從多項指標看，在招行之后，興業銀行、中信銀行零售金融綜合實力更強。

· 來源：輕金融 作者：jack

在零售金融行業進入存量經營的背景下，深耕存量客戶獲取增量的收益成為不少銀行的必然選擇。據一家股份行測算，存量零售客戶利潤貢獻是新客戶的16倍，獲取一個新客戶的成本是經營一個存量客戶的5倍。這意味著，做好存量客戶的經營越發重要。

目前的股份行零售格局中，招行的各項零售金融指標遙遙領先，近年來股份行中也涌現新的強勁選手。本文通過深入剖析各類零售金融數據，來更為精準地洞察這些股份制銀行的零售金融競爭力。

一、多維度詳細拆解股份行零售金融

1、零售業績：多數股份行營收與利潤不匹配

從零售金融創造的營業收入看，2024年招行接近2000億元，中信銀行也達到了857億元，平安銀行超700億元，民生銀行、光大銀行、浦發銀行也都超過了500億元；不過2024年，只有招行的零售業務利潤超過了900億元，其他股份行與之差距較大。

從零售業績變化看，2024年，僅招行的零售金融營業收入同比增長1.29%，其他股份行的零售營業收入均出現不同程度的下降；上述股份行的零售業務利潤則均出現下降，部分股份行降幅超過了90%。

從零售營業收入占總營收比重看，招行占比最高，達到了58%，平安銀行占比48%，中信銀行40%，浦發銀行32%。不過，只有招行 形成了營收增長、風險可控、利潤穩定的良性循環。這種 “高含金量” 的零售模式，構筑了其他股份行短期內難以逾越的競爭壁壘。

相比之下，多數股份行的零售稅前利潤貢獻度與零售營業收入占比并不匹配，部分股份行由于計提信用減值損失過大，零售利潤接近為0，運營效率低，需要提升零售金融的含金量。

2、零售AUM：興業、中信僅次于招行

零售AUM規模是衡量銀行零售金融實力的重要指標，它反映了銀行在客戶財富管理方面的能力與規模效應。

從零售AUM規模排名看，招行接近15萬億元。興業銀行、中信銀行僅次于招行，分別為5.1萬億元、4.69萬億元。此外，平安銀行的零售AUM也超過了4萬億元，浦發銀行3.88萬億元；光大銀行、民生銀行接近3萬億。

人均零售AUM：招行超7萬元，遙遙領先，彰顯其在高端客戶服務與財富管理精細化運營上的強大能力。此外，興業銀行人均AUM為4.64萬元，中信銀行、平安銀行均超3萬元。人均AUM的提升不僅依賴于客戶資產規模的增長，更考驗銀行的資產配置能力、投資顧問服務水平以及數字化運營。

3、零售貸款：房貸沖規模，信用卡沖營收

招行零售貸款規模一騎絕塵，超3.6萬億元。中信銀行排其次，達到了2.36萬億元；興業銀行接近2萬億元。此外，浦發銀行、平安銀行、民生銀行的零售貸款規模均在1.7萬億至1.9萬億之間。

細分來看，個人住房按揭貸款中，招行超1.4萬億元，興業銀行、中信銀行也都超過了1萬億元；從消費貸規模看，平安銀行超4700億元，招行、中信銀行超3000億元。

信用卡業務是零售金融的重要板塊，構成了多數股份行零售金融的主要盈利能力來源。從信用卡貸款余額看，招行超9400億元，中信銀行、民生銀行接近5000億元，興業銀行、廣發銀行、浦發銀行、光大銀行接近4000億元。

4、零售存款、基金、理財pk

目前，招行零售存款規模超過了4萬億元，中信銀行排第二，零售存款1.66萬億元，此外，興業銀行、浦發銀行也都超過了1.5萬億元。

從零售存款占零售AUM比重看，數值越低，財富管理能力一定程度上更強。招行這一數值最低，僅為27%，表明招行客戶資產多元化程度較高，財富管理業務對客戶資產的配置更為均衡。興業銀行與平安銀行占比均為30%，中信銀行35%。

從零售活期存款占比看，招行高達21.54%，在股份行中遙遙領先。反映出招商銀行在客戶服務、產品創新等方面的優勢，能夠吸引客戶將資金以活期形式留存，滿足客戶日常資金周轉需求的同時，提供低成本資金來源。

權益基金投資具有較高風險與收益特征，銀行在權益基金代銷業務上的表現，反映了其對高凈值客戶的服務能力、投資顧問團隊的專業水平以及市場風險把控能力。

這方面看，招行非貨幣基金保有規模超9500億元，興業銀行接近4700億元，平安銀行2700億元，中信銀行1500億元；從權益基金保有規模看，招行超4100億元，其他股份行保有規模均未超過1000億元。可以說，其他股份行與招行還有很大的差距。

目前，招行理財產品規模接近2.5萬億元，興業銀行2.18萬億，中信銀行的理財產品規模也接近2萬億。

5、APP月活：數字化零售的較量

說明：浦發銀行公布口徑為互聯網支付月活客戶。

手機銀行月活，代表了一家銀行零售數字化的能力強弱。從手機銀行APP月活看，招商銀行月活超過了8200萬戶，平安銀行超4000萬戶，興業銀行超2600萬戶。

在競爭激烈的信用卡市場中，信用卡APP的用戶體驗與功能創新成為銀行吸引客戶、提升市場份額的重要手段。從信用卡APP月活看，招行掌上生活超4000萬戶，浦發銀行普大喜奔和中信銀行動卡空間均超2000萬戶。

二、興業銀行、中信銀行的零售戰略布局

下文我們重點分析興業銀行、中信銀行的零售戰略布局。

1、興業銀行的零售戰略布局

多年來興業銀行一直以對公見長，近幾年零售短板實現了很好的發展，有力地把握新經濟的機遇。2024年，該行零售客戶數1.1億戶，比上年增長了8.77%。零售貴賓客戶數是480.96萬戶，增幅是8.78%，零售私行客戶數7.7萬戶，比上年末增長了11.36%。

更關鍵的，是零售的體系化建設取得初步成效。

進步的原因背后，一是零售體系化建設。在體系化建設方面，興業銀行構建了五個子體系，包括向上輸送的客戶經營體系、持續陪伴的客戶服務體系、雙線融合的數字運營體系，利益同向的業務聯動體系，重點突出的分行管理體系。體系化建設實際上就是一場很大的體制機制的改革，來推動零售回歸本原，回歸零售行穩致遠。

興業銀行在業績發布會上表示，經營體系方面，零售業務在總行層面推動客戶中心轉型升級為數字運營中心，形成管戶經營+數字經營的客戶經營模式，提升精準營銷水平。分行層面，規范財富中臺，建立私行直營中心，代發科室、零貸集中作業中心，讓專業的人做專業的事。機制上進一步健全獲客、活客、提客留客客戶旅程管理，強化線上線下零售對公一體化的經營，提升零售客戶的綜合價值。

二是把零售業務作為一把手工程。現在大部分分行都讓一把手親自分管零售，由一把手分管零售，解決了很多長期制約公司協同聯動的機制性的問題，比如說在代發工資，在商戶收單、私人銀行，個人經營貸、個人養老金等方面，在這方面，公司聯動取得比較好的成效。

2、中信銀行的“零售第一戰略”

中信銀行通過經營結果交付、體系能力進階“雙線并行”，釋放零售轉型以來沉淀的價值優勢。截至2024年末，個人客戶數增長6.21%至1.45億戶，零售管理資產余額達4.69萬億元，較上年末增長10.62%，中信銀行也成為除招行外唯一一家零售AUM市場份額連續三年增長的股份行。這一戰略極大提升了客戶忠誠度與市場口碑，鞏固了中信銀行在財富管理領域的領先地位，為零售業務的持續增長筑牢護城河。

2024年中信銀行零售營收、零售管理資產余額、零售貸款余額、信用卡貸款余額、個人按揭貸款等指標均位居股份行前列。這家股份行的零售金融，如何實現進位爭先？

一方面，多年來堅定踐行“零售第一戰略”。無論是提出“建設一流銀行”的發展愿景，還是在“三駕齊驅”中零售金融都處于至關重要的位置，全行從信貸、科技、人力、費用向零售業務、財富管理業務傾斜。2020年，中信銀行零售板塊成本投入是274億，2024年投入總量超過了340億，穩定維持在總投入比例的50%左右。

另一方面，逐漸摸索到了一套零售金融長期發展體系，強調靠體系驅動、能力導向。用管理層的話說，就是要打造強大的零售業務，有12個字很重要——“體系為王、長期主義、專業致勝”，體系建設周期會很長，必須義無反顧堅持戰略定力。正是在體系建設和能力建設上卓有成效，構建了可持續釋放利潤的體系架構。

這兩家股份行的零售金融戰略與轉型力度，一如既往保持堅定，將把握逆周期政策、逆周期中的機會、分化帶來的增量機遇，咬定中長期體系能力建設做好逆周期布局。

3、興業、中信銀行零售轉型啟示

中信銀行與興業銀行在零售戰略上的成功，源于對行業趨勢的精準把握和戰略執行的高度一致性，從而構建了可持續的零售競爭力。這些共同點包括：

一是在戰略定位上，零售戰略的高層驅動與資源傾斜，形成了逆周期布局的戰略定力；二是加強專業能力與體系化建設，既有以客戶為中心的組織重構，也做好分層經營與精準觸達；三是強調科技賦能，通過數字化轉型與線上線下融合，做好精細化運營；四是公私聯動，做好資源整合與生態構建；五是提升零售風控能力。

這種戰略路徑不僅為股份行提供了轉型范本，也揭示了零售金融在存量時代的核心邏輯：唯有通過體系化能力的持續建設，才能實現從“規模擴張”到“價值創造”的跨越。

【免責聲明】本公眾號所發文章代表作者個人觀點，不代表本公眾號立場，同時不構成對所述產品及服務的出價、征價、要約或要約邀請，不構成買賣任何投資工具或者達成任何合作的推薦，亦不構成財務、法律、稅務、投資建議、投資咨詢意見或其他意見。對任何因直接或間接使用本公眾號涉及的信息和內容或者據此進行投資所造成的一切后果或損失，本公眾號不承擔任何法律責任。