眾所周知，喬布斯在被蘋果趕出公司之后，投資了一家動畫公司，這家公司本來是《星球大戰》的導演——喬治·盧卡斯特效公司工業光魔的一個部門，后來因財務問題，出賣給了喬布斯。

沒想到，這個小部門在喬布斯手里，竟然成為動畫界的一個繞不過去的標桿。他制作的《玩具總動員》把動畫帶入了3D時代，從2002年到現在，奧斯卡最佳動畫長片獎70%的獎項，都頒給了皮克斯，可以說，皮克斯改變了動畫電影史。后來在喬布斯的持續運作之下，成功上市，再后來被迪士尼收購。

一般來說，被大公司收購的小公司，都會失去其獨立性，成為大公司的一個附庸，可是，這家公司不僅保持獨立運營，還反過來塑造了迪士尼的文化，改造了迪士尼生產動畫的規范和流程，讓當時岌岌可危的老牌迪士尼煥發生機。

說到現在，你可能已經猜到這家公司的名字，沒錯，它就是“皮克斯動畫”。

你可能會奇怪，皮克斯到底具備什么秘訣，才能保持持續創新，又能輸出經驗，影響整個行業呢？

本文將為大家簡單梳理一下皮克斯的創作原則和皮克斯的創意管理法，從中總結出一套“皮克斯思維”，讓大家重新認識皮克斯動畫，幫助內容創作者找到一條屬于自己的創意之路。

我們這一代人，都是伴隨著動畫片長大的，可以說，我們對于動畫片的閱片經驗實在太豐富，不管是國風的《大腦天宮》、《阿凡提》，還是日風的《灌籃高手》、《火影忍者》，亦或者美國風的《白雪公主》、《獅子王》都是耳熟能詳。

這些故事，大多來自于經典童話或者古典名著，因此你我早就熟悉了他們的套路，什么王子和公主幸福的生活在一起，什么英雄最終戰勝惡魔。

這樣的傳統套路，也的確俘獲了受眾的心，陪伴著我們美好的童年。

但是，皮克斯從創立的那一天起，就給自己定下了一個規矩：絕不玩老套路，要做皮克斯自己的動畫。

這就是皮克斯打造創意作品最重要的原則：故事為王。

可是，作為內容創作者，大家都知道內容為王、故事為王的原則，皮克斯又是怎么做到和其他內容創作公司完全不同的呢？

答案是：皮克斯堅持兩個原則。

A.反傳統，堅持獨特性

皮克斯創作的故事都非常有趣，可以說完全不落入俗套。比如《尋夢環游記》，講一個墨西哥小男孩在亡靈世界的冒險故事，主打溫情牌，好多人被感動哭了。比如《怪獸電力公司》，怪獸世界用小孩的尖叫聲來發電，這個創意堪稱前無古人后無來者。再比如《頭腦特工隊》，整部電影一個大反派都沒有，就是一群代表不同情緒的小人兒在我們的大腦里蹦蹦跳跳。

為了獲得獨特創意，皮克斯的總裁卡特姆找到了約翰·拉塞特。拉塞特是迪士尼的故事天才，但是他總是無法受到迪士尼的重用，原因是他太過個人化的表達，過于劍走偏鋒的理念，讓被守舊制約著的迪士尼根本不敢啟用他。不過，拉塞特加入皮克斯之后，迅速開掛，打造的第一個經典案例，就是《玩具總動員》系列動畫。

B.不妥協，絕不向市場低頭

在《玩具總動員1》取得完美成績之后，《玩具總動員2》立刻投入制作，按照好萊塢慣例，續集電影只是用來賺錢的，所以，一般的操作方式是只發行利潤豐厚的DVD。因為不用考慮上院線，所以在質量上都會打一些折扣，以降低投資，增加利潤，這也是為什么續集電影往往撲街的重要原因。

當時，皮克斯的主力團隊都在制作另一部大作《飛屋環游記》，所以，在投資方的強烈建議下，皮克斯派了兩名年輕導演執導《玩具總動員2》，項目進行了一年，小樣出來了。投資方的高層看了，覺得還不錯，作品完全符合DVD市場的定位。

但皮克斯卻過不了自己這關，堅決要求讓影片回爐，重寫劇情，而且堅持做院線電影，在品質上絕不妥協。可是，當時距離影片交付的日期只剩下8個月，如果要重新打造一部院線電影，至少需要18個月，這幾乎是不可能完成的任務。但皮克斯還是立馬重新分配導演、修改劇本。最后的結果也是有目共睹，《玩具總動員2》獲得巨大成功，最終這部電影以9000萬美元成本，收獲了5億美元票房。

有創作經驗的人都知道，要想品質好，就得費時間。

按照慣例，像皮克斯這樣推翻一個故事創意，重新打磨，就必須重新安排出18個月的時間，可是，為什么他們能夠在僅剩8個月的時間里，完成一個全新的故事創意呢？皮克斯到底是如何在效率和品質兩者之間找到平衡的呢？更可怕的是，皮克斯不但能夠保證一部作品的高質量，高效率，而且能夠持續的輸出好創意，這又是怎么做到的呢？

這就要提到皮克斯開發創意的幾件秘密武器：

A.冰糕棍兒機制——消除無用功的辦法

簡單來說，就是將冰糕棍貼在墻上，每一根冰糕棍代表了一位動畫師一周的工作量。注意，冰糕棍的總量是固定不變的。接下來要為動畫角色分配工作量，每位角色需要投入多少精力，就在下面粘貼幾根冰糕棍。工作時，你只需要往墻上掃一眼，就能看到總的工作量和各項工作的比例。拿《超人總動員》來說，如果你為主角之一的彈力女超人配的冰糕棍多了一根，那么另一個角色小杰克的冰糕棍就要減少一根。不然再去哪兒多找一根冰糕棍呢？這樣一來，就有了為創意工作設立界限的意識，整個團隊就能夠更好地控制時間、精力和金錢上的投入。

B. 智囊團——有效反饋的力量

任何一家創新公司的核心戰斗力，都必須是人。有優秀的團隊，才能有好的點子，但問題是，優秀的人才聚集在一起，往往不能發揮出1+1大于2的作用，如果沒有優秀的管理制度，甚至會出現戰斗力減弱的局面。

在好萊塢，一個故事創意出來以后，為了保證創作者不陷入盲目自信，往往會邀請來自各方的專業人士提供意見。可是，在皮克斯看來，這種做法非常荒謬，意見小組的人完全不懂創作，更不能深刻理解故事，屬于無效反饋，更糟糕的是，他們意見會導致創作者失去激情。

于是，皮克斯聚集了8位最會講故事、最懂電影制作的大拿，組成智囊團，每次有新的動畫小樣了，智囊團就會聚到一起頭腦風暴，為作品出謀劃策。智囊團提的意見，從來不是泛泛的感受，他們要為作品提出建設性的意見，哪個角色性格有矛盾，哪個行為缺少動機，哪個場景缺少表現力，等等。

此外，智囊團的意見，是否處理，怎么處理，都由作品的創作團隊自己決定。皮克斯還會經常提醒團隊，你本人并不等于你的創意，對創意的質疑并不是對你的攻擊。別人給出的觀點是一種幫助，而不是競爭，不是在拿自己的觀點和別人的觀點一決高下。

C. 點評日——發表意見的勇氣

這是皮克斯的員工最喜歡的日子。這天，公司上上下下幾百人，都把手里的活放下，只做一件事：說說如何把皮克斯建設得更好。為了讓每個人都能充分發言，皮克斯成立了專門的工作小組，提前好幾個星期就開始做準備。第一年點評日之前，他們收到了4000多封郵件，從中選出了120個話題用于點評日的討論，還得保證會場上的每個人都有機會發表意見。點評日當天，不管你是哪個部門，只要是你感興趣的話題，都可以提問。目的是讓員工們不用戰戰兢兢地爭取上級的認可，而是能輕松自如地交流想法。當每位員工都把自己的想法跟別人的加起來，就能產生更好的創意、更好的作品、更好的公司。

這個做法對皮克斯的工作方式大有幫助，因為這一天，每個人都感受到了“齊心協力并肩戰斗”的能量與歸屬感。讓員工感受到，皮克斯的改變，跟自己的努力分不開。

D. 孵化培育計劃——丑陋嬰兒試驗場

讓員工自由發表意見的感覺是不錯，但不是所有想法都是成熟的啊。如果把還沒成形的想法拿出來討論，不是浪費大家的時間嗎？為了解決這個問題，皮克斯搞了個“孵化培育計劃”，用以開展了獨立的實驗項目。邀請一幫公司以外的新人，允許他們按自己的方式制作影片，不用聽從皮克斯任何人的建議。但原則是，他們操作的項目都是獨立的，跟皮克斯的主體團隊是平行的關系，即使失敗也不會對動畫長片有太大影響。皮克斯的策略是為新人、新團隊設置相對獨立的實驗項目，讓他們在這里得到檢驗與鍛煉，而不是一上來就讓他們被效率和利潤追著跑。

作為一家創意公司，皮克斯的創意管理方式給市場帶來了一股清流，以至于在被迪士尼收購之后，皮克斯用自己的特立獨行，反向塑造了這個老牌的動畫公司。這就是“皮克斯思維”的強大作用，從皮克斯的故事中，我么可以得到以下幾點啟示：

A.冒泡式創新

皮克斯的創意管理，最終輸出的是一種創新模式。很多人會把“創意”和“創新”搞混。“創意”通俗點來說，就是點子；而“創意”卻是一個系統，一個可以操作，可以保證持續有點子的機制。

在許多企業中，有一種叫做“冒泡式創新”的創意理論，他們雖然不斷有各種各樣的創新，今天這個人冒泡兒有個創新，明天那個部門又冒了一下泡兒，整天就看見公司里不停地在冒“創新的泡兒”，但最終，沒有形成創新能力。

有“硅谷教父”之稱的杰弗里·摩爾（Geoffrey A· Moore）用了一張圖來說明這種“冒泡式的創新管理”。

一張紙上畫著有很多的箭頭，箭頭分別指向各個方向，結果是：等式的右邊等于0。

“冒泡式創新”看似的點子很多，但是沒有形成優先級，沒有形成一個金字塔結構。整個創新呈現一種“耗散結構”，這種創新的結果，就是歸0。

我們回過頭來看皮克斯的創新模式，你會發現，在皮克斯中，不存在一個點子，而是一整片點子，而且每一次有成片的點子出現，都是在解決同一個問題，這些點子共同作用，使得一個問題能夠被全面的、系統的解決，這種創新模式不是“冒泡式”的，而是“樂高式”的，是有優先級的創新模式。管理有許多定義，其中一個就是“管理是去掉一切不創造價值的環節”換一種說法就是，管理創造優先級。

B. 沙盒創新

皮克斯在創業初期所面臨的狀況，跟許多企業都一樣，從外部說，他所進入的領域，是一個傳統到形成思維定式的動畫行業；從內部說，他選用的人才都是傳統動畫行業被培養出來的，雖然有一兩個特立獨行的人在，但是，動畫創作是一個需要大規模生產團隊才能完成的工作，所以，大量的一線員工，都來自于產同行業內部。

印度裔美國管理學家普拉哈拉德提出過一個“沙盒創新”的概念，簡單來說就是：一個盒子里裝滿的細沙，象征著它的外部約束條件是非常明確、不可更改的。但是你又要創新，那怎么辦呢？只能在一些細小的環節上保持彈性，這就是沙盒創新。

皮克斯就是在這種沙盒里開始了他的創新。他們只能在這一點點細沙上做文章，在一些細小的環節上保持彈性，但就是這點彈性，充分的調動了整個系統，不但從內部改變了皮克斯，而且從外部改變了整個行業。

再舉一個例子來說明“沙盒創新”的作用。

眼科手術在全世界都是很昂貴的一種醫療服務。因為眼科手術的難度最大、風險也很大。在印度，因為人口基數大，白內障病人多，而且大部分是窮人，不做手術，就要失明，做手術，根本沒有經濟實力。怎么辦？印度人就利用了“沙盒創新”，發明出一種手術方式，把價格降低到歐美國家的1/10，而且效果很好。它是如何做到的呢？

印度人使用了眼科手術流水線解決了這個問題，

事實上，在眼科手術中，真正需要專業大夫施展絕活的地方，只有一刀，其他大量的工作是沒必要他做的。于是，在印度醫院里，他們把所有的病人擺成一套流水線，很多輔助的工作由不同資質的外科醫生來做，而只把最關鍵的那一刀留給最優秀的眼科手術大夫。所以，他一天能做很多的手術，從而將手術價格降到最低水平。

你看，如果印度沒有那么多窮人，他們是不會想到用一種新的辦法、用更低成本的方法來做手術的。這就是在資源恒定的內外環境下，必須完成任務時產生的創新模式。

C. 創新需要同行支持

心流（flow）理論創始人契克森·米哈利在其名著《創造力：心流與創新心理學》中說，創新有這么幾個環節，少一環也不行：

• 第一環：專業領域及代代積累的專業知識（domain）；
• 第二環：專業領域的守護者(guardian)，也就是行業大佬；
• 第三環：你帶來新想法(new idea)；
• 第四環：你帶來新想法被守護者認可(accepted)。

這里面，最重要的，就是“被專業領域的守護者認可”。

契克森米哈利甚至斷言， 不被守護者認可的就不是創新。

雖然皮克斯的成功顛覆了動畫行業的許多傳統，但是包括迪士尼，夢工廠甚至是一些電影公司在內的行業大佬，都在學習皮克斯的創新經驗，這從一個側面說明，皮克斯創新得到了同行的認可。

很多情況下，創新不是創新者說了算，創新是由同行中的那些保守派說了算的。

科學界有句名言：“一個理論之所以被接受，只是因為反對它的人都死光了。”

就像皮克斯的老板喬布斯，他以一人之力，開創了智能手機時代。但是，這只是開創之功。結果呢？結果是所有做手機的同行，不管剛開始是什么態度，都接受了這個方向，智能手機時代，才算真正開始。所以，喬布斯是不是創新，是由同行來確認的。

沃頓商學院教授格蘭特有一個分析：對一個新產品能否取得成功，投資人的意見是靠不住的，消費者調查得出的結論也一樣靠不住。因為這兩個群體都太重視過往的經驗。預測未來，過往經驗的成功率都不會很高，相對而言最準確的預測來自同行。因為同行才是對未來趨勢最敏感的人。

所以說，創新，不是和同行不一樣。創新，是讓同行接受你的不一樣。創新，不是搞出一套新想法。創新，是搞定一個原先的、專業的保守人群。

我們通過對皮克斯創意管理的回顧，發現在皮克斯的創新理念中，有一套完整的“皮克斯思維”，這套思維和打法，讓皮克斯改造了整個動畫產業，極大程度的影響了同行從業者。從皮克斯思維中，我們得到了“冒泡式創新”、“沙盒創新”和“創新需要同行支持”這三點啟示，希望能夠幫助大家找到自己的創意之路。