賽格特約作者 牛希亞

11月下旬，比亞迪向供應(yīng)商發(fā)送的一封降價(jià)郵件，強(qiáng)硬要求降價(jià)10%，引發(fā)巨大爭(zhēng)議。

稍早前，鐘睒睒對(duì)抖音和拼多多的猛烈炮轟，葉國富在朋友圈對(duì)抖音電商的指責(zé)“字節(jié)（跳動(dòng)）去年2萬億的GMV，卻收了4000億的廣告費(fèi)”，實(shí)際上都把公眾目光引到了同一個(gè)問題：

作為新近崛起的巨型平臺(tái)或龍頭企業(yè)，必須重新打量自己與合作伙伴的關(guān)系，即便合作伙伴的體量可能遠(yuǎn)小于自己。

比亞迪、字節(jié)跳動(dòng)和拼多多，三家超級(jí)企業(yè)都是近年經(jīng)濟(jì)下行階段獲得飛速發(fā)展的，他們幾乎都在疫情期間成為巨頭，也都憑借靈活的策略和兇猛的勢(shì)頭，在日益緊張的地緣政治版圖中，成為中國企業(yè)出海競(jìng)爭(zhēng)的王者。

然而，一方面是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行帶給普通供應(yīng)鏈企業(yè)與個(gè)體的巨大壓力，另一方面是新巨頭劍指成為全球巨頭公司的強(qiáng)烈沖動(dòng)，雙方最終引爆了輿論場(chǎng)，博弈與角力浮出了水面。

比亞迪到底冤不冤？

作為主機(jī)廠的車企強(qiáng)勢(shì)壓價(jià)，向上游的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移成本壓力，其實(shí)是行業(yè)內(nèi)的一種常規(guī)操作了。

去年3月，蓋世汽車發(fā)起關(guān)于“供應(yīng)鏈降本”的行業(yè)調(diào)研顯示，“3000名行業(yè)人士中有74%表示，相較往年，今年（2023年）車企提出的降價(jià)要求明顯提升，超半數(shù)企業(yè)被要求的降價(jià)幅度在5-10%”。

受產(chǎn)能過剩影響，今年以來，車企的價(jià)格戰(zhàn)廝殺更為慘烈。車企既要以價(jià)換量，又要維持基本利潤(rùn)，就只能通過極致的成本壓縮策略，逼著供應(yīng)鏈一起卷，讓供應(yīng)商們來分擔(dān)自己的降價(jià)壓力，壓價(jià)的尺度也比以往更大。

比如同樣在這幾天，上汽大通也向其供應(yīng)商致信稱，要求供應(yīng)商在成本控制方面做出貢獻(xiàn)，目標(biāo)是降低成本10%。

比亞迪、上汽大通等車企，手握篩選供應(yīng)商的采購權(quán)，加上它們有較強(qiáng)的品牌效應(yīng)，所以在價(jià)格談判時(shí)更強(qiáng)勢(shì)。而就行業(yè)來看，壓價(jià)還只是降低成本的策略之一，車企可能還會(huì)縮短供應(yīng)商比價(jià)周期，延長(zhǎng)付款周期，全方位地向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移降價(jià)壓力。

那么，為什么明明是行業(yè)慣常操作，卻在輿論場(chǎng)激起了強(qiáng)烈反彈？

這和比亞迪壓價(jià)幅度之大、口吻之強(qiáng)勢(shì)有關(guān)。更重要的是，在如今的市場(chǎng)環(huán)境下，對(duì)于卷到極致的惡性競(jìng)價(jià)，大家確實(shí)是苦其久矣，比亞迪只是樹大招風(fēng)，恰好撞上了輿論的風(fēng)口，成為爭(zhēng)議焦點(diǎn)。

供應(yīng)鏈利益高度捆綁

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者、紐約大學(xué)教授保羅·羅默，在談?wù)撊蚬?yīng)鏈話題時(shí)曾提到，全球供應(yīng)鏈?zhǔn)乾F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中最重要的動(dòng)態(tài)反映，而這種動(dòng)態(tài)的本質(zhì)就是，“人越多，大家就會(huì)過得越好”。

但這只是一種理想狀態(tài)，他還特別提到要留意一家獨(dú)大的隱憂：

如果一家公司因?yàn)檎莆樟舜罅康奈镔|(zhì)與智力（思想、創(chuàng)意）資源，它就會(huì)讓其他公司對(duì)其產(chǎn)生依賴，進(jìn)而阻礙整個(gè)供應(yīng)鏈的聯(lián)系運(yùn)轉(zhuǎn)。

如今，在精細(xì)化的市場(chǎng)分工環(huán)境中，眾多國內(nèi)龍頭企業(yè)憑借其規(guī)模優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)領(lǐng)先地位，已經(jīng)擁有了引領(lǐng)供應(yīng)鏈運(yùn)作的主導(dǎo)力量。這些龍頭企業(yè)與其供應(yīng)鏈上的企業(yè)，共同構(gòu)成了一個(gè)龐大而復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)。

然而，我們必須正視的是，隨著行業(yè)增速放緩，競(jìng)爭(zhēng)白熱化，保羅·羅默所擔(dān)憂的情景正在變成現(xiàn)實(shí)。

供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，開始將削減成本的利刃，指向了自己的合作伙伴，從拓展市場(chǎng)轉(zhuǎn)變成壓榨合作伙伴換取利潤(rùn)。比亞迪的強(qiáng)勢(shì)壓價(jià)，電商平臺(tái)綁架商家在“要么低價(jià)換流量，要么高價(jià)買流量”之間二選一，已經(jīng)清晰地體現(xiàn)了這一切。

畢竟，相較于通過技術(shù)創(chuàng)新來增效，卷價(jià)格、卷成本，對(duì)頭部企業(yè)來說，效果更加立竿見影，它可能只需要發(fā)一封強(qiáng)勢(shì)的郵件，就能從供應(yīng)商那里挖出10個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)出來。

有人會(huì)說，現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工對(duì)企業(yè)不滿可以離職，商家對(duì)平臺(tái)不滿，可以不去平臺(tái)開店，供應(yīng)商覺得無利可圖，大不了不接這家車企的活。這是把問題想簡(jiǎn)單了。

電商平臺(tái)的賣家，在初期往往需要傾注大量心血于運(yùn)營(yíng)之中，構(gòu)建包括供應(yīng)鏈、物流體系及售后服務(wù)系統(tǒng)在內(nèi)的完整架構(gòu)。說撤離就撤離，則意味著前期投入將付諸東流。車企供應(yīng)商也是同樣的道理。

當(dāng)然，在頭部企業(yè)極致的成本壓縮策略下，那些被裹挾著一起卷的合作伙伴們，通常不會(huì)坐以待斃，而是會(huì)采取各種手段來轉(zhuǎn)移成本負(fù)擔(dān)——壓低原材料價(jià)格、控制人力成本。

9月，抖音主播“三只羊”直播間銷售的“香港美誠月餅”未在香港生產(chǎn)及銷售，引發(fā)消費(fèi)者不滿

如果還不能有效降本，那偷工減料、以次充好，也許就成了一個(gè)被迫的選項(xiàng)了。

汽車領(lǐng)域出現(xiàn)的質(zhì)量瑕疵，以及電商平臺(tái)上屢見不鮮的假貨問題，在某種程度上，就是卷到極致的代價(jià)之一了。這種單純的惡性競(jìng)價(jià)，最終只會(huì)讓整個(gè)行業(yè)的發(fā)展陷入價(jià)格戰(zhàn)的低端競(jìng)爭(zhēng)層面。

新巨頭需要新定位

環(huán)顧全球的商業(yè)領(lǐng)域，不難發(fā)現(xiàn)，利用支配地位壓榨上下游企業(yè)，通過惡性競(jìng)價(jià)轉(zhuǎn)移將本壓力，這并不是那些“掌握了大量的物質(zhì)與智力（思想、創(chuàng)意）資源”的龍頭企業(yè)的唯一選項(xiàng)。

以同樣是汽車行業(yè)的特斯拉為例，盡管它也曾被指壓榨供應(yīng)商，但它給供應(yīng)商們預(yù)留了充裕的生存空間。

比如在對(duì)供應(yīng)商的付款周期方面，特斯拉今年三季報(bào)的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)不到70天，支付效率更高，拖欠貨款的情況較少。而國內(nèi)車企普遍超過100天，其中比亞迪長(zhǎng)達(dá)146天，供應(yīng)商面臨更高的現(xiàn)金流壓力。

很多企業(yè)都想擠進(jìn)蘋果的供應(yīng)鏈中，不僅僅是因?yàn)樘O果的品牌效應(yīng)更強(qiáng)，更是因?yàn)樘O果對(duì)果鏈上的合作伙伴更寬容友好。它甚至?xí)捎谩跋瓤詈筘洝钡慕Y(jié)算方式，即提前支付貨款給供應(yīng)商，以避免供應(yīng)商可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

在國內(nèi)也不發(fā)這樣和合作伙伴共贏的案例。

今年4月，“3Q大戰(zhàn)”14年后，周鴻祎和馬化騰握手談笑“泯恩仇”，那張照片在互聯(lián)網(wǎng)上廣泛傳播。而面對(duì)外界的好奇，周鴻祎直言，“3Q大戰(zhàn)”后，騰訊從封閉走向開放，“對(duì)眾多創(chuàng)業(yè)公司的支持與投資，如滴滴、京東、美團(tuán)等，這些舉措不僅推動(dòng)了騰訊自身的多元化發(fā)展，更為其構(gòu)建了一個(gè)強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)”。

騰訊重新校準(zhǔn)定位，只做連接器、小助手和工具箱，致力于服務(wù)廣大中小企業(yè)，這樣的改變相信很多人都有目共睹，也是騰訊近些年里鮮少受到合作伙伴壓榨指控的重要原因。

還有我們熟悉的胖東來，它的成功不僅僅是真正做到了“以顧客為中心”，更是善待上游的供應(yīng)商，在其他零售企業(yè)通過各類費(fèi)用賺錢的時(shí)候，胖東來就不設(shè)置這類費(fèi)用，也不拖欠貨款。

胖東來的一位供應(yīng)商曾對(duì)媒體提到，“在與胖東來合作時(shí)，他們提出要讓我們留夠一定的利潤(rùn)空間時(shí)，我真的很驚訝。因?yàn)榇饲昂献鞯钠髽I(yè)都要求我們給出更低的價(jià)格”。

數(shù)據(jù)顯示，截至11月26日，胖東來集團(tuán)累計(jì)銷售額達(dá)146億元。在各門店的經(jīng)營(yíng)情況中，時(shí)代廣場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)最高，已超38億元

在中國龐大的市場(chǎng)規(guī)模下，各行各業(yè)都誕生了一批具有供應(yīng)鏈、生態(tài)鏈主導(dǎo)能力的龍頭級(jí)企業(yè)，它們?nèi)绾螌?duì)待自己的合作伙伴，不僅關(guān)系到企業(yè)的自身發(fā)展，還關(guān)系到整個(gè)行業(yè)的生態(tài)和可持續(xù)發(fā)展。

一旦競(jìng)爭(zhēng)失衡，大企業(yè)將合作伙伴拖入無休止的價(jià)格戰(zhàn)與成本控制旋渦，通過壓榨合作伙伴換取利潤(rùn)增長(zhǎng)，短期內(nèi)也許能掙到錢，但合作伙伴們被卷死，這樣的生態(tài)模式注定不可能持續(xù)。

因此，行業(yè)知名人士胡延平對(duì)比亞迪的批評(píng)，值得各行各業(yè)的龍頭企業(yè)聽一聽：

一個(gè)行業(yè)的老大不應(yīng)該只是壓榨專家、瘋狂內(nèi)卷、價(jià)格殺手，而是要能夠讓產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈活著，有力量創(chuàng)新研發(fā)往前走，做出品質(zhì)更好的產(chǎn)品，成行成市成生態(tài)。