凌晨兩點，好友發來消息：“團隊散了。”

她是一家新媒體公司的創始人，三個月前還在朋友圈曬團隊拿下百萬訂單的慶功照，如今卻在對話框里連打三個感嘆號：“開會像吵架，做事像拔河，明明都是想把事做好，怎么就變成互相拆臺了？”

看著屏幕里的文字，我忽然想起書架上那本被翻得起皺的《毛選》。這十年反復讀了十遍，從晦澀到通透， 終于明白： 團隊內耗的解藥，早藏在那些寫于戰火中的文字里 。更驚人的是，我們黨從最初的幾十人走到今天，每次跨越危機，都是在破解內耗的密碼。

01

讀《毛選》的第三年 我看懂了 “吵出來的內耗”

第一次讀《毛選》是在團隊最混亂的時候。彼時我帶著五個人的小團隊做項目，明明目標一致，卻總在細節上糾纏：策劃組嫌執行組 “跟不上思路”，執行組罵策劃組 “不接地氣”，連周會都能從下午吵到深夜。

直到翻到《矛盾論》里那句 “事物的矛盾法則，即對立統一的法則，是唯物辯證法的最根本的法則”，突然愣住了。后來反復對照黨的歷史才發現：內耗從不是 “誰對誰錯” 的問題，而是沒找到矛盾的根。

1935 年的遵義會議，堪稱破解團隊內耗的教科書案例。當時紅軍剛經歷湘江戰役，兵力從 8.6 萬銳減到 3 萬，黨內卻還在為 “打不打大城市”“跟不跟共產國際指令” 吵得不可開交。博古堅持 “御敵于國門之外”，毛澤東主張 “避實擊虛”，雙方各執一詞，行軍路線一改再改，戰士們疲于奔命，怨氣沖天。

但遵義會議沒有糾結 “誰的面子重要”，而是直指核心矛盾 ——路線錯誤比意見分歧更致命。會議通過激烈討論，確立了毛澤東在黨中央和紅軍的領導地位，放棄了不切實際的進攻路線，轉向敵人力量薄弱的貴州。這一決策不是否定誰，而是找到了 “生存與發展” 這個主要矛盾，讓紅軍擺脫了被動挨打局面。

反觀我那朋友的團隊，后來我幫她分析：他們天天吵 “文案要不要加表情包”“推文發早上還是晚上”，卻沒人關注 “用戶真正需要什么內容”。就像當年紅軍如果只糾結 “行軍走山路還是平原”，而不解決 “為什么打仗” 的根本問題，再吵也無濟于事。

02

重讀《實踐論》： 為什么越 “講道理”，內耗越嚴重？

團隊內耗還有個怪象：道理講得越多，越沒行動力。

前同事老周的設計團隊曾陷入這樣的循環：為了一個產品包裝，開會討論了七次，從 “色彩心理學” 談到 “市場趨勢”，每次都能列出十條利弊，卻始終定不下方案。最后客戶催得緊，只能草草交差，結果兩邊都不滿意。

這讓我想起《實踐論》里的觀點：“真理的標準只能是社會的實踐。” 這句話在延安整風運動中體現得淋漓盡致。

1941 年的延安，黨內存在著主觀主義、宗派主義等問題，有人空談理論不落地，有人固執己見不認錯，內耗嚴重到影響抗日根據地建設。毛澤東在《改造我們的學習》中尖銳批評：“墻上蘆葦，頭重腳輕根底淺；山間竹筍，嘴尖皮厚腹中空。”

但黨沒有陷入 “誰對誰錯” 的爭論，而是用 “實踐檢驗” 破局：組織干部深入農村調研，讓那些只會 “紙上談兵” 的人親眼看看農民的真實需求；把整風文件發到基層，讓戰士和群眾來評判 “理論是否有用”。比如《整頓黨的作風》發表后，邊區政府不是組織 “學習研討會”，而是號召大家 “先做起來”—— 干部帶頭開荒種地，知識分子下連隊當兵，在實踐中發現問題、修正想法。

老周后來學著這個思路調整團隊：不再爭論 “包裝好不好看”，而是先做三個版本小范圍測試，用用戶點擊率和復購率說話。結果發現最被大家吐槽的 “土味設計”，反而因為接地氣成了爆款。

這就是《實踐論》戳破的內耗真相：空談道理是內耗的溫床，唯有行動能讓分歧落地。就像當年延安整風，不是靠批判會統一思想，而是靠 “做一件成一件” 的實踐，讓大家明白 “共同做成事” 比 “證明自己對” 更重要。

03

群眾路線： 讓團隊從 “互相提防” 到 “并肩作戰”

最讓我震撼的，是《關于領導方法的若干問題》里那句 “在我黨的一切實際工作中，凡屬正確的領導，必須是從群眾中來，到群眾中去”。這句話背后，藏著破解 “團隊信任危機” 的密碼。

想起 1927 年秋收起義后，紅軍面臨最嚴峻的內耗：士兵大多是農民，不習慣紀律約束，甚至有人偷偷逃跑。毛澤東沒有用 “軍法處置” 強硬壓制，而是做了件看似 “不起眼” 的事 —— 開 “士兵委員會”。

在連隊里，戰士可以當面批評軍官，伙食怎么分、仗怎么打，都要大家商量著來。有個老兵后來回憶：“以前當兵是為了混口飯，現在覺得這支隊伍是自己的，打地主分田地，是為自己打仗。” 就這一招，讓逃跑率驟降，紅軍成了 “擰成一股繩” 的隊伍。

這讓我想起去年幫一個社群團隊解決內耗。他們的問題是 “管理層拍腦袋決策，執行層消極應付”，總監抱怨員工 “不主動”，員工吐槽總監 “瞎指揮”。

后來借鑒 “士兵委員會” 的思路，他們搞了個 “每周吐槽會”：所有人匿名寫 “最想解決的一個問題”，投票選出前三，當場討論解決方案。比如有員工提 “加班餐太難吃”，看似小事，解決后大家卻明顯覺得 “公司在乎我們”；有人說 “目標不清晰”，管理層當場調整 OKR，讓每個人明白自己的工作和團隊目標的關系。

三個月后再去看，團隊氛圍完全變了。原來互相提防的人，開始主動分享資源；以前開會坐后排的人，現在會搶著提建議。這就是群眾路線的魔力：當每個人都覺得 “自己的聲音被聽見”，內耗的土壤就消失了。就像當年紅軍靠 “士兵委員會” 讓戰士有了歸屬感，團隊里的 “小事民主”，往往能堆起最堅實的信任。

04

內耗的解藥， 藏在 “把事做成” 的初心里

讀《毛選》十遍，終于讀懂：團隊內耗的本質，是忘記了 “我們為什么要在一起”。

就像我們黨在百年歷程中，每次化解內耗，靠的都不是復雜的技巧，而是回歸根本 —— 遵義會議回歸 “救亡圖存” 的初心，延安整風回歸 “為人民服務” 的初心，士兵委員會回歸 “一起打天下” 的初心。

如果你正被團隊內耗折磨，不妨翻開《毛選》，問問自己：你們最初想做成的那件事，是不是被 “誰對誰錯”“誰多誰少” 的糾纏掩蓋了？

最后想送大家一句我貼在辦公桌前的話，來自《為人民服務》：“我們都是來自五湖四海，為了一個共同的革命目標，走到一起來了。” 這句話，值得每個團隊共勉。

互動話題：你的團隊正在經歷哪種內耗？是意見總不統一，還是互相不信任？評論區聊聊，或許能在這里找到破解思路～

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