2024年，品牌進入了新的生命周期，流量生變、渠道多元、消費者需求變化、消費者代際變更等等原因，品牌們的拉新、留存來到一個新的賽道。

以小紅書為例，現(xiàn)今的小紅書坐擁3億月活用戶，男女比例達到3:7，95后占比為50%，00后占比為35%，一二線城市用戶占比50%。社區(qū)分享者超8000萬，日均用戶搜索滲透達到60%，UGC內(nèi)容占比達90%。（數(shù)據(jù)來源：小紅書商業(yè)動態(tài)）

毫無疑問，在同類app中，小紅書無疑是一個成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。因此，近兩年，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，都開始模仿小紅書，希望分一杯“種草生意”的熱羹。

阿里巴巴先是在淘寶上線了“逛逛”，后又推出獨立興趣社交APP“友啥”。字節(jié)跳動早在2018年即推出了年輕人種草平臺“新草”，目前抖音App又上線了“社區(qū)”頻道，成為一級入口。騰訊旗下的微信公眾號也迎來了升級改版，開始“小紅書化”，強調(diào)“圖片+短文字”。而除了這三大巨頭，拼多多、京東、美團、網(wǎng)易、360、陌陌、知乎等，也都開始競相模仿。

然而，在如此多的模仿者中，卻沒有誕生第二個“小紅書”。不論是擁有電商護城河的阿里巴巴，還是擅長算法的字節(jié)跳動，以及擁有超級用戶生態(tài)的騰訊，都未能在“種草”領(lǐng)域打敗小紅書。

小紅書，一下成為了中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的夢魘。

其實，依我看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們真不用那么焦慮，也不用那么賣力地“圍剿”小紅書。一是種草重在內(nèi)容，小紅書積累了十年才有今天，巨頭入場不可能一蹴而就。二是小紅書自己也很難再往上走一層，想要成為巨頭也很難。

小紅書的種草文化，巨頭們學(xué)不來

2013年6月，小紅書在上海成立。距離今天，整整十年。

十年時間，小紅書與用戶逐步構(gòu)建了一個強大的種草文化。在這種文化影響下，人群、內(nèi)容、氛圍等，保持了高度一致。首先，用戶人群大多為一二線城市年輕女性，認知和興趣基本一致。其次，內(nèi)容和氛圍主流是種草，多為分享生活、藝術(shù)、娛樂、游玩等內(nèi)容。因此，通過長時間的磨合，小紅書用戶之間形成了一種“陌生的信任”，“種草”也就順理成章。

此外，小紅書經(jīng)過十年的內(nèi)容沉淀，已經(jīng)積累了大量的內(nèi)容。豐富的內(nèi)容讓用戶刷小紅書的時間也越來越長。朋友是一位小紅書重度用戶，她表示，“對于女生而言，刷小紅書比刷微博、朋友圈有意思很多，小紅書很純粹，沒有微博的喧囂，也沒有朋友圈的龐雜，更多的是真實的分享”。誠然，小紅書不僅鎖定了自己的目標用戶，還逐步鎖定了目標用戶的時間。

QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，小紅書2023年6月的人均單日使用時長為74.7分鐘，與快手、抖音等短視頻類APP雖然仍有差距（圖文社區(qū)效率天然不及短視頻APP，存在差距是正常現(xiàn)象），但已明顯超越微博、知乎等內(nèi)容社區(qū)競品；小紅書人均單日使用時長的三年CAGR達26.4%，明顯超越同類競品。

這就是小紅書的護城河，一個用十年時間砌成的護城河。這個護城河，巨頭們很難跨越，因為它靠的不是產(chǎn)品，也不是算法，更不是運營，而是靠時間。只有時間，才能沉淀出當下小紅書的“種草文化”，才能讓幾億用戶“愛而不走”。

這就是小紅書，短期之內(nèi)，沒人能學(xué)得來。

小紅書難再騰飛，成為不了巨頭

小紅書無法超越，并不意味著小紅書就能成為下一個巨頭。

根據(jù)媒體報道，小紅書2021年最后一輪融資時，估值高達200億美元。大約相當于當時微博市值的4倍，知乎市值的20倍，B站市值的2倍。但受到全球經(jīng)濟趨勢的影響，原本的二級市場寵兒已風(fēng)光不再。有外媒爆料，小紅書在私募市場的估值已經(jīng)跌至100-160美元。但即便按最高200億美金算，小紅書仍無法躋身中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭行列。

想要成為巨頭，首先要成為國民APP。小紅書雖然月活用戶超過2億，但由于“種草文化”的人群鎖定，用戶太過于單一。顯然，小紅書仍是一個年輕女性為主的APP，很難再往外延伸。如果無法向外延伸，則說明小紅書則很難成為國民型APP，新的生長空間也會有限，成為巨頭的機會也會變小。

想要成為巨頭，還要有強大的商業(yè)化能力，這也是目前小紅書繼續(xù)解決的痛點。據(jù)《晚點 LatePost》報道，小紅書正在調(diào)整組織架構(gòu)，押注直播電商，提升直播業(yè)務(wù)為獨立部門，統(tǒng)一管理直播內(nèi)容與直播電商等業(yè)務(wù)。顯然，小紅書正在重新審視商業(yè)化布局。原先押注電商的路徑，估計內(nèi)部已判定走不通。為何電商會走不通？原因也很簡單，小紅書以“種草”著稱，屬于內(nèi)容平臺。對于用戶而言，不希望你“既當裁判員，又當運動員”。

另外，小紅書公司的基因是“社區(qū)產(chǎn)品”，而電商則是商業(yè)模式，并不是簡單的賣貨那么簡單。正如自媒體互聯(lián)網(wǎng)怪盜團所說，“電商是一門重運營的生意，要做很多臟活累活。做臟活累活是電商平臺的一項核心競爭力：當年的淘寶、后來的京東都擅長臟活累活，拼多多的異軍突起則是因為它比兩位老前輩更擅長臟活累活。對于十指不沾陽春水的內(nèi)容平臺而言，電商運營難度實在太大了。哪怕完全依賴第三方貨源，自己只做前端運營，也有無窮的煩惱。”

綜上所述，小紅書能有今天，與它十年堅持深耕“種草文化”分不開。即便中國互聯(lián)網(wǎng)的巨頭們?nèi)窟M場，小紅書依然能獨善其身，屹立不敗。但值得一提的是，但是也因于此，小紅書陷入了自己的“優(yōu)勢陷阱”，想要突破尋找更多可能變得很難，想從獨角獸變?yōu)槠脚_級巨頭，就更難了。