在當下 AI 技術飛速發展和廣泛應用中，生態面臨著哪些挑戰？對于頭部企業軟件廠商而言，應該扮演怎樣的角色，才能引導整個產業朝著健康的方向發展？

11 月 16 日，在“2024 中國 SaaS 大會”暨崔牛會 10 周年年會上，崔牛會創始人兼CEO崔強、用友網絡董事長兼CEO王文京、釘釘總裁葉軍、明源云創始人&董事長高宇、致遠互聯董事長徐石，圍繞“未來已來，重新思考生態”，展開了一場精彩對話。

葉軍指出，生態信任缺失阻礙企業互聯互通。很多企業把數據看作根本，擔心數據共享后被合作伙伴繞開，而不愿意共享。但他覺得，數據就像沙子，攥得越緊流失得越快，不如以低成本實現數據連接，然后將精力用于創新和完善服務體系上，這會是 SaaS 新階段發展方向。

王文京稱，AI 正在深刻改變企業軟件的產品形態和商業模式。他舉例，美國 SaaS 成功部分歸因于西方文化崇尚工具使用，中國則傾向于向服務付費，而非為工具付費，AI 推動“軟件即服務”向“服務即軟件”轉變，更契合中國文化與企業消費習慣。

高宇表示，生態由多方共同構建，每一方需要明確其獨特價值定位和核心能力。在 AI 時代，隨著技術的不斷突破和 AI 能力持續提升，生態鏈各方需重新審視并思考，自己在整個生態系統中的核心定位是否發生變化。

徐石認為，AI 正以超出我們想象的程度滲透到各行各業，深刻影響著客戶。這種影響進而“倒逼”廠商做出重大改變，而廠商的改變又會促使生態中各個企業重新審視自身的定位和發展。

以下為對話內容，經牛透社整理：

01 ToB 企業生態的“眾生相”

崔強：每年生態話題都是繞不開的，因為我們身處這樣一個生態系統中，而且這十年來，生態是在持續向好發展。那么，第一個問題來了，大家都經歷過 PC 時代、互聯網時代和移動互聯網時代，你們的生態大概都經歷了哪幾個階段？

王文京：從用友來講，我們經歷了三個階段：電腦化時代的財務軟件階段、信息化時代的 ERP 階段和如今數智化時代的新一代企業軟件階段。

在財務軟件階段，用友的生態伙伴主要是增值經銷商（代理商），他們負責用友財務軟件在全國各地的銷售、交付及運維服務，現在增值經銷商仍然是我們重要的伙伴類型之一。

進入信息化時代的 ERP 階段后，用友的生態伙伴類型在增值經銷商的基礎上進行了擴展，新增了專業服務商。此外，我們跟很多院校、教育培訓機構開展合作，做教育培訓的服務。

在數智化時代，用友的生態伙伴群體發生了顯著變化。除了傳統的增值經銷商外，產品各個細分行業和領域里的產品提供商、專業服務商（咨詢實施和客戶服務）以及業務資源類伙伴（如電信運營商、云計算廠商）變得越來越重要，這些新伙伴為用友帶來了更多的市場機會和技術支持。

高宇：作為垂直領域的廠商，我們的生態體系相對聚焦。2000 年，我們從深圳向全國市場拓展時，通過在計算機報上發布的一則小廣告，啟動了以城市為單位的層級代理模式。經過約五年的精心培育，部分合作伙伴不僅具備了銷售能力，還能實現產品交付并提供優質服務。因此，我們逐漸形成了以省為單位的獨家生態合作模式。

目前，眾多合作伙伴的規模已超過百人，營收過億，與我們建立了緊密的合作關系。我們將各省的業務全面委托給這些合作伙伴，由他們負責相關業務的開展。盡管近年來，包括中國房地產行業在內的諸多因素給我們的行業帶來了巨大沖擊，我們也經歷了嚴峻考驗，但得益于合作伙伴的共同努力，我們共同度過了難關，并逐步走出了低谷。展望未來，我們需要以更加開放的姿態，在生態方面持續創新。

徐石：在 To B 領域，生態的發展是一個先有產品，后逐漸形成生態的演化過程。致遠的生態經歷了三個階段：

第一階段，成立初期從協同辦公起步，最初也借助了用友的生態，邁出了產品規模化的第一步，這讓我們認識到生態的力量。

第二階段，隨著產品的日益復雜和客戶需求的多樣化，致遠開始與營銷伙伴轉變為服務伙伴關系，涉及各種增值服務、咨詢、實施交付和客戶開發等業務。

第三階段，當出了標品、致遠具備平臺能力后，便進入了“價值共創、融合發展”的階段。以致邁科技為例，基于致遠的協同平臺底座和協同辦公基礎，在致遠平臺上實現了價值三四千萬的產品共創收入，這些共創產品再回到生態體系中進行銷售，致遠自身則負責提供平臺能力和服務保障。這種共創模式不僅豐富了致遠的產品線，也為生態伙伴帶來了更多的商業機會和價值空間。

生態是一個發生和發展的過程，一個產業沒有好的生態環境，也很難有更大的發展空間。生態的道路還很漫長，需要共同去探索。

崔強：我想問葉軍的是，釘釘今年正好 10 年？

葉軍：九年多，明年是我們的十年。

崔強：這幾年，釘釘自己的生態走了哪些節點？

葉軍：我們有兩個核心階段：第一階段是以自身為中心建立了一個 App Store，并從中抽成，最初我們抽取 30%，但后來發現這種方式很難持續。

現在，我們進入了新階段，也就是剛剛提到的打碎自身原有模式、重新連接的主動營銷階段。在這個階段，我們和在座的幾位企業家在很多項目中相互成為生態，雙方的銷售網絡相互連接，形成了眾多銷售渠道，同時他們也都在為釘釘服務，這就是我們所經歷的兩個階段。

02 大模型時代，AI如何重塑企業軟件生態？

崔強：我們今天的話題聚焦于 AI 時代背景下生態的構建策略，剛才我們回顧了過往生態的構建方式。隨著大模型的到來，AI 技術將如何改變企業軟件生態，會帶來哪些挑戰？

王文京：在我看來，有幾個顯著變化：其一，我們與合作伙伴之間的相互賦能變得更加高效。借助 AI，無論是銷售型還是交付服務型伙伴，在銷售、交付、運維等環節的效率大幅提升。同時，系統間的連接與集成也更加便利，這為生態伙伴帶來了顯著的降本增效效果。

其二，AI 能力可賦能給最終客戶，使得許多企業客戶在 AI 的助力下，更多地參與到系統建設和運維服務中，客戶自助成為一種重要發展趨勢。

此外，關于生態伙伴的發展與變化，我想補充的是，早在 30 多年前，我們的財務軟件生態伙伴就遍布了各個地區，區域覆蓋廣泛。然而，如今出現了一個重要變化，不過這一變化并非是由 AI 所引發的，而是得益于 SaaS 帶來的變革。

現在我們的合作伙伴，像是銷售類、增值經銷類伙伴等，已經不再受到地理區域的限制了。就拿內蒙的伙伴來說，以前他們只能在當地銷售用友產品，現在在云上，只要專業能力足夠，可以在全國甚至全球銷售，這是一個突破。

高宇：生態背后是生態鏈各方，每一方都需要明確自身獨特的價值定位和核心能力。過去，我們依靠規模較大的全國性呼叫中心來為全國提供服務，而現在，這種服務已逐漸被 AI 客服取代，某種意義上，AI 客服代表了一種集中式的在線服務。

目前，這種集中式的在線服務結合本地化服務，正在重構價值鏈各方的價值定位。所以，我認為在 AI 時代，各方可能都需要重新思考，思考隨著 AI 能力的持續提升，自己在整個生態中的核心定位是否會發生變化。

此外，過去我們擁有大規模的定制團隊，如今零代碼、低代碼技術讓不懂技術的人員也能在前端為客戶做好定制服務，這對生態鏈中負責定制開發的相關伙伴產生了重大影響。因此，各方有必要重構并重新審視自身核心價值，進而在這方面積極探索。

徐石：談及生態構建，我們通常會參考一些對標公式。一個優質的生態系統必然包含核心產品，就像釘釘或各公司推出的新產品一樣，除此之外，開放的能力、合理的規則以及趨同的價值觀也是構建生態的重要因素。

AI技術的引入為生態系統帶來了新變化。盡管基礎的開發和模型有限，但應用卻呈現出百花齊放的態勢。我們與釘釘的深度合作就是一個例證，通過整合釘釘的通訊能力和資源應用平臺，我們共同推進了與頭部客戶的合作。

同時，客戶的需求會形成一種 “倒逼” 力量，讓企業自身的進化更加堅定，使其能堅守最核心的能力和客戶價值。

對于今天在座的眾多SaaS廠商來說，AI 時代，服務化進程會加快，我們自身也在投資孵化 AI 原生產品。對于眾多 SaaS 產品，我們期望找到更好的連接紐帶，將實業、生態和資本緊密相連，從而進一步加快這一進程。

崔強：十年前，在企業軟件領域，像與釘釘這樣深度的合作似乎是難以想象的，因為各家公司都覺得要保護自己的領地，擔心合作會帶來損失。然而，現在我們看到了一種新的趨勢，即企業開始愿意開放自己，與其他企業合作，共同服務客戶，各自發揮所長。您如何看待這種從保守到開放、從各自為政到協同合作的變化？

王文京：我認為，這一變化背后的主要推動力是客戶對企業軟件應用需求的提升。在過去，許多客戶處于軟件應用的早期階段，他們主要關注崗位級、部門級或單個企業的應用，這些應用之間往往不需要連接、融合或數據共享。然而，如今我們的企業客戶對企業軟件的應用已經邁入了一個全新的階段。他們期望這些應用能夠實現互通、整合，并且數據能夠相互連接。這背后的根本驅動力是客戶的需要。

在這種需求的驅動下，所有的企業軟件廠商都在順應客戶的發展需求進行改變。從另一個角度來看，經過多年的發展，企業軟件廠商們也愈發成熟。他們對自己的能力邊界和資源邊界有了更清晰的認識，同時也看到了生態的融合、生態合作的價值。

03 AI重塑生態，頭部廠商如何扮演“領航者”？

崔強：在當下 AI 技術的快速發展和應用中，生態正面臨著哪些挑戰？對于頭部廠商而言，我們應該扮演什么樣的角色去引導整個產業健康發展？

徐石：挑戰在 To B 行業無處不在，每一次技術浪潮的來臨，都會讓挑戰加倍。我常說產品公司比的是誰的命長，To B 企業則是在比誰熬得久。

昨天參加辯論賽“SaaS 不加 AI 會不會死”，我覺得這是個偽命題。無論從時間維度還是宏觀的角度來看，AI 的加入是大勢所趨，但如果僅僅把 AI 當作一種技術，而不將其視為對體系、秩序和生態的重塑，那必然是一種錯誤的判斷。

今天，AI 正以超出我們想象的程度滲透到各行各業，深刻影響著客戶。這種影響進而“倒逼”廠商做出重大變革，廠商的改變又會促使生態中各個企業重新審視自身的定位和發展。

這種改變首先體現在產品構建模式上，產品的 AI 化成為趨勢，無論是 SaaS 還是其他軟件都面臨這個問題。這里有個關鍵問題是對 AI 應用程度的把握，要考慮是否過度投入，會不會出現投資回報不合理的情況，這是技術層面的挑戰。

其次，企業需要考慮自身是否具備為生態賦能的能力。在自己的專業領域內，廠商不應僅僅成為模型廠商，而應思考如何在與他人的配合中，共同構建更好的生態供給。這要求廠商不僅要關注自身的技術發展，還要積極尋求與生態伙伴的合作與共贏。

此外，現有的生態模式也可能面臨重塑。過去依賴產品、代理、分銷等服務的模式可能會發生變化，新的生態構成或將應運而生。這是一個極具挑戰的問題。

高宇：過去幾年參加 SaaS 大會我都呼吁別打價格戰。我認為生態有兩個層面：

一是同行之間要構建一種既競爭又能共同拓展行業發展的關系，千萬別打價格戰，那是條不歸路。今天在場的許多都是企業創始人，不要覺得資金充足就可以開戰，或許在初期，通過價格戰能擊敗一兩個對手，但后續會有更多的競爭者接踵而至，形成無休止的循環。就像在《王者榮耀》里，即便有再多血包，面對前赴后繼的對手也不行。

二是垂直廠商和通用廠商皆有各自的邊界與核心能力。我們往往會認為對方的產品易于復制，研發團隊也可能輕易夸下海口，聲稱三個月就能推出類似版本，這種想法很危險，因為每個領域都有很深的行業 know-how。

我們應聚焦做強自身核心能力，為客戶創造價值，實現合理價值定位和價格回報。北美公司在這方面是很好的榜樣，我們雖羨慕其價格，但這不是一家企業能獨立達成的，需要生態中每家企業和客戶產生良性互動，否則會陷入惡性循環。

坦率講，這兩年我感覺生態環境還在惡化。生態建設是個長期過程，希望每家企業從自身做起。我相信中國 SaaS 生態要進入良性階段，可能還需要 5 到 10 年，但只要一起努力，未來可期。

王文京：關于 AI 對企業軟件和生態的影響，我有兩個補充看法。

AI 正在深刻改變企業軟件的產品形態和商業模式。當前，業界熱議的新 SaaS 概念，即“Service as a Software”（服務作為軟件），實際上是對傳統“SaaS”（軟件作為服務）的一種顛覆性轉變。這種“兩個 S 調個兒”的現象，不僅反映了企業軟件產品形態的變化，更標志著商業模式的大轉型。

多年前，我們曾探索過企業軟件的發展方向，認為直接提供業務服務（當時我們稱之為“Business as a Service”，簡稱 BUS）比單純提供應用工具更有前景。如今，新的 SaaS 理念與我們當時的想法不謀而合，這一轉變對中國客戶和廠商而言，無疑是一個更為理想的模式。

為什么這么說呢？大家都說美國 SaaS 發展特別成功，你要看到這個成功背后的文化因素，西方人崇尚工具，做事習慣使用工具，如吃飯用刀叉、每家都有一個割草機。而中國人的思維和企業消費思維更傾向于讓別人幫忙做事，為服務付費而非為工具付費。AI 帶來的這次改變，就是從”軟件作為服務”到”服務作為軟件”的轉變，它更符合中國人、中國企業的文化和消費習慣。

其次，AI 也在重塑我們的生態。未來企業軟件主要以服務的形態出現，那么整個生態的模式和體系將發生結構性變化。雖然目前我們還無法準確預見這種變化的具體形態，但可以預見的是，未來的生態將圍繞不同業務主題的企業服務來構建，而不是基于單一的基礎設施, 這種趨勢已經初現端倪。

葉軍：我覺得當前 SaaS 伙伴還面臨的一個挑戰，是適應年輕一代（如 90 后）的工作方式。因為現在 90 后在以服務為中心解決問題，和我們過去做軟件賣給客戶的方式不同。我在廣州一家全是 90 后的公司了解到，他們的思路與我們差別很大。他們上來就追求智能化，而不是像我們做 SaaS 軟件那樣先搞一堆流程和信息架構。

我曾見過一家創業企業，一開始就搭建很完整的系統，我當時就覺得客戶不需要，結果這家企業真的失敗了。現在很多創業者都想做一套功能齊全的軟件，這種做法不可取，不如聚焦于把服務做精做透。

在 AI 時代，如果我們的認知還停留在過去做流程的模式上，是很危險的，這是我 SaaS 創業伙伴可能遇到的明顯問題，我們要警惕自身認知是否能跟上時代。

另外，還有信任問題。企業軟件 SaaS 需要互聯互通，但很多企業家不愿意，因為他們把數據看作根本，擔心數據共享后被合作伙伴繞過。但我覺得，數據就像沙子，攥得越緊流失得越快，而且中國人的能力都很強，你能做的別人也能做。所以，不如以最低成本實現數據連接，把精力集中在創新服務和完善服務體系上，這可能是 SaaS 新階段的發展方向。

04 軟件出海，如何從“卷”到構建生態優勢

崔強：最后一個問題，問高宇，你剛從日本回來，在日本看到了什么，出海以及海外的生態我們怎么做。我們悲觀的去看，國內生態已經打成這樣，一時半會也修復不好。那我們到海外的時候，是不是可以抱團取暖，構建一些可以走向海外的生態。

高宇：三年前，我們從未考慮過拓展海外業務，認為中國市場規模龐大，足以支撐企業發展。但如今形勢已發生重大變化，自去年起，我們就開始積極探索海外市場，并親自考察了東南亞、沙特、迪拜、美國及日本等國家和地區。切身感受到，無論企業在國內業務基礎如何，都應積極開拓海外市場。

海外市場的生態環境相較于國內更為良性，客戶更為成熟。即便是在經濟發展水平較低的東南亞國家，IT 生態也呈現出分工明確、客戶高度認可數字化價值的特征。在日本，客戶的付費習慣和意愿遠超我們預期，且更重視商業原則，不卷價格戰。此外，日本整個行業的數字化水平在過去二三十年以定制化為主，許多產品仍是二十年前的款式，但仍被認真使用。由此可見，海外存在諸多機會，建議企業積極拓展海外市場。

當前，中國軟件企業出海已進入新階段，我們需要警惕重蹈國內惡性競爭的覆轍。為此，我們正積極推動建立一個更加良好的出海企業生態聯盟，并計劃明年開春組團去海外考察，希望真正在海外把中國軟件品牌樹立起來。在此呼吁大家一起努力走向全球。

崔強：接下來請三位用簡短的語言概括一下各自對海外生態的一些思考。

葉軍：我們可以考慮從一開始就采取全球化策略。中國人的一個核心競爭力就是“卷”（意指勤奮和努力），這種能力在國內可能并不稀缺，但在國際市場上卻非常具有優勢。因此，只要我們勇敢地邁出步伐，將業務拓展到海外，憑借我們優秀的團隊，我相信我們一定能成功。

王文京：數智化時代，中國企業軟件在海外市場的競爭力凸顯，海外市場成為一個戰略增長空間。從用友自身經驗看，這兩年我們在海外的增長遠高于國內。我特別贊同明源云高總的呼吁，希望中國的企業軟件廠商能夠攜手出海，共同建立和維護一個更好的產業發展秩序。

高宇：回應一下葉總說的 “卷” ，我們可以 “卷”，但要明白 “卷” 只是一種手段，而且這意味著我們需要付出更多的努力。我們不要在價格方面去 “卷”，而應該致力于在生態上構建優勢。

徐石：致遠出海也有好幾年了，作為國家海外援建軟件集成廠商之一，在本土化經營、生態合作、新興市場布局等多個層面推進，特別是和華為合作的很多項目都做得比較成功，項目交付地包括中東、北非、南非以及東南亞的一些國家和地區。

同時，也服務一些出海的中資企業，比如中建中東項目、中國交建項目，這些項目所涉及的范疇已經超過了簡單的辦公范疇。實際上，國外在相關領域的基礎設施和管理方法都較為薄弱，這恰恰是我們出海的機遇，我們做一些應用系統，因為有平臺，做應用更有優勢。我們也會看國外的一些小產品，把產品整合進來；整合海外當地的資源渠道和產品，集成起來共同服務客戶。

在出海業務中，還有一個非常重要的命題，是法律保障和法律風險。抱團打天下，一定是中國軟件行業崛起的必由之路。

崔強：今年我們去迪拜時，發現中東市場的文化頗為獨特。由于穆斯林國家每天有禱告的習慣，他們的工作節奏相對較慢。例如，注冊一家公司往往需要半年時間，這在中國是難以想象的。

而在國外，許多事情都按照正常的流程進行，比如在日本市場，商業伙伴之間有著強烈的保護意識，對商業規則的遵守也極為嚴格。這與國內的環境截然不同。

我希望中國的軟件企業在國際化過程中，能夠走出自己的特色，提升自己的競爭力。通過適應不同國家的文化和市場環境，中國的軟件企業可以更好地融入國際市場。感謝四位嘉賓的分享。

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