撰 文|穆勝 北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所CEO

10年前，我的一個(gè)朋友Neo從某企業(yè)的HR崗位離職，進(jìn)入另一家企業(yè)的銷售崗，成為Top Sales。他的新東家評價(jià)：此人是“銷售天才”，“能把羽絨服賣到非洲”……

幾年前，一位在國內(nèi)某大學(xué)連副教授都評不上的書呆子朱志浩，被沈陽機(jī)床董事長關(guān)錫友先生引進(jìn)到企業(yè)，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，研發(fā)出了中國工業(yè)2025的希望——“i5”系統(tǒng)。關(guān)錫友評價(jià)：“給我八個(gè)院士，也換不走他！”……

一年前，中興通訊要拍攝一個(gè)企業(yè)宣傳片，準(zhǔn)備請專業(yè)演員來出鏡，但HRD曾力在人力資源信息系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)，他們企業(yè)里居然有員工是80年代紅極一時(shí)的小童星……

這個(gè)時(shí)代是人力資源的重器時(shí)代，人已經(jīng)成為配置一切資源的中心，人力資源的高效配置才能盤活企業(yè)的各類資源。人的“重混”，是正在發(fā)生的未來。

“滴滴搖人”

管理學(xué)發(fā)展到現(xiàn)在，所有人都應(yīng)該認(rèn)識到一個(gè)道理——人的能力是多維的，崗位不應(yīng)該成為人才活動的邊界。但在傳統(tǒng)的科層式組織里，崗位讓人才被埋沒，人才被稱為“人手”，是流水線上的“標(biāo)準(zhǔn)件”，所以，總有CEO憤怒地聲稱企業(yè)里沒人可用。

人力資源真的缺乏嗎？這和“產(chǎn)能過剩”一樣是個(gè)偽命題。缺乏人才調(diào)配的機(jī)制才是最大的問題，所以，Neo、朱志浩和小童星們才可能會“懷才不遇”，缺乏供需的調(diào)配機(jī)制才是最大的問題。凱文·凱利把改變這種狀態(tài)的方式叫做“重混”，其本質(zhì)是重新配置供需。我們的組織里、經(jīng)濟(jì)總量里，存在大量重新配置供需就可以釋放的紅利，只是一直沒有意識到而已。

那么，如何實(shí)現(xiàn)“人的重混”呢？當(dāng)人力資源過多時(shí)，這顯然不是依靠人腦能夠?qū)崿F(xiàn)的。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)給予了可能性。如果能夠讓企業(yè)里人才的所有屬性都被“標(biāo)簽化”，而后“隨時(shí)在線”，能夠被任何的用戶需求“隨需調(diào)用”，人就實(shí)現(xiàn)了最大程度的重混，我把這種組織及模式稱為“云組織”。

形象點(diǎn)說，“云組織”就是“滴滴搖人”，當(dāng)你的企業(yè)在某一個(gè)角色上需要人了，你可以隨時(shí)通過企業(yè)的云平臺（開放或半開放的信息系統(tǒng)）“搖”到最合適的人。這種人可能來自你企業(yè)內(nèi)部，這叫“私有云組織”，也可能來自企業(yè)外部，叫“公有云”組織。

人才重混之后的

組織紅利

云組織會釋放怎樣的“組織紅利”呢？

第一是成本低廉 招聘成本和培訓(xùn)成本（入模子）將大幅降低。聘請一名外部的人才需要高昂的招聘成本、培訓(xùn)成本。但在云組織里，所有員工的能力都是用標(biāo)簽標(biāo)示的，搜尋效率更高；當(dāng)人才實(shí)現(xiàn)了“在線”不“在冊”，成為“公有云組織”資源時(shí)，搜尋范圍更大。由此，我們可以找到“U盤化”（模塊化）的人才，即插即用，招聘成本和培訓(xùn)成本就降到了最低。

人均薪酬也將大幅降低。一來，云組織上“在線”的人才出售的是自己“可共享”的能力，由于不是專屬，就可以將單價(jià)降低。二來，由于互聯(lián)網(wǎng)連通了極大范圍內(nèi)的人才供給，供給增加，自然可以降低人才單價(jià)。

管理成本也將大幅降低。企業(yè)總是想辦法對員工進(jìn)行“管理”，而員工一定能找到辦法偷懶，這是科層組織規(guī)則的必然結(jié)果。但在云組織里，員工與企業(yè)之間是“合伙人關(guān)系”或“外包關(guān)系”，員工是自己的CEO，從企業(yè)對付員工，變成了員工自己對付自己。

第二是產(chǎn)出多樣 當(dāng)企業(yè)的資源固定、安排固定時(shí)，產(chǎn)出的都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，一旦用戶需求出現(xiàn)波動，首先沖垮的就是內(nèi)部管理體系，或者說，管理體系會第一時(shí)間展現(xiàn)出不能與時(shí)俱進(jìn)、自我迭代的劣勢。

但在云組織里，人力資源首先由“本地人才”被擴(kuò)展到“在線人才”，在凱利所謂“連接大于擁有”的時(shí)代，只要能夠在互聯(lián)網(wǎng)上接觸到，就能夠?yàn)槲宜谩Ａ硗猓肆Y源的安排方式是靈活的，不再基于崗位，而基于連接存在，或者說，連接定義了他們的崗位。正如海爾的一名總監(jiān)所說：我這名片上的“總監(jiān)”只是一個(gè)title而已，我就是海爾生態(tài)網(wǎng)絡(luò)里的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。他的意思是，對他發(fā)出協(xié)作需求的人決定了他是誰，所有人都可以被配置到任何的用戶需求上。當(dāng)人才的獲得范圍和使用方式被擴(kuò)展，企業(yè)就打造了一個(gè)柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)，甚至可以將這種模式向供應(yīng)鏈后端延伸，打造出“超級供應(yīng)鏈”，滿足互聯(lián)網(wǎng)上千人千面的用戶需求。

第三是風(fēng)險(xiǎn)外置 傳統(tǒng)的人力資源使用方式是“自營”，人才的進(jìn)銷存都在企業(yè)。如果人才不好用，企業(yè)虧損；如果人才沒有及時(shí)被使用形成產(chǎn)出，企業(yè)虧損；如果人才沒有被用到合適的地方，企業(yè)虧損……一旦聘用人才，企業(yè)必須支付大部分的固定薪酬，而不管市場績效，此外，要解雇員工還會付出大量的沉沒成本、重置成本。科層組織里，企業(yè)承擔(dān)了所有的風(fēng)險(xiǎn)。

但在云組織里，企業(yè)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客平臺，僅僅賺取撮合抽傭的收益。就像馬云不用雇傭、培訓(xùn)淘寶店家，只是從供需對沖中抽取自己的收益而不為失敗者買單。可以說，馬云最優(yōu)秀的員工不是其精英的高管團(tuán)隊(duì)，而是拼死拼活的淘寶店家。

當(dāng)然，除了撮合抽傭外，企業(yè)也可以對創(chuàng)客平臺上的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目進(jìn)行投資。例如，海爾就投資自己平臺上孵化出來的項(xiàng)目，但會設(shè)計(jì)一套風(fēng)控模式，也是風(fēng)險(xiǎn)極低的，這是他們“事先算贏”的基因。

那么，云組織如何重混？

首先是要獲得足量的“可描述”的用戶需求 用戶需求是發(fā)起生產(chǎn)的唯一理由。但是，當(dāng)前的科層組織仍然是由領(lǐng)導(dǎo)來決定生產(chǎn)。領(lǐng)導(dǎo)們困在金字塔塔尖，被層級包裹，猶如穿上了厚厚的毛衣，無法感知到市場的溫度。所以，任正非才會要求“讓一線直接呼喚炮火”，張瑞敏才會說“沒有用戶交互而發(fā)起的生產(chǎn)都應(yīng)該被叫停”。

企業(yè)應(yīng)該開放自己的用戶“接口”，將其變成用戶“界面”，讓用戶的吐槽能夠無損耗地進(jìn)入，這樣才能獲得足夠機(jī)會。未來的企業(yè)都有一個(gè)用戶流量的“基座”，并基于此來搭建商業(yè)模式。用戶需求必須是“可描述”的，也就是說，需要用大數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)“用戶畫像”。

第二是獲得足夠的“可連接”的人力資源 企業(yè)的云臺（一體化信息管理系統(tǒng)）上必須有足夠的人，還應(yīng)該被數(shù)據(jù)化、標(biāo)簽化，確保能夠被快速搜索到。這在以前被人力資源管理者說成是“建設(shè)資源池”，但在互聯(lián)網(wǎng)的語境里，“人才云化”可能是更加精準(zhǔn)的描述。

其實(shí)，要把人才放到云端上很容易，但如何能夠讓他們“可連接”才是關(guān)鍵。換句話說，如何讓人才從每次連接中獲得合理的收益才是關(guān)鍵。是讓他們當(dāng)外包商，還是當(dāng)合伙人，這需要企業(yè)進(jìn)行激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)。只要有了這種快速連接的機(jī)制，員工是不會拒絕任何一次互聯(lián)的，甚至外部的人才也會進(jìn)入企業(yè)的創(chuàng)客平臺。進(jìn)一步看，他們還會主動為自己打上諸多標(biāo)簽，使自己獲得更多連接機(jī)會，這和在LinkedIn上會員主動第一時(shí)間更新自己的狀態(tài)是一個(gè)道理。

第三是搭建足夠的“可維基”的合作 當(dāng)企業(yè)擁有足夠的用戶需求和足夠的人力資源供給，如何鏈接供需呢？企業(yè)需要大量的載體能夠讓創(chuàng)客之間實(shí)現(xiàn)“結(jié)構(gòu)化”的交易，這有點(diǎn)像張五常描述的場景：1969年的香港街頭，他坐在路旁的一個(gè)空木箱上，讓一個(gè)男孩為他擦皮鞋，講好價(jià)格為20分。當(dāng)男孩開始擦?xí)r，另一個(gè)男孩走過來，不聲不響地開始擦另一只鞋。他問如何支付，一個(gè)孩子回答“一人10分”。兩個(gè)人完全不認(rèn)識，但卻清楚如何進(jìn)行協(xié)作，如何分配。

企業(yè)需要搭建員工協(xié)作的載體。一些企業(yè)開始為部門賦予三權(quán)，即財(cái)權(quán)、人權(quán)和事權(quán)，讓它們變成經(jīng)營體（實(shí)際就是一個(gè)模擬公司），讓部門之間的協(xié)作關(guān)系用市場交易來連接。另一些企業(yè)開始虛擬出一些合作載體，用項(xiàng)目制來打穿部門墻。總之，任何的協(xié)作都必須出現(xiàn)在市場交易的鏈條上，每個(gè)環(huán)節(jié)上的每個(gè)人都必須為自己打工，而他們做的事情必須能夠指向滿足用戶需求。

重混的時(shí)代已經(jīng)到來，組織開始云化。不止是小企業(yè)在轉(zhuǎn)型云組織，海爾、蘇寧、華為、中興等企業(yè)也都在轉(zhuǎn)型云組織，甚至很早就已經(jīng)成為了云組織，所以，它們才會在互聯(lián)網(wǎng)的叢林時(shí)代用柔性的組織匹配用戶需求，依然保持驕人的業(yè)績。可笑的是，多少人把他們的成功歸因于那些不可知的玄妙。其實(shí)，資源一直沒有變，只是他們用“云范式”來玩了“重混”而已。

（更多詳細(xì)內(nèi)容參見作者新書《云組織》）