在剛剛過去的2023年尾，余承東終于迎來了揚眉吐氣的日子，鴻蒙智行、也就是智選車模式的首個合作者——賽力斯汽車，終于實現了銷量的爆發。

這個勝利到來極為曲折的，在今年的4月，賽力斯集團旗下新能源汽車的單月銷量僅是交付新車 4585 輛，相比2022年同期，其銷量下滑了一半還多。

所以在當時，人們普遍認為，賽力斯只是一個爆款，而不是一種模式，它的時代還沒有開始，就快結束了。

但這一切已經被改變了，問界新M7的爆火，特別是在舊車型上進行進行的脫胎換骨的提升，使其持續賣爆，銷量持續高漲，而近年底時M9的發布，更讓華為和賽力斯有了足夠的排面。

此后，和奇瑞合作的智界S7問世，說明在轎車賽道，鴻蒙智行的布局也到位了，順便一說，我有好幾個朋友打電話來問我能不能買到——他說，這車太漂亮了。

而如果再如傳言中所說，由華為與江淮汽車合作研發的、售價可能高達百萬元級的智選車模式的MPV產品，以及已經完成商標受讓的北汽新能源的新車，那么華為鴻蒙智行的格局更已趨向于成熟。

但這只是皮相，所以我們就要來猜一猜，華為、華為車業務、華為的生態造車，到底是怎樣的局面。

——筆者按

01

成勢

在鴻蒙智行的官網上，目前只開放了兩個子品牌的入口，分別是問界和智界。其中問界覆蓋從中端到高端的中大型SUV，智界則推出純電中大型轎跑車，加上傳說中的百萬級MPV，這個布局，華為醞釀了很久。

但無論有多少阻礙，都沒有影響這個目標的一步步實現，意味著飽受輿論挑戰的華為智選車模式，也就是今天的“鴻蒙智行”，正在從一個單品變成一股勢力，從一個商業模式變成一種行業趨勢。

無論是勢力，還是趨勢，都在一個“勢”字。

看過《射雕英雄傳》等都知道“降龍十八掌”里面的招數，例如見龍在田、飛龍在天……其實，這都是易經六爻中的卦相。這個卦，用六條龍，闡發人在做事時，不同階段，行為方式的變化。

沒有勢的時候，需要蓄勢，蓄勢最初蓄的是小勢，但關乎根本。所以“九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下”這件事，對一個勢力，哪怕再弱小，也是至關重要的。

只有這樣不斷蓄勢，當真正的大勢來時，就能一日千里，與時俱進。大勢隨行隨走，并不刻意為誰停留，但因為自身已經成勢，就能讓勢能自然生發成力量，在任何情況下都不會被動。

從這個角度來看，問界就是華為鴻蒙智行蓄的第一股勢。

從最早期的金康賽力斯的低迷，到問界M5的爆火，再到第一代M7的低落和M9的遙不可及，轉而為到去年底最新的問界M9上市七天累計大定突破3萬輛，和稍早的問界新M7上市三個月累計大定突破12萬輛，12月問界新M7交付新車20611輛，累計交付已達48552輛……華為用問界的起死回生，給鴻蒙智行的發育壯大，樹立了第一個標桿，蓄下了第一股勢。

僅僅就銷量，鴻蒙智行旗下的車款還比不上理想、特斯拉，也還比不上不少傳統車企……但它帶來的威壓是迫面而來的——它是一股大潮流、大勢頭的具象體現，那就是車企的競爭節奏正在從機械電子時代變成智能和電子時代。

在傳統的造車時代，一款動力系統、一個車型平臺，可以修修補補用上十幾年甚至更久。

比如大眾的EA888發動機，從2006年問世到今天仍在廣泛使用，經歷了3次大的換代，于今已經沿用近20年，依舊還在不斷搭載新車上市。如果不出意外，它應該伴隨大眾最后一輛燃油車，走完整個大眾集團的燃油車時代。

這期間，在擠牙膏式的換代中，絕大多數的年度升級其實都是修修補補、換換內飾、提升一下電子設備等等……我并不是鄙視這個模式，因為它符合產業的事實——內燃機的改造潛力基本已經是挖掘殆盡，指望它像智能手機、高端處理器一樣年度大迭代，是不現實的。

但這就是燃油車的節奏，有個新勢力的大佬曾經算過一筆賬——傳統車企的毛利率大概是9%，而其中對研發最重視的部分車企，也不過是能拿出整體營收的2%來投入研發。

我真的套用這個公式去算過去年銷量極大的某個車企，發現這個數據是完全吻合的——這個車企銷售了400萬輛以上的車，毛利率真的有沒有超過10%。

而它們的研發費用就是2%，也就是200億不到。而這200億并不是全部能用到電動化、智能化的研發上，而是均攤到全車企的所有車型上。哪怕是換一個前臉、或者加一個座椅通風，都算在研發費用里。

這就導致了，燃油車時代，或者更準確說的是后燃油車的車企，即使體量驚人，每年在智能化、新能源上的研發費用也不過百億。

而相比之下，華為車業務這樣的BU，一年需要花掉十幾億美元，直接投入7000人，間接投入超過1萬人，其中70％研發人員都在研發智能輔助駕駛上。

如果考慮到華為的車BU在人工智能、電子、通訊、芯片、系統等方面還可以復用大量華為其它終端業務的資源，甚至是其它BU和BG各方面的能力和資源，那么它在研發投入的某幾個最重要的技術棧上的力度，可以是傳統車企在該領域的10倍，甚至更多。

舉個最簡單的例子，目前新車設計中的計算機仿真、大模型能力到車端模型的泛化，都要消耗大量云端算力……我不知道華為車BU和云計算業務部門之間是怎么內部結算的，但我相信鴻蒙智行搭載AI、大模型技術的成本一定遠遠低于沒有什么人工智能根底的傳統車企，而效率則猶有過之。

換句話說，新舊車企之間爭的其實是一件事——誰來掌控節奏。

如果是華為這樣的科技企業掌握節奏，利用其新能源、智能駕駛、智能座艙等技術棧的可復用、可移植、快速迭代的特點，就可以實現像問界一樣——賣的好就追加資源交付，賣的不好就立刻改款升級，兩年時間換代推新3-5款車型，同時還在支持另外三個鴻蒙智行伙伴的新車問世，這就是新技術架構的魅力。

如果仍然是傳統車企掌握節奏，那么行業也會進化，但速度會慢得多。因為目前的汽車在新能源技術和智能駕駛技術方面距離固化還差的很遠，必須快速迭代——L3的智能駕駛能力你想不想要？固體電池你想不想要？這些都在路上，也許明天就會到來。

而這些能力，傳統車企具備的很少（比亞迪不算一家傳統車企，它一開始就是新能源的種子選手），所以它們就需要大量的第三方開發。而第三方是不愿意為單一車款做研發的，因為這樣不賺錢；第三方研發的最佳商業模式是一個產品被幾個、十幾個車企或車型采用。

什么靈魂論之類的，都不重要。重要的是誰掌握今后二十年的競爭節奏——到底是汽車行業變成消費電子行業，按摩爾定律一樣進行迭代，每18個月性能提升一倍而成本下降一半？還是依舊像傳統汽車時代一樣，一個平臺用三代、每年慢騰騰擠牙膏？

毫無疑問，華為車業務的目標，就是希望按摩爾定律帶節奏，這樣才能最大化華為的優勢。

而傳統車企雖然不會不思進取，但短中期來看，它們很難快速適應、很難應對華為這種用科技企業的研發效率和迭代速度進行降維打擊的做法，所以，他們更希望有自己的節奏，也在做相關的努力和人才的、團隊的積累。

而中國是全球為數不多的可以提供智能汽車技術全棧的國家，有實力的第三方企業著實不少，這些能力如果和傳統車企以一種更高效率的商業模式來結合，也是一股強大的勢能。

所以說，這兩種模式，都處在特定的時代洪流之中，在更大的格局下，被推動著。強如華為，也是洪流中一分子，而不是洪流本身，也要因時而變，不可逆勢而行；而傳統企業也要看清楚——自身的確有很大的存量優勢，也有很多的新機會，但關鍵也要跟上時代的洪流，不然，勢頭會推動你，也會拍打你，不小心就翻船。

可見，把握時勢、把握節奏才是最重要的事情，看清勢頭才是成功的關鍵。而隨著賽力斯在去年下半年的“輕舟已過萬重山”，以及奇瑞、江淮、北汽的相關業務加速，華為的車業務，在滾滾的時代洪流中，似乎更好的找到了感覺，已經隱隱有了一點成大勢的跡象，盡管還不甚分明。

02

有道

有了勢，還必須有道。勢是洪流、是方向，但勢不能直接變成結果，要從掌握大勢到開花結果，就必須有非常清楚的路徑，這就是道。

這里的道，既是道理，也是道路。在鴻蒙智行的前行中，“道”的形成也是一個非常有意思的過程。

最大的道，就是如何和車企進行完善和高效的配合。

例如，我注意到在問界今年最重要的M9發布會上，代表賽力斯出席的，不是賽力斯的創始人、實控人張興海，而是履新不久的賽力斯汽車有限公司總裁、職業經理人何利揚。

這并不是張興海刻意低調，雖然我曾經說過，張興海是一個低調的人，但他的不出席，更多的是在忙自己更重要的事。

余承東絕不會因為張興海不到場而感到不快，哪怕這是問界M9的發布。因為他知道張興海在忙什么；而張興海有自己的運籌，他為余承東可以幫他承擔很多營銷的工作而十分放心。

所以說，“君子務本，本立而道生”，大家都搞清楚自己的定位，都去“務本”，自然會“道生”。

忙什么事呢？其實，賽力斯的新聞稿里面說的很清楚：

AITO問界M9搭載了賽力斯汽車超級電驅智能技術平臺（DE-i）3.0階段全新技術，可實現對900余種駕駛場景的精準識別，智能協調動力系統根據場景做相應調節,為消費者帶來舒適的駕乘體驗。同時，其車身采用一體化壓鑄、全鋁合金底盤以及CDC+空懸等核心硬件技術，展現出賽力斯汽車的核心智造硬實力。

這段話里其實非常清楚的包含了華為和賽力斯的分工，關于智能駕駛方面的能力，絕對是在華為在牽頭、在賦能，但接受賦能的主體是“賽力斯汽車超級電驅智能技術平臺”，這個平臺的歸屬權是賽力斯的。

此外，一體化壓鑄、全鋁合金底盤以及CDC+空懸等核心硬件技術，也都屬于賽力斯的分工所在。

其實這樣就很分明了，賽力斯的DE-i平臺，就是華為技術和賽力斯制造能力合作的“中間層”或者“承接層”，以此往上生長的智能駕駛（特別是軟件）能力，由華為賦能，DE-i承接；而從此往下沉，制造的硬核方面、汽車的實體部分的先進科技屬性，則由賽力斯的“核心智造硬實力”來承接。

所以，我們再來看看張興海在忙什么，他其實也在高頻曝光，只不過方向比較toB，所以一般人不甚關注，這包括——張興海和寧德時代董事長及創始人曾毓群完成了雙方深化戰略合作協議的簽署——未來5年內，AITO問界系列車型將全面搭載寧德時代動力電池；張興海還出現在天津，這一次是與中國汽車技術研究中心有限公司（以下簡稱中汽中心）舉行戰略合作簽約儀式；回到重慶，張興海又出席了賽力斯集團與重慶兩江新區管委會簽訂戰略合作協議。

此外，還有還有和汽車鋁合金精密鑄件產品研發、生產和銷售的領先企業文燦集團的戰略合作；和博世中國的全面合作；和知名安全企業奇安信在車聯網安全方面的合作……這些合作都被冠以“戰略合作”的名義，張興海也悉數出席。

怎么概括張興海在做什么呢？我認為可以這么說——短期內，他是在為了快速提升賽力斯的交付能力奔忙，畢竟大量的訂單如果不能及時轉化為成交，是巨大的損失；而中長期來看，他可以說是在忙一件盼了很多年的事情——把賽力斯從一家傳統制造業企業，變成一家高科技企業或者高科技制造企業。

從底層說，就是要改造自己的技術底座，徹底完成從車企向科技企業的轉型，也因為只有做到這樣的轉型，才能與華為做到完美的配合。

這其實也間接回答了一個問題，為什么華為的智選車模式推行了數年，但合作的企業并不是太多，這實在不是很多企業不愿意，而是因為它們的資質達不到。

賽力斯幾年前的資質也不算好，但起碼過了及格線，這個及格線，就是因為賽力斯早在2016年就開始建設智慧工廠，正是這座智慧工廠實現了問界M5的高質量交付。

而后，賽力斯汽車在智慧工廠方面擲下重注，他們以數字化、智能化及物聯網為核心，通過機器人協同作業將生產過程中的關鍵工序自動化率做到100%。只需30秒，智慧工廠就可以讓一整塊鋼板原材料，變成一款達到交付標準的高品質新車。

而為此，據說張興海在最新的賽力斯智慧工廠的大門前說了一句話，他說：“我已經把過去30多年攢下的家底都投了進去，我們已經沒有回頭路了”。

而試問，在中國的車企中，能夠下此決心和決斷的企業能有幾家？這也說明了，鴻蒙智行的大門，的確是一直敞開的，但真正有資格、有勇氣走進去的，卻不多。

賽力斯近三年的投入，可能超過過去的三十年，這使它從一粒小小的種子，具備了長為參天大樹的可能，盡管距離“仰頭可見，樹蔭廣大”的未來，還有相當的距離。

03

圈子

隨著越來越多的企業加入鴻蒙智行的行列，或者以其他的方式開展與華為的合作，一個新的問題擺在華為車業務面前。

到這里我們才會發現，華為說了很多遍的、被很多人認為是“廢話”的那句：“華為不造車，幫伙伴造好車”，是多么有先見之明。

隨著華為車業務逐步站穩腳跟，圍繞華為車BU不同的賦能方式，不可避免會形成一個圈子，一個以華為為核心的，由完全不同的資質、屬性、稟賦、性質的各類車企形成的圈子。它們既為同一個偉大的志向而來，彼此間又實質上的形成了相愛相殺。

這個圈子，你也可以理解為生態，但我還是認為“圈子”更接地氣，因為圈子就是一種勢的聚合，一種利益的黏合與分配，它可以無限虛，也可以非常實際。

我們就說“實”的方面，還是拿賽力斯作為一個例子，賽力斯有多拼呢？

就拿和供應鏈的合作來說，一般來說，供應鏈和車企的合作有三種模式：第一種是采購模式，類似于零售，通常用于規模較小時；第二種是長期合作模式，類似于批發，企業預先占定一部分產能，供應商優先供給；第三種是深度模式，就是供應商直接把子工廠設立在賽力斯工廠的附近，甚至是廠內，形成“廠中廠”的模式；最后一種就是企業自己采購生產設備，直接自產核心零部件了，供應鏈企業提供技術支持。

第三、四種模式對于車企肯定是整體性價比最高的，但有兩個前提，第一是你有足夠的信心能消化這部分產能；第二是你得投入一部分資金讓別人來建廠或投入技術。

再說的具體一點，在一體化壓鑄工藝重塑汽車工業的背景下，賽力斯汽車已經掌握了9000T一體化壓鑄工業的核心技術。依托于全球領先的9000T壓鑄機，實現了市面上一體化壓鑄部件中最高的集成度。

最初，這個9000T壓鑄機，還是在供應商文燦集團的工廠里。

而我了解到的最新消息是，不但文燦的壓鑄機已交付給賽力斯的最新工廠，而且在華為、賽力斯和文燦的合作下，他們甚至會修改甚至重寫壓鑄機的工業軟件，使之被更加深度的整合成為賽力斯超級工廠的一部分……而這僅僅是一個例子，在未來的主要零部件如電池、車身、電機等方面，賽力斯越來越多的會采取垂直整合的方式，通過“廠中廠”“廠邊廠”和“融為一體”等不同的方式，形成深度的供應鏈整合。

最終，就如同此前披露的新聞所說的——根據協議，賽力斯新能源汽車升級項目將入駐重慶兩江新區龍興智能網聯新能源汽車產業園，助力重慶打造世界級智能網聯新能源汽車產業集群。

也就是說，賽力斯給自己的定位，不是一間、兩間超級工廠的擁有者，也不僅僅是一家新興科技實體企業，而是“世界級”的“產業集群”，這是一個極其宏大的目標，是一個需要五年、十年來丈量的目標。

回到前面的圈子問題，我想問，是不是所有的智選車企業都可以“實”到這個程度呢？

大概率是不會都如此的，各家企業都有不同的訴求和體質，也必然會產生不同的結果。

那么，華為的這個車生態圈子的秩序怎么形成？在我看來，只有兩條是必須遵奉的：

第一，華為切不可下場造車，而且，要根據不同的賦能形態，做到對同一類型的生態企業，嚴格的一碗水端平，不可有所偏私；允執厥中，是這個圈子能夠存在的基本要素；

第二，進了這個圈子不能保證成功，在賦能側一碗水端平這個前提下，各個企業受益多少、前程如何，全靠自己去“奔”；

賽力斯就是一個很典型的例子，它的資質并不是最優的，但成功之處在于，在對的時間段找準了勢頭，抓住機會，奠定了功業基礎，并且舍得不斷的加固這個基礎。這就是它能吃到最早的紅利的機會點。

在我看來，華為應該鼓勵更多的企業去學習賽力斯這種該借勢的時候借勢，該自己拼搏的時候自己拼搏的生態企業，鼓勵合作伙伴都進行從制造業向高科技制造業甚至是科技產業轉變的努力。

當然，這時候就會有大圈子里面“更小”的圈子了。

小道消息說，芯片巨頭Intel在內部有一個super seven的說法，分別對應著中國的BAT，加上美國的Facebook、微軟、谷歌和亞馬遜，這7家企業可以在Intel的列表上是排行在第一位的，它們的優先級，大大高于每年幫intel賣掉上億塊CPU的PC廠商。

而且，它們不但有最好的優惠，而且還可以定制自己的cpu版本，甚至大核小核的數量。

一位資深業者這樣對我說，Intel為什么去對super seven服務的這么好，不是因為它們自己能買多少塊cpu，它們可能1塊都不買，或者買也是聯合服務器廠商來訂制，但是，這7家廠商決定的不是inte的 cpu的市場份額，而是整個全球市場使用cpu的方式，這才是cpu廠商最在意的地方。

我們也可以理解，super seven就是英特爾生態里的頂級圈子。而華為的車生態里，未來也會有這樣的小圈子，它們可以更早的參與產品的研發、定制、模塊化，它們也能接觸到華為車BU暫不對外開放的技術……原因其實也很簡單，這幾家企業不僅關乎華為賣出多少和汽車有關的軟硬件產品，更重要的是它們會決定用戶接受華為的態度和取向。

我認為，只有這樣，才能在華為的造車圈子里形成一種積極向上的風氣，它也是華為的勢能，也是環境、是氣場，雖無一定之形，卻無所不在，并無時無刻不在影響著每個生態企業，鼓勵著每個生態企業，至少有三五年的眼光、十年八年的堅持，干起來，不停息，培養耐力，磨煉筋骨，直到有所成就。