手術室是醫院所有公共平臺中投入最大、調度最復雜、涉及人員最多和業務不確定性最高的部門之一，其高效運行的潛力挖掘，一直是醫院管理的焦點。

其中，首臺準時開臺率不僅是評價手術室運行效率的常用指標，也常被醫院用作提升手術室運行效率的重要抓手。

不可否認，在其他因素不變的情況下，首臺手術未能準時開臺，會導致手術延時、手術室人力資源成本增加、病人滿意度下降等一系列影響；反之，首臺手術準時開始，有利于激發團隊工作熱情、營造正向工作氛圍，從而影響后面接臺手術效率，加快手術周轉。

因此，早在2019年，浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院（以下簡稱「浙大邵逸夫醫院」）通過一系列精細化管理措施，使得首臺手術準時開臺率穩定維持在92%以上，并由此帶動手術室高效、有序運作。

近年來，隨著浙大邵逸夫醫院形成多院區協同發展新格局，為手術中心的同質化管理帶來很多挑戰。

浙大邵逸夫醫院護理部副主任兼手術室、內鏡中心科護士長祁海鷗告訴健康界，以醫院其中的四大院區為例，共有147個手術間，每天投入運營的基本維持在90~103個，覆蓋門診手術、日間手術和住院手術，平均每天手術總量保持500例左右。

然而，浙大邵逸夫醫院通過信息化支撐、科學化管理，得益于垂直護理管理體系等先進的管理模式，使得手術室在提升醫療質量和安全的同時，保障了運營效益以及醫務人員績效，并使得首臺手術準時開臺率維持在90%以上。該院是如何做到的？

手術醫生、護士、麻醉醫生

嚴格按照時間點工作

提升首臺手術準時開臺率，首先是明確目標。

祁海鷗告訴健康界，浙大邵逸夫醫院規定首臺手術9：00前開臺，準時開臺率不低于90%，各團隊在做好協同的同時，嚴格按照各自時間點開展工作。

根據規定，手術室護士需盡早接患者入手術室，并提前做好物資與設備評估，8：15開始電話督促外科醫生及時到達手術室。

醫療團隊第一位成員需要在8：30前準時到達手術室，參與手術安全核查和手術患者體位安置等；主刀醫生務必8：50前到手術室，保證9：00前準時開臺。對于機器人手術，要求有資質的醫生8：00前需參與手術安全核查，8：30前需準時開臺。

對于麻醉團隊，要求麻醉一喚加強穿刺訓練，提早評估與確認麻醉設備處于正常狀態；如遇一喚穿刺困難，及時呼叫麻醉二喚處理或尋求其他人員幫助。

如果在相應的時間節點，各團隊有人員沒有準時到達，由手術室護士在電子化護理記錄單上進行記錄，并一鍵勾選原因。

祁海鷗告訴健康界，浙大邵逸夫醫院手術室用的是電子更衣柜，因此，醫務人員入更衣室、刷柜時間都能被采集到信息系統中，管理員可通過電腦查看，提高管理與溝通效率。

質管辦、手術室負責數據采集，每個月進行一次數據分析，對于9：00以后劃刀的手術，從電子手術護理記錄單中找出各團隊人員到達手術室、三方核查、麻醉、劃皮等各時間節點。

然后，由醫務科、質管辦和手術室、麻醉科等多方聯合，進行數據的分析和公布，以及適度獎勵或者懲罰。

護理團隊異常率「零容忍」

獎懲公開透明

浙大邵逸夫醫院對于首臺手術準時開臺，醫院還是遵循人性化管理，允許一部分醫生因查房、處理病房應急事務、首臺病人穿刺困難、困難氣管插管等原因存在10%的異常率，其中允許醫療團隊出現2%異常，麻醉團隊出現8%異常，護理團隊則是「零容忍」。

祁海鷗告訴健康界，之所以對手術室護士要求嚴苛，因為她們相當于是手術室的主人，要引領和貫徹整個手術流程的高效運行，因此不允許出現異常。

而對于麻醉團隊，基于數據驗證，大概存在8%概率的穿刺或氣道插管困難，使得手術時間延誤。「因此，由于麻醉團隊原因使得首臺手術未能準時開臺，概率低于8%不予處罰，但是要根據呈現出來的問題，進行效率改進。」她表示。

針對麻醉8%比例和護理團隊0%比例，超比率未落實到位的，按例次以經濟處罰的形式處罰到科室。

對于未準時劃刀的醫療組，由手術室護理團隊記錄原因，質管辦整合分析電子化信息，醫務科及時通知各專科。

若當月有醫生連續遲到兩次，使得手術遲于09：00劃皮，取消其所在醫療組下月首臺資格一次，該首臺資格獎勵給首臺準時劃刀率高的醫療組，由手術室再統一調配首臺資源。對于首臺準時開臺率高的醫療組，在同等條件下跳臺時優先考慮。

祁海鷗強調，獎勵和懲罰都要公開透明。如此，首臺手術開臺率、手術室運行效率才得以保障。

以垂直的護理管理體系為基礎

保障首臺手術準時開臺率的制度之所以能順暢實施，離不開浙大邵逸夫醫院的整體部署和頂層設計，特別有賴于醫院垂直的護理管理體系和先進的人員培養體系。

祁海鷗介紹，浙大邵逸夫醫院的護理副院長，直接向院長垂直匯報。護理副院長或護理管理者中的黨委委員參與醫院的「三重一大」干部任命和其它一些重要決策，參與黨委會和院長辦公會等，讓護理團隊擁有更多自主決策權利。

醫院護理人員分為直接照顧患者的臨床一線護士，比如病房、手術室、ICU護士；臨床輔助人員，比如每個單元的秘書崗位，輔助護士長做日常行政管理；此外，還有研究型護士、教育型護士、全科型護士、專科護士、護理管理人員等，得以讓邵醫的護士多樣化發展。

除此之外，浙大邵逸夫醫院也做好護理人員的分級、培養、培訓和使用，構建工作職責和工作內容清晰的評價體系，為多院區手術中心奠定了很好的人才基礎。

根據學科發展需要，護理部主任下設8~10名科護士長，再下設單元護士長。在護理部垂直架構基礎上，手術中心300多位護士，在手術室專業出身的護理部副主任引領的架構基礎上，實現門診、住院和日間手術全在手術中心一體化管理。

以指標和數字引領手術中心管理

在祁海鷗看來，手術中心是平臺化的團隊運作，一定要有過程和結局的監管和質量改進體系，以指標和數字引領手術中心管理。

據她介紹，浙大邵逸夫醫院手術患者分為住院患者和門診患者。日間手術基本按照住院流程走，假如當天門診手術任務完成、停止作業后，可以將其作為其它手術的跳臺，對質量進行同質化管控。

如此，形成了術前、術中、術后三個位置一體化的高效率運行體系。

每個分院區由一名護理部副主任分管質量跟安全，推進同質化護理管理落實在多個院區，定期開展多院區的質量檢查、過程觀摩和結局指標的采集，采集的指標包括患者和護士滿意度、核心制度的執行以及設備的維護情況等，有專人負責在護士長會議或者質量委員會上做季度回顧和分析，由此進行進一步改進。

通過信息化支持，醫院管理者在主院區能夠看到多院區手術室日常動態、運行情況，也可以通過對一些醫療質量、運行效率相關數據采集、加工和分析，實現提升醫療質量和患者安全的同時，保障手術室運行效率、經濟效益以及醫務人員績效。

總之，通過手術室護理人員培訓、教育、任用、薪酬、績效分配科學化，質量監控與反饋一體化，多中心信息化支撐與運行一體化，浙大邵逸夫醫院實現了手術室的高利用率、高效率，以及手術開展的高質量，為多院區良好運轉提供了重要支撐。