮，緩解來自中國市場需求萎縮、美國高額關(guān)稅以及電動化轉(zhuǎn)型的綜合壓力。即便是以高盈利能力著稱的豪華車制造商，也必須重構(gòu)運營模型，以應(yīng)對愈發(fā)劇烈的市場波動與結(jié)構(gòu)性變革。

“雄心未減，現(xiàn)實已變”，是當(dāng)前保時捷面對的寫照。

Part 1

銷量疲軟與盈利能力下降：

從中國到美國的現(xiàn)實沖擊

2025 年上半年，保時捷全球銷量為 14.64 萬臺，較 2024 年同期的 15.59 萬臺下降 6%。

◎領(lǐng)跑銷量的是Macan系列，含燃油與純電版本，全球售出超過4.5萬輛。

◎緊隨其后的是911，銷量超過2.5萬輛，純電Macan的表現(xiàn)尤其搶眼。

保時捷方面表示，這款車顯著提升了品牌電氣化車型的占比。

從主要市場來看

◎中國市場的下滑最為顯著，銷量由 2.96 萬臺降至 2.13 萬臺，同比下降 28%；

◎德國本土市場也不容樂觀，同比下降 23%，銷量為 1.60 萬臺。

◎北美市場展現(xiàn)出較強的韌性與增長潛力，銷量從 3.96 萬臺增長至 4.36 萬臺，同比增長 10%；

◎海外及新興市場亦實現(xiàn)同比 10% 的增長，銷量達到 3.02 萬臺，成為全球整體下行中的支撐力量。

◎歐洲（不含德國）市場表現(xiàn)相對穩(wěn)定，同比小幅下降 8%，銷量為 3.54 萬臺。

保時捷此次提出第二輪結(jié)構(gòu)改革計劃的直接誘因，是其在核心市場遭遇到前所未有的挑戰(zhàn)。

◎從2025年上半年的業(yè)績看，中國市場的銷量出現(xiàn)了斷崖式下滑。

這個曾長期作為保時捷增長引擎的市場，如今卻因本土電動車品牌崛起、消費偏好轉(zhuǎn)變以及政策支持重心下沉到中低價位車型，使得保時捷的豪華電動車型在價格與品牌認(rèn)知上的優(yōu)勢不再如以往般顯著。

以往保時捷能夠依賴“金字塔頂端”市場的穩(wěn)定需求和品牌溢價獲取可觀利潤，但當(dāng)前中國高端用戶對電動車型的要求已轉(zhuǎn)向智能化和本地生態(tài)適配，這使得傳統(tǒng)以“駕駛體驗”和“品牌文化”為核心賣點的德系車企面臨“水土不服”的局面。

中國市場高端電動車銷量持續(xù)分化，在中國銷量確實壓力非常大。

◎美國市場的挑戰(zhàn)則更為直接且制度性。自2025年4月起，美國對歐系汽車征收27.5%的高額關(guān)稅，而保時捷作為100%依賴進口供貨的品牌，在美國本地沒有任何制造基地，導(dǎo)致其利潤空間迅速壓縮。

美元疲軟更是加重了這一趨勢，保時捷在美國市場的銷售雖然尚未出現(xiàn)斷崖，但盈利能力已大幅縮水。這種雙線下行的市場壓力，直接反映在財務(wù)報表上。

保時捷預(yù)計2025全年營業(yè)利潤率將在6.5%至8.5%之間，而其長期戰(zhàn)略目標(biāo)是15%至17%，資本市場更曾預(yù)期其可實現(xiàn)20%的盈利率。這種明顯的落差迫使管理層不得不重新評估目前的組織結(jié)構(gòu)和成本體系。

在這一背景下，2025年第二輪結(jié)構(gòu)調(diào)整不可避免。與年初宣布的1,900個崗位削減和2,000名臨時工合同不再續(xù)簽相比，新一輪調(diào)整的規(guī)模預(yù)計將更大，仍承諾在2029年前不進行“運營原因?qū)е碌膹娭撇脝T”，但通過自然退休、補償金離職、崗位結(jié)構(gòu)重構(gòu)等方式釋放的人力資源，可能接近5,000個崗位。

全球化策略在保時捷當(dāng)前的利潤模型中已成為一把雙刃劍。它帶來廣泛市場的同時，也暴露出高度依賴特定地區(qū)的脆弱性。

中國市場的需求結(jié)構(gòu)變化與美國政策環(huán)境的驟然惡化，直接影響到了保時捷最核心的財務(wù)指標(biāo)。在無法通過銷量增長逆轉(zhuǎn)趨勢的前提下，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與成本壓降成為短期內(nèi)唯一能執(zhí)行的路徑。

Part 2

成本結(jié)構(gòu)與電動化轉(zhuǎn)型：

傳統(tǒng)優(yōu)勢正在重構(gòu)

結(jié)構(gòu)性變革的不僅是市場，保時捷賴以生存的產(chǎn)品架構(gòu)也在發(fā)生本質(zhì)轉(zhuǎn)變，電氣化車型占比達36%。其中23.5%是純電車型，12.6%是插電混動。在Taycan、Macan EV等電動產(chǎn)品全面上市后，電動化產(chǎn)品線已從邊緣化嘗試進入主力陣營。

從成本結(jié)構(gòu)看，電動平臺并未帶來預(yù)期中的利潤提升，反而由于研發(fā)成本高、零部件本地化水平低、供應(yīng)鏈尚不穩(wěn)定，使得整體制造成本居高不下。

以驅(qū)動系統(tǒng)為例，盡管模塊化和平臺化的推廣使部分研發(fā)投入可以在多平臺之間共享，但用于支持傳統(tǒng)內(nèi)燃機與電驅(qū)雙平臺的“柔性生產(chǎn)線”改造仍需高額資本支出，電池技術(shù)在不同地區(qū)供應(yīng)鏈依賴程度不一，尚未實現(xiàn)對成本和交期的有效控制，使得電動車的毛利率遠低于燃油車。

奧博穆在員工信中也明確指出，目前的商業(yè)模式“在幾十年內(nèi)行之有效，但現(xiàn)在已難以為繼”。

這實際上是在承認(rèn)，過往通過高端產(chǎn)品+品牌溢價+稀缺供給構(gòu)建的利潤模型，正在電動化、智能化驅(qū)動下失去支撐。

為此，保時捷除了人力成本壓降之外，也在推動新的效率提升路徑。部分核心措施可能包括：

◎ 產(chǎn)能優(yōu)化與本地化生產(chǎn)：是否在美國或中國設(shè)立本地組裝工廠，是決定進口關(guān)稅是否能長期規(guī)避的核心。
◎ 零部件采購本地化率提升：電動車核心部件如電池、電機、熱管理系統(tǒng)等，正面臨成本控制的極限挑戰(zhàn)。

◎車型精簡與配置削弱：保留高利潤車型，適度簡化選裝配置以減少個性化生產(chǎn)帶來的制造成本提升。

◎軟件定義汽車能力投入：提升車輛OTA能力和智能化系統(tǒng)本地化適配能力，以匹配新興用戶偏好。

這些改革的最大問題，在于其實施路徑幾乎都需要中長期資本投入，且見效周期長，而當(dāng)前利潤承壓與股價下滑要求短期財務(wù)指標(biāo)快速改善，形成時間錯配。

更復(fù)雜的是，大眾集團內(nèi)部也在推進大規(guī)模裁員與業(yè)務(wù)收縮，保時捷雖為其旗下利潤支柱，但難免被整體戰(zhàn)略掣肘。

保時捷正處于從“燃油車時代最成功的盈利模型”向“電動時代高效運營體系”轉(zhuǎn)型的關(guān)口。成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變不僅是內(nèi)部重組，更是產(chǎn)品和供應(yīng)鏈體系的再定義。

在全球關(guān)稅壁壘上升、本地化需求增強的趨勢下，依賴出口的豪華品牌必須重建生產(chǎn)邏輯，否則將持續(xù)被利潤下滑所困擾。

小結(jié)

在電動化轉(zhuǎn)型的賽道上，保時捷不再擁有絕對優(yōu)勢。品牌力雖強，但不能逆轉(zhuǎn)技術(shù)路線劇變和市場地緣格局的根本改變。

中國市場的本土品牌迅速崛起、美國政策的波動加劇了全球運營的不確定性，而豪華品牌對產(chǎn)地、產(chǎn)品差異化和成本控制的要求又更為復(fù)雜。

轉(zhuǎn)型的代價從未低廉。在舊模式崩解與新模式未穩(wěn)的當(dāng)口，如何在保護品牌資產(chǎn)的同時實現(xiàn)組織進化，考驗的不僅是管理層的遠見，也考驗其執(zhí)行力與對未來產(chǎn)業(yè)趨勢的真正理解。