知名企業恒大以房地產業務起家，而后迅速進軍了體育、飲用水、農業、健康、金融、文旅、新能源汽車等行業。彼時，這種多元化戰略被奉為商界經典案例，創始人許家印也一度被輿論神化。從結果看，這種多元化發展并不順利，由于缺乏對于諸多行業的認知和累積，僅靠資本注入形成的爆發力很難持續。

以恒大冰泉為例，銷售額常年不達預期，還只能依靠大量的營銷投入來維持，巨虧之下只能被低價拋售。在房地產主業上，恒大由于未能預判行業下行趨勢，仍然采取較為激進的戰略，高舉財務杠桿，全力擴張規模，到了2020年，當許家印高喊“要用最大的決心將負債降下來”時，剎車已經踩不住了。當年恒大的總負債不降反升，增加了1000億元。2023年7月，恒大披露的財報顯示，2021年和2022年凈虧損合計超8000億元，截至2022年12月31日，總負債逾2.4萬億元。至此，恒大的多元化戰略基本可以判斷以失敗告終。

戰略對于企業的重要性不言而喻，但過去很長一段時間里，都被視為企業家靈光一現的巧思而非嚴謹的邏輯推演，等同于一場豪賭。這種方式產生的戰略雖然也有若干的成功案例，但失敗的案例可能更多。只不過，輿論喜歡造神，熱衷于故事，偏偏聽眾崇拜強者，喜歡傳頌傳奇。

于是，戰略管理的工具方法在很長一段時間里被高高掛起，并未得到尊重。以企業家為首的商業人士實用主義至上，不會拒絕有效的戰略管理工具方法，那為何他們還會繞過這些正確的工具方法，一次又一次掉入戰略陷阱呢？帶著這個問題，穆勝咨詢梳理了國內外近百家企業戰略失敗的案例，并將其歸類為十余個主要原因。而后，帶著這種歸因框架，我們深度回溯了2018年到2023年深度服務的14家大中型企業，并進一步將這些原因聚焦為六個。我們發現，戰略管理是個系統工程，若干環節的失策相互疊加，最終導致了戰略的敗局。

01 商業模式不清晰

大多企業沒有區分清楚商業模式和戰略的關系，這是戰略失敗的起點。學術概念里，商業模式包括價值創造（Value Creation）和價值捕獲（Value Capture），這也即是我們俗稱的“護城河”和“財務模型”。前者是指如何聯合合作伙伴，創造高于行業一般水平、讓客戶驚嘆的體驗；后者則是指如何能夠在商業生態中合理分配，讓參與者都能夠基于自己的貢獻獲得公平回報。確定了這兩個要素，企業的生意才能持續成立，才有明確的賽道，才能談戰略。

舉例來說，我們不能將所有做短視頻創業的都稱為在“短視頻賽道”里，因為有人是賺帶貨坑位費和成交抽傭的錢，而有人是通過教別人做短視頻賺知識付費的錢。大家客戶不同，競爭者不同，供應商不同，怎么能放到一起談戰略呢？

現實中，大多企業沒有想清楚“護城河”與“財務模型”的問題。它們的生意在短時間內由于各種特殊條件成立，如資本托底、政策利好、關系銷售等，但它們卻基于這種暫時的現象暢想宏大的未來。它們會在現有生意的基礎上，隨意加載自己臆想的、沒有做到的資源或外部利好，用各種理由來證明其存在。例如，某企業因為為甲方墊資而承受巨大的現金流壓力，在商業模式設計中自然談到了要外引金融機構進行合作。它們認為，只要自己的交易逐漸穩定，交易量逐漸變大，金融機構看懂了它們的生意，看到了龐大的盈利空間，這種合作一定能夠成立。

問題是：其一，這種交易真正能“穩定”嗎？所謂的“穩定”絕對不是它們自己認為的穩定，而應該是符合金融機構風控要求的“穩定”。它們又提出“大數據質押”的概念，認為只要有在線數據，金融機構就能放心，但尷尬之處在于，這些所謂的在線數據，真的遍布了交易鏈條的每個細節，真的能夠讓金融機構放心嗎？其二，交易量能夠大到對金融機構產生足夠的吸引力嗎？事實上，即使這個交易真的能夠按照這家企業的預期去成長，對于金融機構來說，也只是一筆小生意，它們當然會把錢放到自己認為的大生意里。企業敝帚自珍，但金融機構已經是閱盡千帆。你和金融機構談夢想，人家看的是數據。

企業的這種暢想，讓它們誤認為自己的前景無限廣闊，反而讓賽道分散，很難制定出有效的戰略。創業新手很喜歡說“只要是涉及××的錢我們都可以賺”，類似企業家的直覺讓他們能看到太多的商機，但問題是有些商機只是理論上成立，實現需要太多的約束條件。不僅如此，由于過于樂觀，企業并沒有決心去解決商業模式中的瑕疵問題，這類生意必然欠缺生命力，后續乏力。

解法：商業模式的關鍵是以“護城河”和“財務模型”作為線索，梳理一條明確的供需關系，也就是相對明確的賽道。簡言之，這條賽道要能說清楚兩個問題：其一，面對什么垂直細分的“燈塔客群”做生意，要有明確的客戶標簽。所謂“燈塔客群”是能夠照亮周邊的，換言之，企業的目光應該聚焦“燈塔客群”，有了它們，自然有其他的買單涌入。其二，提供基于什么核心競爭力的產品、服務或解決方案。

當然，企業要編造出兩個問題的答案很容易，但我們要求“護城河”和“財務模型”都必須是量化形式，例如，如果主張自己的產品有成本優勢，那么，優勢是來自規模、敏捷、技術，還是獨家貨源？這些優勢成立的條件是什么？為什么自己有，對手沒有？海底撈的護城河表面看是服務，但實際上卻是成本優勢，這讓它們能夠負擔額外的服務。這種成本優勢一是來自品牌效應帶來的超低租金，二是來自全產業鏈布局后（食材采購和配送、火鍋底料和蘸料供應、門店裝修和翻新等）俘獲的各類利潤，這些都是可以量化的。

如果老板們嫌麻煩，不相信量化，也可以用一句話來驗證——“是否進入這個賽道的競對，80%以上都無法生存？”如果答案是肯定的，商業模式就成立，反之，則應該重新梳理。

02 戰略定位太模糊

假設企業已經確定了商業模式，就應該在賽道里明確戰略定位，但在這個環節里，大多企業的“貪欲”依然表露無遺，它們喜歡把戰略意圖當做戰略，提出“百億/千億市值”“再造一個××”等情懷口號，或者提出“布局三四線（城市）”“打造高端品類”“業務出海”“數字化轉型”等業務方向。夸張的是，我曾經在多個企業看到同樣的“戰略”，試想，如果戰略可以這么簡單地被套用，那就已經證明了它不是戰略。

我對戰略的定義是：考慮資源有限、時間有限、競爭對手給的空間有限，只能選擇燈塔客戶的關鍵需求，投入資源進行飽和攻擊，打穿打透，這樣的定位就是戰略（見圖“企業的戰略定位模型”）。

道理很簡單，如果不考慮資源、時間和競對的限制，企業完全不用做戰略。反之，戰略之所以難，就在于它是上述幾個約束變量下的求解（定位），約束變量越多，求解越難。不少行業草創時期成長起來的企業老板拒絕科學的戰略定位方法，他們認為自己的靈感就是戰略，這種制定戰略的模式就夠了。這不對，他們的成功不過是時間和競對的限制較少，說白了，就是“做得早，對手少”。相當于一個中學生撿到一張小學生的試卷，做了90分，這不代表什么，只代表運氣好。

隨著行業的成熟，資源、時間和競對的限制都會越來越復雜，這直接倒逼企業的戰略定位水平。原來幸運的中學生升學了，開始面對大學生的考題了，如果自己的水平還沒升級，就會面臨尷尬。問題在于，他們不知道自己面對的考題升級了嗎？為什么他們不肯在戰略上進行明確的定位，而是持續地把那些戰略意圖當做戰略呢？

例如，一家美妝連鎖零售品牌原來在一個內陸二線城市扎根，主要依靠從日韓進口物美價廉的三四線好貨取勝，加上老板夫妻親自巡店、站店、真誠待客，傳授護膚經驗，在當地小有名氣，目標客群是關注產品性價比的“成分黨”。一旦這家企業開始向全國其他城市（尤其是相對開放的城市）拓展，并力圖建立專家IP、擺脫低價形象時，這些優勢就蕩然無存。因為這些城市的客戶并不認可它們引入的日韓小品牌（何況還要賣高價），競對早已做過了，而老板夫妻也不能全國站店，至于所謂的護膚經驗，早就隨著互聯網的發展被小紅書等社交媒體上的攻略所取代，并不足以支撐它們建立專家IP。

簡言之，原來在“本土”能夠成立的戰略，隨著擴展到全國而根本無法實施，更何況，它們還出現了要“走向中高端”的戰略漂移。這是典型的沒有理解戰略定位原理，且忽略了競對、資源等條件變化的表現。它們的“布局全國”“轉型中高端”“優化供應鏈”等所謂“戰略”，都只是戰略意圖。

穆勝咨詢的一項調研顯示，中國企業的戰略正變得越來越平庸（見圖“中國企業戰略變化” ）。從2020年開始，主張將“量價并重”作為戰略的企業持續攀升，直至2023年，已經有76.7%的企業進行了這樣的模糊定位。反之，以“走量為主（低成本）”和“關注溢價（差異化）”作為戰略的企業占比則持續下降。

我們對樣本企業的深度訪談反饋，大多老板不愿做明確的戰略定位主要是因為他們并沒有想清楚戰略。道理很簡單，如果他們想得足夠清楚，如果戰略真的讓他們看到了“一針捅破天”的廣闊前景，那么就一定會全力推動戰略執行。反之，如果停留在戰略意圖上，不敢往下明確指示戰略行動的“取舍、緩急和輕重”，那就是自己沒有想清楚。有意思的是，現實中，幾乎所有老板都會告訴我，“我們的戰略非常清晰”。有時，這是受限于他們當下的認知水平，有時，這純粹是給自己壯膽的一句話罷了。

解法：要找到企業的戰略定位，首先應該分析影響燈塔客群購買的關鍵需求，而后基于這些關鍵需求縮小賽道，再梳理出在有限的時間內（時間限制）、利用可獲得的資源（資源限制）、壓制競爭對手（競對限制）的戰略級行動。這些戰略級行動的聚類，形成了企業的幾個戰略主題，這才是我們俗稱的“戰略”。反過來看，在一個戰略主題下，企業有若干可以展開的行動，且這些行動形成了明確的協同效應，不斷放大企業在賽道內的競爭優勢。

我曾提出過檢驗戰略的兩個標準，企業不妨用這兩個標準來驗證自己的戰略（主題）。其一，戰略基于不滿而產生，如果上一個戰略周期就提出過的，這個戰略周期就不用重復，重復的應該是業務，不應該是戰略；其二，戰略就是要找到杠桿解，拒絕線性增長，換言之，執行了這個戰略就應該帶來業績的指數級增長（見圖“戰略形成的指數級增長”）。

03 戰略解碼走形式

假設在企業層面確定了戰略定位，甚至給出了戰略行動的取舍、緩急和輕重，但要將這個整體目標分解到前臺業務單元和中后臺職能部門，卻又是困難重重。

現狀是，大多企業的戰略目標是層層分解，層層耗散，最后個體業績的加總不等于整體結果。傳統的說法是，每次上級在明確下級的戰略解碼時，都是一場艱難的博弈，下級會隱藏指標、下壓目標、偽造數據、編造理由，這就是戰略解碼走偏的原因。

上述問題的確存在，但我想強調的是，上下級的博弈并不是關鍵，前臺和中后臺的撕扯才是。

對于前臺業務單元，企業喜歡簡單粗暴地拆解經營目標（主要是利潤），這看似邏輯清晰，卻在很大程度上模糊了不同業務單元的定位，導致它們只能短視地追求經營目標。對于中后臺職能部門，絕大多數企業都很難找出它們與戰略的直接關系，而職能部門當然也不愿意“出賣”自己，發起真正有挑戰性的戰略任務，于是，這類戰略解碼變成了日常工作陳列。不僅如此，這些職能部門還會進一步強調自己主要的定位是“維護規則”而非“（向前臺）輸送資源”，因為這樣的定位里其業績更難以考核。如此一來，好好的戰略已經被“解碼”得變味了，前中后臺承接到的解碼此時都與戰略無關。極端的情況是，任戰略如何變化，每年解碼出來的任務結果基本相同，老板們自然會認為嚴謹的戰略解碼工作沒有性價比。

這種無效的戰略解碼還會導致組織內耗。前臺的業務單元并不能自行決定經營業績，所需的大量經營資源都掌握在中后臺手上，而中后臺并不承接支持前臺的戰略解碼，它們的“官僚化”是必然的。不僅如此，職能部門為了完成自己所謂的“戰略任務”，強化自己的管控地位，還會強行向業務單元分解自己的指標，這就導致前臺不得不為經營以外、與戰略毫不相關的任務去投入。前臺業務單元和中后臺職能部門都有自己的議價能力，一方是業績的來源，一方是老板的親信，雙方的此類矛盾很難解決。

解法：一是前臺的戰略解碼應該各有重點，該跑營收的跑營收，該做利潤的做利潤，切忌“既要、又要、也要、還要”。二是中后臺要轉變定位，從“規則維護”轉向“輸送資源”，找到真正能夠支持前臺經營的發力點。三是中后臺基于發力點向前臺分解的任務，要限制在一定權重內，即不能一味向前臺轉嫁考核壓力，俗稱“以考代管”。我們更希望的狀態是，為前臺的經營類任務設置高權重，而為中后臺分解的、有助于提升經營水平的其他任務設置低權重。中后臺需要做到的是，通過積極提升賦能水平，讓前臺認識到完成這些任務對于推動經營指標達成的重要意義。這相當于做出賦能產品，讓前臺樂于選擇。

這里的技術難點是，每家企業的每個業務單元由于經營壓力、授權定位、戰略思路的不同，都有不同的“考核權重平衡點”，即中后臺滲透的非經營類任務的權重占比（見圖“前臺與中后臺考核權重平衡點的設定”）。例如，對于一個初生期的企業，中后臺賦能水平不高，不能讓它們控制太高的考核權重。

04 組織設計不匹配

絕大多數企業在完成戰略解碼工作后，首先想到的是通過強考核來獎勤罰懶。但不得不指出的是，這種幼稚的想法是在“下跳棋”，如果不通過組織設計來校準責權，分解出來的戰略任務顯然無法校準、落地到合適的考核主體上。

一個有意思的現象是，穆勝咨詢在輔導企業進行戰略解碼過程中，基本都會“揪出”組織設計的問題。正如企業史學家艾爾弗雷德·錢德勒（Alfred D. Chandler）所言，戰略決定組織結構，組織結構制約著戰略實施。任何戰略的調整，基本都需要在組織設計上進行重新校準，更何況，大多企業的組織設計都會在戰略解碼后暴露出先天瑕疵。

對于“錢德勒命題”，幾乎沒人否認，但卻也很少有人理解。原因在于，太多人把組織設計想得過于簡單。試想，如果組織設計很簡單，而戰略又如此復雜，我們如何能夠建立它們之間的對應關系呢？于是，大多企業的現狀是，戰略來回調整，組織巋然不動，直到感覺組織設計阻礙了業務效率，才會啟動一輪所謂的“組織變革”。

事實上組織設計顯然不簡單，它是在不同維度上對企業進行分工（責）和分權（權），涉及將商業模式翻譯為業務流程，將業務流程翻譯為組織結構，將組織結構翻譯為崗位設置。任何在戰略上的調整，都應該敏感地映射到組織設計上，反之，如果這種映射沒有發生，戰略就很難落地。

當然，我充分理解為什么企業不愿意在戰略解碼之后調整組織。老板們通常認為，戰略調整是頻繁的，而組織應該具有一定柔性，部門、團隊和個人都應該在理解戰略后“自己找位置”，但遺憾的是，這種想法可能太高估了人性。組織設計是界定責權，是劃分企業內的地盤，本來就具有極強的路徑依賴性，如果沒有頂層介入，就很難改變。即使有那種理解戰略且愿意革新的聰明人敢于“自己找位置”，他們也會被強大的群體壓力打回原來的位置。

走到這一步，企業老板對于組織的認知，很大程度上決定了解碼能否落位、戰略能否落地。

例如，某企業在經過了商業模式和產品驗證后，進入到了擴張階段，品類擴張和區域擴張是它們戰略解碼之后的兩項重要任務，但在戰略解碼后，該企業對組織設計并未進行調整。原來是標準化業務模式，該企業建立了強大的中后臺職能部門，扁平化指數（穆勝咨詢原創的指標，由企業的管理幅寬和管理層級決定，管理幅寬越大、層級越少，扁平化指數越高。一般來說，扁平化指數＜1時，代表存在組織冗余）僅為0.5以下。而現在，它們要在標準化的基礎上，根據細分客群來調整產品，必然需要給予前臺業務單元更多的授權。該企業顯然意識到了這一點，將前臺業務單元的組織機構設置得極度精簡，扁平化指數高達20以上。問題是，前臺可以做到自身組織結構精簡，決策高效，但它們的權力更多是來自中后臺，而中后臺分工細碎、層級眾多，權力很難被授予下去。

說到底，這種情況下要真正落地戰略，企業必須精簡中后臺職能部門，但對這些“身邊人”，老板又怎么可能下得了決心？

上面這些都是對組織設計的高級要求，但大多企業還在犯組織設計的低級錯誤，它們設計的組織天然就是一個“衰減器”。這些企業隨心所欲地設計分工，業務流程不暢、部門定位不清、職責不明、授權不順，導致部門墻、隔熱層、流程桶、KPI真空罩等大企業病層出不窮，企業效率低下，根本不敢奢望落地戰略。

解法：將企業的戰略定位和戰略解碼翻譯為對組織設計的要求，這種要求不能僅僅是定性的，還應該是定量的。具體來說，應該基于戰略，盤點業務流程、組織結構、崗位設計上的調整范圍，并在扁平化指數、戰斗人員占比、職能授權度、職能負載率等指標上給出范疇。

上述指標之間也有勾稽關系，稍不注意就會形成左右互搏。例如，某企業職能負載率相對較高，但卻同時設置了較低的職能授權度，這意味著前臺部門必須等待職能部門的指揮，但職能部門卻陷在自己的工作中自顧不暇。正因如此，我很難理解大多企業在組織設計上的隨意。當我們用量化邏輯來看組織，會發現這是一道“地獄級難度的數學題”。

除了技術層面的處理，老板還必須下一個組織調整的決心，甚至要將組織調整作為一個按財年進行的常規事項，借以幫助員工建立心理預期。組織調整相當于敲打鐵銹、鍛造結構，越常做越好做，越少做越難做。這句話，可能只有經歷過切膚之痛的人才會明白。

05 預算邏輯成死結

當企業確定了戰略定位，并將各項戰略級任務解碼到校準后的組織里，接著，就應該為承接戰略級任務的被考核主體（部門、團隊和個人）配置資源。但大多企業的預算模式太過傳統，根本無法承接戰略。

一方面，它們更喜歡找平衡，維護過去的組織架構和分配格局。當前，企業采用的是“增量預算法（the line-item budget approach，也叫‘調整預算法’）”。首先，老板會根據“期望的目標”和“企業的家底”，提出一個大概的方向，而后財務部門根據上一年度財務報表反映的實際情況，結合本年度的收支預估，對老板的想法進行反饋，匡算一個大概的“預算增量包/減量包”。最后，將“預算增量包/減量包”按照上一年度的分配格局，經過一些簡單的討價還價后，分解到不同部門。

與此對應的模式是零基預算法（Zero-base budgeting，ZBB，最初是由德州儀器公司開發），即在編制預算時，對于所有的支出均不考慮以往情況，而是均以零為基底，從根本上研究分析其必要性。從道理上講，這種預算模式顯然更加科學，但為何實施零基預算法的企業依然寥寥可數呢？因為這類方法會破壞預算分配的現狀，讓財務和人力部門（負責分配財務預算和人力預算）成為眾矢之的。所以，在現狀基礎上分增量包/減量包是最穩妥的。這里，主打的是人情世故，而非效率，但這種分配顯然不是戰略，如果把資源像撒胡椒面一樣“照舊”撒下去，哪里談得上什么戰略思路？哪里可能體現戰略調整？

另一方面，更大的問題在于這種預算根本是不可控的。一般來說，一個部門的預算投入會對應一個業績目標，但由于是半年、年末才會進行考核，發現業績不能達標時，預算已經花出去了。這種“時間差”讓人有機可乘，于是出現了大量部門負責人講故事，承諾“大目標”，騙取“大預算”的現象。當然，有時這些故事也是被逼出來的，許多老板也喜歡拍腦袋定下一個不可能完成的業績目標，再豪放地給人給錢。

有人會問了，老是騙取預算資源，最后不能完成業績目標，這種方式不會損傷部門負責人自己的信譽，耽誤自己在企業內的發展嗎？事實是，在既定目標下，更大的預算顯然能夠提供更大的保障；另外，更大的預算也是部門負責人的勢力范圍，他們必然是“寸土必爭”。實在完不成業績目標時，他們也可以找到各種理由，如其他部門不配合，外部市場環境差等。而對于這些理由，企業很難證實或證偽。最后，老板被“反向PUA”了，會認可他們的理由，認為換一個人也不一定能解決這個問題，于是對績效考核進行“模糊化”。這種妥協的結果是，明年這種情況還會循環上演，企業最后無限內傷。

進一步看，即使部門負責人拿著“大預算”，打下了“大目標”，他們就真的是英雄嗎？恰恰相反，他們可能是“偽英雄”。完全由資源“催肥”出來的業績，很可能是曇花一現。例如，互聯網企業在發展早期看重用戶數，但用買量邏輯形成的用戶許多是休眠用戶，這種KPI的數字，你給資源就一定有，資源一收緊，數字立馬就塌陷了。這種“催肥”業績的方式，顯然也不是在落地戰略。

解法：一方面，企業應該堅決使用零基預算法，建立資源配置和戰略級任務之間的強關系。另一方面，企業應該實施動態預算管控法，即實施效能管理（Efficiency Management），也就是說，不是劃撥預算包，而是下放人效（HR Efficiency）和財效（Financial Efficiency）兩個政策包。在效能管理下，被考核者必須完成業績目標，才能獲得相應的人、財兩類資源配置，在此之前，都相當于在進行負債經營。當然，超出效能標準而結余的人、財兩類資源，被考核者有一定比例的分享權，而未能達到效能標準而超支的人、財兩類資源，被考核者需要接受一定的懲罰。

這個思路幾乎能夠得到所有老板的認同，HR等執行者似乎也一聽就懂，但當他們摩拳擦掌后，卻很難有所作為。原因在于，效能指標選擇、目標基線劃定、橫向難度平衡、過程動態調整等高階技術，都很難由人力資源部來解決。

06 考核技術太幼稚

如果企業在科學方法的指引下解碼了戰略，調整了組織，劃分了預算，就應該考慮績效考核的問題了。這一步恰恰是最容易被忽略的，因為大多老板認為它太過細節，應該是HR們去完成的事情。不得不指出的是，盡管人力資源專業的學科教育和職業教育里專門設有“績效管理”這一模塊，但講授的技術過于抽象和陳舊，在實踐中很難應用。形象點說，一教都會，一用都廢。HR照本宣科的結果是，企業不僅會付出巨大的考核成本，還無法確保考核的相對公平。這些問題再疊加之前幾個環節的問題，久而久之，會讓員工對績效考核產生一種本能的失望，某些職場老鳥甚至會以看透一切的態度拋出“績效本來就無法考核”的觀點。

不妨舉幾個典型的例子。整體上，幾乎所有的企業都在使用類似平衡計分卡的加權模式來計量得分，即在各個維度上形成十幾項任務（定量的指標或定性的目標），再根據重要性來分配指標權重，績效得分即為加權結果。如果權重被平均分配，每項指標不過7%-8%的權重。這樣的考核看似平衡，但又怎么能體現考核導向呢？現實中，某些指標不能達成，被考核者直接就放棄了，反正還有其他指標來兜底。嚴重的情況下，被考核者甚至直接放棄財務類和客戶類指標，而主張自己在流程類和組織類指標上有貢獻。這真的是企業需要的結果嗎？

單項上，如果確定了某個定性目標（Objective），應該如何評估完成情況？如果確定了某個定量指標（KPI），應該如何計量其得分？例如，設置毛利3000萬元是達標線，那么，3600萬元又該計量多少分？這個指標的計量規則，又如何與其他指標配平難度？因為如果不配平，被考核者可能轉向做容易的指標。這個業務單元的計量規則，又如何與其他業務單元配平難度？因為如果不配平，可能破壞企業內的管理公平性。

好的考核技術可能強化戰略導向，但壞的考核技術則會模糊戰略導向。一旦上述技術問題無法解決，企業就會陷入一種尷尬——既無法取消興師動眾上馬的績效考核，又知道這種考核是沒有意義的，于是，只能認認真真走過場。例如，先讓員工自評，再做360°評估，最后由上級根據感覺來定績效評分。當企業啟用這種防御式的考核方式（為了在程序上實現看似的公正）時，績效考核就徹底與戰略無關了。這種評分的結果，必然是平均給分，被考核者之間拉不開差距。穆勝咨詢的定期抽樣調研顯示（從2020年起，穆勝咨詢每年定期進行一次調研，抽樣700家以上的有效樣本，并形成《中國企業人力資源效能研究報告》），2020年到2023年期間，中國企業的激勵真實指數（穆勝咨詢原創的指標，衡量績效得分中實際變動部分占總分的比例，用以刻畫企業的績效考核是否真刀真槍。一般來說，激勵真實指數＜5%時，企業的績效考核就像是沒有實際作用的牌匾）一直處于5%左右的低水平狀態，平均給分已經是常態，且在近年開始走低（見圖“2020-2023中國企業激勵真實指數變化趨勢”）。

解法：首先要確定定性目標和定量指標的“考核尺”；而后要確定不同指標評估之后的加總計算原則，即“計量法”。對于“考核尺”，刻度既不能太細，也不能太粗，要符合被考核者的認知。某些企業針對定性目標考核里程碑，用五點計量法來考核，但結果一定是絕大多數結果都落在中間檔（第三檔），這就是刻度太粗。對于“計量法”，應該對任務進行分類分級，確定主干指標、紅線指標和調節指標，形成指標之間的過濾、嵌套、互鎖等計算關系。

這種設置應該考慮實施成本，應該從易到難，而不應該追求一蹴而就。如果用技術解決了公平性問題，卻帶來了更大的實施成本，那就得不償失了。另外要提醒的是，即使最開始時將規則設置清楚，被考核者也挑不出毛病，但真正考核起來后，績效不好的人仍然會大喊“不公平”。所以，還應該針對考核技術進行事先的培訓和宣貫。

07 戰略風險自查與行動路線

前文的描述之后，我們不難發現，戰略失敗不是因為單一問題，而是因為多個問題綜合的結果。現實中，企業老板大多喜歡單一歸因，這也限制了它們對這一問題的認知。

穆勝咨詢以前服務的一家中型企業，沐浴行業紅利，企業快速發展。老板堅信，業績不好，就是沒有找到強人，沒有給予激勵，他的口頭禪就是“是不是錢沒給夠？”在這個判斷里，他繞過了商業模式、戰略定位、戰略解碼、組織設計、預算管理和績效考核，直接把所有的問題都歸結到了“能人”上，又把激活“能人”的方式歸結為簡單的物質激勵。結果就是，該公司通過股票、期權、年終獎金、項目提成、績效工資等方式發了很多錢，但員工的積極性還是不足，還老是埋怨“錢發得不公平，真正對公司有貢獻的人沒有得到應有的激勵”。

顯然，這位老板激勵的誠意釋放到了錯誤的地方。沒有從商業模式到績效考核一層層地傳遞，企業績效考核很難做好，而沒有績效考核作為激勵的基礎，錢會越花越多，但戰略還是無法落地。所以，企業必須在六個環節里找到問題所在。我們代入了穆勝咨詢深度跟蹤的14個企業，計量了6個環節對其戰略失敗的影響，影響程度的計分采用5檔法，分別代表“非常大（5分）、較大（4分）、一般（3分）、較小（2分）、非常小（1分）”。我們選擇了兩個不同視角的調研對象，提出了“如果該企業戰略失敗，上述環節可能形成的威脅程度有多大？”的問題，讓它們進行專家打分：一是企業外部視角，即參與項目的咨詢師（不包括我）；二是企業內部視角，即熟悉企業情況的老板或高管。

我們發現，兩個群體的打分出現了明顯的對稱分布（見圖“兩個群體對于戰略失敗的復盤對比”）。簡言之，企業老板或高管堅持認為是后續的“執行階段（組織→預算→考核）”出了問題。一位老板的觀點頗具代表性，他認為：“戰略機會轉瞬即逝，戰略的制定本來就講究效率，都是方向大致正確，而后面的組織設計、預算管理和績效考核，應該具有糾錯功能，能讓戰略越來越準確，越來越清晰”。據此，他們對人力和財務職能提出了不同程度的批評，認為不夠稱職，不僅不能理解戰略，還缺乏專業性。老板們的這類認知還會進一步延伸到整個人才隊伍上，進行無比簡單的歸因。正如，某家電企業知名女企業家在談及自己多元化布局失敗時，篤定地說，戰略沒有問題，是“執行力”出了問題。

服務這些企業的咨詢師們則認為是前序的“戰略階段（商業模式→戰略定位→戰略解碼）”出了問題。他們幾乎能指出這個階段企業犯的無數常識性錯誤，并對老板們所謂的“快速決策”表示不解。在他們看來，所謂的“快速決策”根本沒有必要“快到草率”，這只是為了回避思考而祭出的借口罷了。況且，當“戰略階段”的問題滾雪球似地傳遞到“執行階段”，人力和財務依靠自身的能量，很難力挽狂瀾。例如，某些企業因為“戰略階段”的問題太大，甚至根本不能導出有效的KPI，根本沒有機會去施展考核技術。

這兩類觀點，我支持后者。道理很簡單，當理論上從前后端都能解決問題時，我們需要思考哪種解決方式的投產比更高，即付出更低的成本和產出更大的收益。顯然，一步一個腳印用科學的方法解決戰略問題，防患于未然，可能更符合這一標準。

這個問題也讓我回憶起與海爾前CEO張瑞敏先生的一次交流。他給我講述了一個管理寓言（fable）：中國某一時期，有兩個同時履新的地方官員，兩人執政的當地都是洪澇災害頻發，但兩人的執政思路卻是天壤之別。其中一人是做好防洪的基礎建設，如疏導水流等，于是洪澇災害并未發生；而另一人則是疏于管理，等到洪災來臨，則沖到一線搶險作秀，體現愛民如子。結果，后者受到了上級的嘉獎，而前者則直接被忽略了。

這個故事里，表面上是有人在投機，深層里說明“短期主義傾向”可能是建立科學管理的最大障礙。不是嗎？在戰略管理上，有多少老板拒絕科學，而喜歡波瀾壯闊，喜歡力挽狂瀾，喜歡儀式感？德魯克說過，真正卓越的企業，往往是波瀾不驚、乏味和枯燥的。

回到現實，如果“短期主義傾向”是當前中國商業環境中的主流，那我們的批評顯然不會改變什么。實際上，當我們質疑一位老板所拋出的商業模式或戰略設想時，對話就已經結束了，何談為其賦能呢？從咨詢師的角度出發，我們更應該視“短期主義傾向”為約束變量，思考更為實際的解法。

我們建議，老板首先對自己的企業進行“戰略風險自查（見表）”。這張表格中，我們將前面六個環節里的風險進行了簡化，在每個環節歸納出兩個風險，老板們很容易將自己的企業代入進行評估。我們有理由相信，由于形式是“自查”，老板們更容易面對真正的問題。

如果上述問題的得分小于36分，那么，這些企業顯然對于戰略的風險無感，并不愿意去改變什么，盡管風險很大可能依然存在。一旦上述問題的得分大于36分，企業就可以尋找切入點，實施行動。

首先，忘掉商業模式和戰略定位這兩個環節。這兩個環節的風險，老板更喜歡自己去思考消化，他們不喜歡引入所謂的科學方法來解決。現實中，即使老板們引入咨詢公司實施戰略制定類咨詢項目，最終大概率也會是不滿意，即使這些項目已經把老板們心里的戰略思路翻譯了出來。

其次，忘掉績效考核這個環節。這個環節的風險是堆雪球的結果，根本就無法解決。即使引入科學方法，糾正技術問題，績效考核最終也會被高高掛起。

最后，把目光聚焦在戰略解碼、組織設計和預算管理上。自查表中，這三個環節中哪個得分最高，就選擇它作為切入點。在戰略解碼、組織變革和效能管理中三選一。如果三項得分相當，上策做組織變革，中策做戰略解碼，下策做效能管理，因為組織最能上承下達，盤活全局。無論從哪個環節切入，最終都是為了拉通六個環節的鏈條，從“頭”解決問題，解法從本質上是一致的。

對于企業來說，“戰略”不應該是老板的靈光一現，也不應該是不落地的口號或情懷，應該是一種閉環管理的能力，需要企業突破層層關隘，再進入一種高維空間。要建立這種能力，技術層面的問題當然需要解決，更需要的是老板的認知、格局和韌性。

當前，經濟宏觀增長降速，大多數產業紅利消失，企業的增長不再可能依賴“慣性”。戰略的閉環管理能力可以讓企業將有限的資源進行更加合理的投放，獲得確定性增長，也許，這才是企業熬過寒冬的底氣。