近日，快手內部發布郵件，宣布公司開展新一輪架構調整，涉及主站、電商、商業化等15條業務線，有媒體稱其“是快手自2021年上市以來最大的一次組織架構和管理層調整”。

今年以來，快手持續不斷地調整組織架構，可謂非常積極。根據公開資料，從8月起，重要的組織和人事調整就多達3次。

• 8月，調整職級體系，包括改革職級體系、壓縮職級數量等。

• 10月，宣布CEO程一笑兼任董事長。

• 11月，王劍偉出任電商事業部負責人，兼任商業化事業部負責人，直接向程一笑匯報。

按照常理，組織架構涉及公司整體最基本的責權利分配，一般不宜頻繁變動，快手的做法實屬出位。難道，快手慌了？

01 部門合并，重視招聘房產業務

具體來看，這次調整主要涉及以下四個方面：

• 快手主站——多個存在交集的部門合并，將旗下4個子部門按照用戶使用模塊重組為直播、短視頻、生產與社交三大平級部門，直接向主站負責人于越匯報，信息透明度增加；取消原先負責所有產品的產品部，將旗下子部門提升層級；新成立孵化產品部，原搜索業務部更名為搜索產品部。

• 商業化事業部——此前，快手商業化事業部最核心的業務是本地消費部門，在這次調整中，原本的消費部門更名為招聘房產業務部，部門負責的主要業務從到店美食、酒旅等本地生活服務，調整為快手平臺的招聘和房產相關業務。

• 電商事業部——原隸屬商業化事業部的負責中小商家商業化、達人生態業務的部門被移入電商事業部。

• 運營部——8條業務線壓縮至4條，新成立作者與內容生態業務部，原娛樂業務部更名為文娛業務部。

此次結構調整后，其一，快手業務方向轉移，將招聘和房地產視為下一個關鍵增長點。其二，在電商業務上，快手開始聚焦火力，即“將能夠閉環電商業務的模塊都放在了一起”。其三，精兵簡政，公司由內容為主，開始大步走向商業化，從組織整體來看，管理更加扁平化，跨部門之間的協作也會更順暢。

圖1：快手主站組織架構調整圖

注：部門名稱后含*即為主站新成立部門

資料來源：穆勝咨詢、網絡資料

02 內憂外患，尋求新增長點

快手在這時候進行組織結構調整，主要有以下幾點原因。

（1）GMV增長乏力

數據顯示，自快手電商板塊2018年成立至今，快手電商年度GMV（商品交易總額）呈現遞增的趨勢，但考慮近期數據、結合GMV增速，可以看出形勢并不樂觀（如圖2）。2018年至2019年，快手電商GMV增速高達61598%，但隨著風口期過后，增速一路下滑。2021年至2022年，快手電商GMV增速僅為32.5%，GMV的增長乏力已成事實。2023年前三季度，同比增速為32.6%，依舊沒有起色。

圖2：快手GMV及GMV增速圖

注：2023年前三季度GMV增速為同比

資料來源：穆勝咨詢、快手財報

除此之外，對比快手兩個口徑的人效曲線（如圖3），人均GMV的增速在上漲，但是人均凈利潤的增速（虧損收窄）卻較為平緩，說明其電商業務銷售（到利潤）的轉化率在降低，或者說銷售成本在增加，流量難以變現仍是快手的一大痛點。其人員的工作重心依然放在了做大規模，而非做大利潤上。在興趣電商賽道已經走入下半場、各大企業瘋狂收割的時點，這種工作重心的錨定可能并不準確。

圖3：快手人效對比圖

資料來源：穆勝咨詢、快手財報

（2）尋求新的增長點

快手的業務主要分為三大板塊，包括線上營銷服務（廣告）、直播、其他服務（包括電商）。曾經的快手依靠直播業務起家，2019年直播收入占總收入的比重高達80.4%。近年來，快手的直播收入雖保持平穩增長，但現在，其收入占比已經下降至35%以下。

圖4：快手直播收入占比變化圖

資料來源：穆勝咨詢、快手財報

也就是說，快手尋求新的增長點迫在眉睫。

此次調整中，快手將此前最為核心的本地消費部門更名為招聘房產業務部，足以看出其對房產業務的重視。自2022年快手投入到房產業務后，成績有目共睹，2022年快手房產業務GTV（總交易額）突破了100億元，甚至僅今年第三季度的房產交易額就達到140億，超越了去年全年的交易額。

財報數據顯示，2023年第二季度，快手實現了自上市以來的首次盈利，凈利潤為26.9億元；第三季度快手總營收同比增長20.8%至279.5億元，凈利潤為31.7億元，連續兩個季度實現盈利。

房產業務毫無疑問成為了當前推動快手增長的一大新“杠桿”，即使房地產行業整體低迷，快手的房產業務仍舊飛速發展。但這個杠桿還能持續多久，是否會像曾經的淘寶房產、京東房產一樣曇花一現，還有待驗證。

（3）競對的壓力

除此之外，抖音的強勢崛起也令快手倍感壓力。

QuestMobile數據顯示，截止到2023年9月，抖音和快手的月活分別為7.43億、4.57億，同比增速均為5.1%，但由于基數不同，兩者的差距進一步拉大。反映到財報數據上，兩者的對比更為明顯，第三季度，抖音營收高達1860億元，而快手在同期的營收僅為279.5億元。

圖5：抖音和快手月活躍用戶規模增長圖

資料來源：穆勝咨詢、QuestMobile數據庫

一方面，隨著國內短視頻的興起，抖音平臺的競爭力與日俱增。另一方面，面對直播行業的規范化和主播的流失，作為曾經直播領域的一哥，快手急需作出一定改變。

03 懸崖驅動，為時不晚

穆勝博士認為，企業只會在兩種情況下選擇組織變革：

• 要么是“愿力驅動”，企業看到了組織的“下一站”，想變得更好；

• 要么是“懸崖驅動”，企業被逼得沒辦法，不得不改。

以穆勝咨詢在組織變革上的經驗來看，實施組織變革的企業，99%都是懸崖驅動，而非愿力驅動。剩下的那1%是哪些企業？他們一定有個任正非、張瑞敏那樣的頂級老板，這種老板就是鳳毛麟角的長期主義者，看得到終局，愿意付出改革的代價，格局拉滿。

快手面臨內憂外患，此次的組織變革顯然是“懸崖驅動”。組織變革是個大動作，牽扯各種責權利的變化，不到萬不得已誰愿意大動干戈費那個勁呢？快手多多少少看到了自己的“懸崖”，某種程度上看，這種操作依然值得尊重。

但從長期來看，快手的組織設計依然不能算“適度超前”，更多是“被業務拖著走”，且遵循了一般企業對于組織設計的認知規律。

一般企業在發展初期，老板都有一種在組織設計上的習慣，不喜歡明確分工，而喜歡把諸多職責都放到一個強人負責的超級部門里，成為自己的分身，如運營中心、經營中心、產品中心、協同中心等，形成一個“堰塞湖部門”，即這個強人的能力極限就是這個部門的效率極限；而后，稍微出現“堰塞湖部門”運轉不暢，就會將其取消，重新讓各個條線直接向老板匯報，老板的管理幅寬拉大到夸張。

這種傳統的組織設計思路很難讓他們在這個領域獲得領先于對手的優勢，于是，硬懟業務就成了唯一選擇。甚至，在大家都能看到的某些戰略領域，還會因為組織設計上的滯后而落入下風。

舉例來說，大家都看到了興趣電商的領域，但抖音的基礎流量更大，在組織效率相同的情況下，一定是后者勝出。試想，如果抖音不僅資源更加豐富，且在組織設計上領先一籌，那么這場商戰的結果就不言而喻了。

快手此次的調整會讓他們在組織設計上奪回優勢嗎？猶未可知，但從目前披露的組織調整信息來看，快手依然存在一些需要解答的問題。

例如，此次組織調整后，主站里直接向負責人于越匯報的管理者達到了17人之多，按照一般的組織設計原理，這樣“扁平化+集權化”并行的模式并不可持續，除非于越是“超人”。

另外需要注意的是，在組織調整中，組織結構的調整只是明線，激勵機制和賦能機制的跟進才是暗線。只有明暗兩條線都理順了，組織調整才算真正落地，組織效率才算真正有保障。在這兩個需要下苦功夫的領域，高歌猛進的互聯網公司一向是“口頭重視，行動遲緩”，而快手能不能重新帶個好頭，這個就不得而知了。