當下，幾乎所有老板都在焦慮，他們也不停將這些焦慮在企業里傳遞。但聽話聽音，老板的話從來就不能直接從字面上理解，古今中外，多少人因為不能理解老板的”話中有話“而掉進了溝里。今天，我嘗試揭露幾個老板焦慮之后的真相：

真相1：老板說擔心“收入下降”，其實是擔心競爭力不足，現出原形。

一個訂單并不足以緩解焦慮，他們需要的是未來持續經營的信心。在過去，經濟有增速，各個行業多多少少都有紅利，很多企業的收入不是依靠自己的競爭力，而是依靠客戶的購買力。當市場的蛋糕夠大，企業殺進去，多多少少能夠分到一點。

而現在，市場的蛋糕縮量，倒逼企業瘋狂競爭，客戶有限的購買力會被吸引到真正有競爭力的企業，有點像“黑洞效應”。當這些真正的強手開始發力了，不同企業提供的產品體驗之間的差距會非常明顯，這不是那些過去單純吃紅利的企業可以承受的。老板們害怕的是，自己的企業跟不上真正的強手。

真相2：老板說擔心“續單減少”，實際上是擔心“有效客群不足”。

經濟寒冬必然讓客戶的購買力普遍下降，很多過去能買單的客戶，現在都不能了。如果沒有對客群進行分類分級管理，沒有用產品力黏住塔尖上那些高客單價的客戶，企業很難面對這種系統性風險的沖擊。說到底，真正能讓企業過冬的，就是那些塔尖的客戶，風險對他們沖擊較小，他們的購買相對持續。

經營這部分塔尖客戶可不是那么容易的事情，更不可能“打急抓”。說到底，企業應該基于對這部分客戶的深度理解，再基于自己的核心競爭力來提供解決方案。這是一個長期調試供需匹配的事，不可能立竿見影。老板擔心的是，過去像花蝴蝶一樣游走于各個客戶之間，現在再去經營真愛，可能來不及了。

真相3：老板說擔心“成本費用上升”，其實是擔心“成本費用轉化率下降”，或者說“財務效能下降”。

大多企業一直在一個軌道上發展，它的產出是可以預期的，因此，做預算只需要按照一定的比例倒推成本和費用的規模即可。如果增速足夠，讓老板對未來有信心，他們是愿意通過增加投入來換取產出的，即使犧牲財務效能也無所謂，“后面效能會拉上來的”是很多人的潛臺詞。

大家不妨看看，過去的一段時間，有幾個企業會按照科目去計算、考核財務效能？例如，好些企業的銷售費效比一直下降，也沒見老板降低投入，更不見他們狠抓轉化，他們都堅信大力出奇跡。但現在，正因為對相當長一段時間的未來沒信心，他們才會計較成本費用，才會關注財務效能。

真相4：老板說擔心“人太多了”，其實是擔心“人沒有打仗，打仗的人沒有結果”，或者說“人效下降”。

要做企業必須有人，企業規模從小到大，人員必然也從少到多。但在這個過程中，由于業務高歌猛進，很少有老板會關注人效，即使階段性人效下降，他們也會認為是為未來的業務井噴做儲備。

裁員真的能讓老板解憂嗎？短時間內的確可以，但這種做法治標不治本。以我有限的經驗，老板擔心的從來不是“人多”這個表象，而是兩點：

一是人沒有打仗。大量人員堆積在中后臺，尤其是后臺。很多人員即使被放到了前臺，也躲在前臺的中后臺里。當人員堆積在中后臺，并且把自己定位為企業里各類游戲規則的制定者和維護者，他們就只會踩剎車，不會踩油門。前臺打仗的人和他們之間就完全是對立關系，此時的中后臺越強權，企業效率就越低。老板雖然不愿承認，但內心很清楚，他們做的這類偏執的事沒有太大價值。

二是打仗的人沒有結果。當前臺人員上了戰場，但由于種種掣肘很難打勝仗，這個時候再派出更多的兵力也沒用。久而久之，前臺習慣了失敗，也找到了甩鍋的方式，他們也油膩了。于是，每年都講故事而不講實現。

真相5：老板說擔心“人心散了，不是兄弟了”，其實擔心的不是某些人，而是全部的人，他擔心的不是人，而是人背后的組織設計問題。

好的組織設計讓企業分工有序，每個部門、團隊、員工都有清晰的責權邊界，也能相對清晰地考核績效產出。而壞的組織設計則讓企業產生部門墻、隔熱層、流程桶、KPI真空罩等大企業病。

誠然，金字塔組織都多多少少存在大企業病，但大企業病的存在也應該有個閾值。當前不少企業的大企業病都是因為組織設計的低級錯誤而產生的。例如，在界定某項責任重大的工作時，協作邊界模糊，形成了“誰愛管誰管”的灰色地帶。再如，在界定某項油水可觀工作時，主控權模糊，形成了“表面搶工作，實際搶權力、搶預算”的怪像。

兄弟們為什么不是兄弟了？的確是有兄弟變了，但更多的是組織設計的問題，讓聰明的兄弟們找到了空檔，并通過“鉆空子”獲取了可觀收益。一個兄弟打了樣，千萬個兄弟一定有樣學樣。老板，您不厚道呀，哪有用這樣的方式考驗兄弟的？哪個兄弟經得起這樣的考驗？

濃眉大眼的兄弟們一個個的變質，讓老板開始反思組織設計的問題。這類老板不可謂不勤勉，都有肝帝屬性，晚上批閱奏折是常有的事，通常都是大事小事一把抓。但問題是，這樣的爆肝情懷在組織設計的bug下，依然很難為組織糾偏。不信，您問問嬴政、朱元璋、朱由檢、雍正……