作者|蘇文力

看懂經濟專欄作家，曾供職于陽光保險、中國工商銀行（TA已經入駐傳播星球APP)

與人行科技司的一位老領導聊天，談到一些銀行的高層領導，對其IT部門在數字化轉型中的表現十分失望?；瞬簧馘X，計劃中的項目卻遲遲無法交付，好不容易做出來了，對經營業績的提升也沒啥幫助。

聽后第一反應是特別同情那些IT的同行。估計他們在行里的日子不太好過。特別想告訴這些大領導，千萬別高估了IT部門，在數字化轉型中所能起到的作用。真正的主角還是要由核心業務部門來扮演。

差點陷入失敗的泥潭

上世紀90年代初，經與國外先進銀行深入交流，發現我們與之差距甚大。明白隨著國家經濟的迅猛發展，國內銀行的業務運營模式也將如此。意識到現有行里的核心系統，將無法適應業務未來發展的需要。

部里決定未雨綢繆，在技術上提前做好準備，以應對行里即將到來的轉型發展。以為無非就是將國外先進銀行的做法復制過來，自信可以把控這一切。主動開啟了新一代銀行核心業務系統的建設工程。

前期的規劃設計工作進展還算順利。行領導和各業務部門都參與了進來。大家對未來系統充滿了期待，提出了許多寶貴的意見和訴求。令人印象深刻的是明確了“以客戶為中心”的業務經營方針。

結合銀行業務的底層運作模型，我們對未來業務狀況進行了抽象描述和分析，完成了系統架構概念設計。決定從開發客戶信息系統入手，探索技術的可行性和實現方法，也提前為應對業務經營方針的轉變奠定基礎。

規劃報告順利得到了行里的批準。可接下來開發客戶信息系統的工作，卻遇到了困難。主要問題是找不到合適的業務牽頭方。許多部門都是潛在用戶，但均沒有現實的需要。大家嘴上表示支持，但誰都給不出詳細的業務需求。

這讓我們不知道該開發出什么樣的系統。感覺被晾在了那里，處境十分尷尬。只好參考國外類似系統的模樣，結合對國內業務情況的了解，自己先把需求寫出來，然后征求各部門的意見。

大家出于基本禮節，勉強應付一下，并沒有投入太多關注度。根本原因就是大家當時并沒有真正的需求。雖然知道未來一定會用到該系統，但實在給不出具體的想法。大家只能浮皮潦草的完成了需求確認。

即便如此，作為剃頭挑子的另一頭，我們IT還是充滿了激情。在新技術探索方面取得了相當大的進展。借鑒國外先進銀行的客戶信息系統，采用新技術，很快就針對所確認的需求，開發出了一個系統原型。

請相關業務部門來測試提意見，以便后續進一步完善。大家還挺給面子，都派人來看。結論是系統挺先進，可現在用不上。得知自己所下的功夫，不能給業務帶來價值，就猶如當頭被澆了一盆冷水。

眼看這個先行開發的系統就要爛尾了，心里很不是滋味兒。教訓就是沒有找到系統的真正主人?？课覀僆T自己大包大攬的折騰，不會有太好的結果。雖然知道了問題所在，但還是不知道下一步該怎么走。

正當我們無所適從之時，財務會計部給行領導提交了一份報告，會簽到我們部門。內容大致是他們參觀學習了幾家國際先進銀行，看到了巨大差距，認識到關鍵對策是要提高IT應用水平，結論是申請開發新一代會計核算系統。

就如同盼到了救星，天上掉下了新一代系統的真正主人。雙方一拍即合，共同開展新一代系統的建設。財務會計部管著對公業務、會計制度和錢，在行里有著極大的影響力。我們可以說是抱上了大腿。

可一開始的合作并不順利。他們組織分行專家完成了需求編寫工作。當與我們就需求細節進行確認時，發現里面的內容有很多矛盾之處。業務專家之間產生了異議，加上我們IT也有不同意見，大家吵成了一鍋粥。

業務專家大多是從分行臨時借調出差參會，對于國外的先進做法了解不多，且主要心思是在其本職工作上。幾次會議參加的人員也缺乏連續性，意見結論經常反復變動，造成需求遲遲定不下來。

財務會計部的一把手領導得知項目進展不順利后，非常重視。專門申請在部里成立了會計電算化處，抽調最得力的干部專職負責該系統的建設工作。一批業務專家與我們開發人員常駐在一起，并肩戰斗。

找到了主心骨

業務部門的重要性并不僅是提出需求，而在于承擔起最終創造出價值的責任。若IT部門做得不夠好，只是體現在服務業務部門的品質和效率不佳。若業務部門做得不夠好，影響的是經營業績和企業的核心競爭力。

業務部門必須考慮創新所涉及的方方面面，確保最終形成業務閉環。引入IT應用只是其整個創新工作的一部分，還要負責做好配套的業務運作體系調整，包括相應的組織、人員、流程、憑證、制度、宣傳和培訓等。

有些過去要做的事情，可能就不用做了，有些過去不做的事情要增加，有些原有的做法要改變。這些調整就是要保證引入新開發的系統之后，整個業務體系依舊穩定可靠，業務閉環能夠更有效率的運轉。

只有業務部門才知道業務現在是怎么做的，整個體系是如何運轉的。引入IT系統是為了更好的做業務，因此業務部門也就更清楚IT系統要解決的業務問題，以及該如何對配套體系做出調整。

IT為業務創新提供了新的可能性。一開始業務方面或許不知道該如何上手，需要IT給予幫助，搞清楚IT可以怎么用，會帶來哪些機會和價值。一旦其學會了，就會激發出極大的創新熱情。

隨著財務會計部人員逐漸進入角色，我們終于可以將主要精力聚焦于IT本身了。見曾經搞不掂的許多難題，業務接手后似乎可以輕松拿捏，趕緊將半生不熟的客戶信息系統拿出來，希望能將其起死回生。

他們很快就意識到，想要落實行里“以客戶為中心”的經營方針，就必須把客戶信息系統建設好。經認真試用分析，指出我們前期的工作很有價值，但過于理想化。最主要的問題是功能設計不切實際，缺乏針對性。

決定舍去大量原設計的功能，重點優化完善一些必要的功能。我們基于新確定的技術架構重新進行了改造。開發實現后，不但滿足了他們的需要，也同時滿足了其他業務部門的需要，成為了新一代中的基礎系統。

與他們確認的會計核算系統需求，同樣兼顧了當前和未來的需要。不追求完美，但確保解決當前問題，為未來發展預留了空間。在配合我們開發的同時，他們還完成了搭建配套業務體系的一系列準備工作。

還牽頭邀請個金、信用卡等部門加入進來，采用相同的方式與我們合作。會計核算是銀行業務的基礎。在他們的幫助下，其他業務部門在此之上，加入本專業的獨特部分，形成各專業自己的業務運營閉環。

從IT系統開發的角度看，很多為會計核算系統開發的功能模塊，都可供其他業務系統共享使用。不但大幅減少了開發工作量，還保持了整體系統架構的簡潔穩定。這讓我們IT開發人員，感覺相當爽。

雖然在與業務的合作中也經常發生爭吵，但大家目標一致，面向更好的完成共同的任務目標。爭吵不是為了確定誰對誰錯，而是要找到合適的解決方案。大家不僅各司其職，更做到了相互協同補位。

一切都那么順暢和自然，新一代系統開發、投產和推廣的整體進度遠超預期。我們IT也因此獲得了很多贊譽?？晌覂刃氖智宄?，這一切并非是我們有多厲害，而是因為有強大的業務團隊。

一位老會計在與我閑聊時自豪的說：“除去你們IT，咱行的信息化建設，最大的功臣應該是我們財務會計部?！蔽覄t認為這樣的評價過于自謙，即便是包括我們IT，財務會計部的功勞也應該是最大的。

負責該工程業務團隊的哥們兒，指出我的觀點有些偏頗。認為業務的確起到非常重要的主導作用，但如果IT不給力，結果也不會很理想。想想他是對的，單靠誰都不行，一定要雙方都優秀，且協同產生化學反應。

充分發揮業務部門的作用

數字化轉型的目的，是要更好地占領市場。這是企業經營的事情，企業最高層領導一定是第一責任人。其在戰略引領、資源調配、組織變革、溝通協調、風險管理和監督評估等方面，發揮著至關重要的作用。

轉型的好壞應體現在企業經營業績結果的變化上。執行的主要責任一定要落實到業務部門身上。即使業務部門一開始不懂如何應用數字技術也無妨。他們所擁有的資源和對業務經營的理解，才是開展數字化轉型最為關鍵的要素。

IT部門更懂數字技術，擅長借助新技術，實現業務的想法需求。但并不知道該如何利用這些技術開展業務經營。對于經營業績的提高，沒有直接的責任，更沒有與之配套的權利和資源。

不要對IT部門抱有過高的期待。他們無法對數字化轉型的結果負責。讓他們牽頭組織數字化轉型，是在將企業的未來寄托在一幫對業務一知半解的人身上。所托非人，結局注定會失敗。

如果要找牽頭部門，那一定要找對提升當前經營業績最為舉足輕重的部門。他們才更有積極性。因為所創造出的價值，對其業績任務的達成助益良多。若失敗了則會影響其未來的職業發展。

如果認為某位IT干部是個人才，不但懂技術，還特別有經營頭腦。那可以將其調去業務部門，讓其帶領業務部門去實現數字化轉型。不過這樣的人才極為稀少，畢竟掌握業務經營，需要時間和在實踐中交大量學費。

一定要將IT與業務雙方的利益捆綁在一起。將IT的績效與業務數字化轉型帶來的經營業績收益掛鉤。促進IT部門主動為業務著想，幫助業務部門了解數字技術，致力于提升企業的經營業績。

業務部門是其中的主導者，IT部門則扮演合作者的角色。雙方不是業務提出需求，IT完成需求的上下游供需關系，而是共同協作的關系。一起借助數字技術，創新出新的業務模式，創造出新的業務價值。

IT不僅要知道業務是怎么做的，更要學習了解業務的本質?；趯I務的理解，大膽提出應用數字技術提高業務效率的設想建議?；蛟S有些想法不太靠譜，但至少會起到拋磚引玉的作用。

業務部門應保持開放的心態，掌握應用新技術的方法，關注同業的狀況和先進經驗，學習借鑒其他行業業務模式創新的做法。要敢于打破傳統做法，面向業務的本質，做出積極的嘗試。

不要試圖憋大招，而應先從實現小目標開始。針對當前迫切需要解決的具體問題，爭取有所突破。采用迭代的方法，快速獲得反饋結果，驗證想法的正確性，調整后再出發，降低試錯的成本投入。

要主動邀請IT部門共同商量，征求他們的意見建議。雙方相互激發，就會擦出智慧的火花。不要對結果寄予太大希望，而要重點關注是否在慢慢接近業績提升的大目標。從中獲取經驗教訓，促進員工的成長。

數字化轉型比當年的銀行信息化工作更為艱難。沒有現成可借鑒的模板，充滿了不確定性，一切都要靠創新探索。這非?？简炂髽I經營者的智慧和耐心。只要選對了人，提供恰當的環境平臺，一切就會向好的方向發展。