當下，很多企業都讓職能部門向前臺派出了BP（Business Partner，業務伙伴），將職能部門改造為COE（專家中心）、SSC（共享服務中心）和BP的三支柱結構。這種結構最早源于80年代時福特的財務部門建第一個共享中心后，形成的三支柱形態，而后在90年代，以人力資源學者尤里奇教授提出了仿照財務三支柱建立人力三支柱的構想。

最初在建立的時候，其實老板肯定是想通過這種三支柱的改造去改變人、財兩個部門傳統、官僚化、不接地氣、不理解業務的狀態。他們設想，BP可以基于COE給出的政策方向、SSC提供的強力服務支持，根據對現實業務場景的理解，對業務部門進行專項賦能。

這顯然也解決了他們心中關于“一管就死，一放就亂”的焦慮。他們在頂層用COE和SSC來進行“管”，而后讓BP再授權下去“放”。他們希望通過BP這個分支，能夠起到“控制一線，賦能一線”的作用。

01 業務部門為何抵制BP？

企業對業務部門的宣傳一般是：“我們派出BP，目的不是要管你們，而是要賦能你們，是要幫你們提供本地化政策，給你們人力和財務的專業方法。”但事實上，無論總部把話說得多漂亮，業務部門負責人可有自己的一套內心戲。

第一階段，業務部門負責人一定是強烈抵制BP。

他們心想：“派什么BP，還不是不信任我們？老板格局太小，就應該用人不疑，疑人不用！”顯然，“用人不疑，疑人不用”是個幼稚的觀點，所有大型企業都不可能以這種方式無限授權。如果授權是一種胸懷，授權就可以做好企業，那所有人都可以做好企業，他只要不管就行了嘛。

授權是一種胸懷基礎上的技術。你要授的出去，收的回來；放的出去，控的住他。所以說，老板授權的時候，一定是要設置一些控制方式的，BP正是基于這樣一種目的被派出，這個沒有什么好回避的。而業務部門負責人，感受到老板的管控目的，而后就會產生強烈的抵制，自然有對抗情緒。

但是我提醒的是，成熟的職業人一定不要追求不受控制的權力，因為這樣你會成為下一個年羹堯。所有的業務部門負責人都有個獨立團，但是你得有個度，你得跟老板談好邊界，要在老板給予的邊界里，去釋放經營管理的才華，而不是追求那種無度的授權。

第二階段，業務部門負責人只能被迫接受BP。

此時，他們的內心戲是這樣的：“如果你實在要派出雙BP，就要派好打交道一點的，他能幫助我們解決和總部的溝通問題，幫我們爭取一些政策?！边@個時候，就是把雙BP當成一個綜合助理來用。

第三階段，業務部門負責人會很自然的賤化BP的專業。

當BP被派進來之后，業務部門負責人對BP的專業會從原有的看不清楚，到逐漸看清楚，并認為這些專業不夠專業。以HRBP為例，他們的內心戲是：“專業性？HRBP哪有什么專業性？幫我們招好人就行了。要真有能力去幫忙做做業務！”有些時候，他們還會說：“哎呦，這個能力這么強，當HRBP可惜了，去做業務去！”

很多BP被業務部門用著用著，就會走偏。財務還好，有立得住的那些專業標準，如會計準則和杜邦分析法，業務部門很難干預這些專業。而HR由于專業壁壘缺乏，成為專業被賤化的重災區。

一個殘酷的事實是，對于BP賦能業務部門的構想，大多業務部門是不認的。那么，在這樣的場景下，我們如何建立HRBP，和其他職能BP的專業尊嚴呢？

02 什么才是老板心中的好BP？

不妨以相對成熟的HRBP為例，來探討一下什么是好的BP。老板派出HRBP的時候，主要有這幾個要求：

第一是溝通，能和業務部門開展正常的對話溝通。這是基礎，你對話都對不成，人家不愿意跟你說話，那你還做什么？

第二是反饋，能反映業務部門該專業的真實情況。HR被派出去后，至少能夠相對真實地反饋人效、組織協同、流程運轉、干部成長、文化氛圍等狀況，不會讓老板兩眼一抹黑。

第三是督導，能督導業務部門落地專業政策。一個企業稍微做大，就會出現總部對于業務部門失去控制力，項目公司、區域公司、產品事業部，都會做出大量本地化政策，這些政策與總部的政策往往是“油水分離”的。有的業務部門違規操作，他們在人力資源管理上的很多數據甚至都不進HER系統。針對這樣的情況，派個HRBP過去，對于落地總部的政策，應該是有相當的作用。

第四是賦能，就是賦能業務，形成專業方案。老板認為：“這個業務部門在公司里人效不高，你這個HRBP去了之后，能不能在人效盤點的基礎上，給出相應的人效提升的賦能方案？不要給我單純說減人，減人工成本，我問的是，你有沒有一些切實有效的方法，能讓我這個隊伍整合得更好，產出更好的人效，甚至立竿見影的效果？”這是老板的進一層要求。

第五是經營，這是最高層的要求，就是能夠通過專業的干預，帶來經營的結果。業務部門如果是個創業團隊，HRBP一定是人力資源的合伙人，達到這個程度，那得給股份的呀。如果他做不到這一層，他只能做到下面三層，給什么？給工資啊！

這是兩種完全不同的要求。上面兩層是高階能力，像是融入業務團隊、稱職的“小HRD”，他是真正的伙伴；下面的是基本的，更像是派駐業務團隊的HR，很容易被SaaS和其他AI工具替代掉。

大家不要覺得，職能部門地位牢不可破。我給大家舉一個例子，大家就知道AI對于職能體系的沖擊有多大。

上次我們做論壇，一個混改企業的HRD參加了，聽完對我們的平臺型組織變革思路非常認同。他們公司正好在做組織變革，就想引入穆勝咨詢。TA對我們提出這個設想，希望在內部提交的報告里放入對我們公司的介紹，以及為何要使用我們的服務。人家一份報告很快寫好了，然后就把關于“為何引入穆勝咨詢”的這部分內容發給了我們，希望我們審核一下。我們的同事簡單看了一下，人家文筆流暢、邏輯清晰，出東西還快，看起來是有“大筆桿子”。結果人家呵呵一笑——“我們用AI寫的”。我們的同事認為，這文本水平絕對比進入職能體系3年左右的員工寫得要好。

順著這個思路往下想，現在有多少的職能體系里邊人，做的是那種沒有意義的文書工作？所以我想說，如果HRBP下放到業務團隊里，做的都是基礎的數據收集處理、文書工作的話，其實他被SaaS和AI替代掉是絕對可能的。進一步看，如果我以后能夠把所有的業務流全部在線化，監控到你們業務團隊里面的每個細枝末節，那么這時候，我是不是用得著派出BP去呢？人力資源職能是不是就會收緊到一個很小的團隊里面？

當我們把老板對于HRBP的要求分成兩層之后，就會發現，越是高階的要求越有技術含量，而這些技術含量越會影響業務負責人的權力空間，越對老板和企業有利。他們對于HRBP的高要求，天然與大多數業務部門負責人想要建立自己“獨立團”的想法是沖突的。當然，我這里說的是大多數業務部門負責人，少數相對成熟的業務部門負責人，其實更想的是利用公司的平臺，做成一番自己的事業，而后成為老板身邊的合伙人。只不過，后面這種業務部門負責人很少罷了。

03 老板？業務Leader？如何選邊？

上面的內容引出了一個話題，企業老板和業務部門的負責人，他的利益一致嗎？

老板希望業務單元的短期經營業績出色，他也希望指向長期的戰略業績同樣出色。

另外，老板希望業務單元管理基礎出色，運轉標準化，因為標準化才有確定性。在此基礎上，他希望業務單元能夠良將如潮，人才輩出。

再進一步看，老板還希望減少業務部門內部的大企業病，讓人效和財效提升，這就不僅是關注了產出，還關注了投入。

各位，你們覺得這些要求，和業務部門負責人的要求一致嗎？

我看到大多業務部門負責人是這樣想的：

第一，他們希望業務單元的經營業績達標。為什么要達標而不是出色？因為達成越好，后續目標越高，所以業務會“藏業績”。這就成為了一個零和博弈，這里說個題外話，我們解決這個問題的原創工具是“激勵尺”，由業務部門認領業績，認得越高，做得越好，激勵越多。

第二，他希望業務單元的人事權、財務權、決策權獨立，因為這樣他才有“獨立團”的權力空間。

第三，他要求預算豐厚，能夠保證自己打仗時有彈藥。但同時，他又希望企業對自己的業績要求低?？偨Y起來就是，“資源都給我，投入要多，然后對產出不要有太多要求”。想想其實也挺幼稚的。但這種幼稚也是被企業慣出來的，他們往往只看業績的產出，不看投產比。能要到資源的，一定是大業務單元，所以，大業務單元就會一直大，效率也會越來越低。

第四，老板要求經營管理標準化，而業務單元負責人是不希望經營管理標準化的。他希望業務單元的經營管理，更高度依賴于個人，依賴他的干將。業務單元的人才，他更喜歡稀缺一點。

一般的場景里，老板會說：“你們怎么回事，人才都沒有幾個，就見你這個業務Leader和倆人在蹦跶？”業務Leader會說：“老板現在確實缺人啊，這個人才要求太高了，就這個人都是我好不容易把他抓到的，現在就靠我們倆苦苦支撐，我們純粹是憑著對公司忠誠和熱愛在投入呀！”演得多好呀，其實，你不就想人再少一點，就只靠你們幾個嗎？你不就是希望人才都變成你的家丁嗎？

我們輔導過的某個企業，業務部門里的人明確跟我說：“穆老師，我們這個錢是我們大哥發我的，不是老板發我的?！迸R走的時候，這個大哥一走，直接就把整個團隊帶走，氣死企業。人家走的人還殺人誅心：“我走，主要是因為我尊重大哥。錢不錢的沒關系，主要是受到大哥人格魅力的感染！”你看，老板發的錢全部變成了大哥私人的一種給予。

老板的利益，是HRBP和財務BP要獨立，要賦能經營；而業務部門負責人的利益，要求HRBP要聽話，少管我。這是兩個完全不同的要求。面對兩種完全不同的利益導向，HRBP你應該如何選擇？如果你選擇了老板，你又如何能融入業務呢？

答案肯定是選老板嘛，企業是屬于老板的，HR只有一個客戶，就是老板。因為你永遠討好不了業務部門，你給了他100萬的人工成本，他要求1,000萬，你給他10個人，他要求100個人，這種游戲沒有終點。你只有跟老板站在一塊去，從推動公司經營的角度，去說服這個業務部門負責人，你才能夠獲得相應的生存空間，才能解決這種兩難。

有很多人的HRBP和財務BP做成了業務舔狗，這是不對的。在你失去獨立性的時候，你就失去了生存的根基。BP崗位的存在，老板首先要求的就是獨立性。你融入業務本身，不代表你要和業務部門負責人打成一片，老板其實是很忌諱BP在下面搞團伙的。

04 與BP合作，因為業務部門危機壓頂！

業務部門天然抵制BP，天然和老板之間有對抗性， HRBP很難有生存的空間。但我們也會看到，在一些企業里面，還是有HRBP和老板、業務部門都形成了良性的合作關系。為什么呢？記住，所有的并肩作戰，都是因為危機壓頂。只有危機到來的時候，原來不屬于一塊的兩個群體，才會因為危機而合作到一塊，相互發現對方的優點。

我見過好幾段，在企業里面比較好的HRBP和業務負責人之間的那種戰友情誼，原來相互看不順眼，后來面對危機、坐在一塊“平事”的時候，雙方相互發現對方還挺不錯的。有哪幾個危機事件會形成這樣的效果呢？我總結了一下：

第一，業績壓力襲來，再無甩鍋理由。當一個業務部門，他的業績非常能夠hold住的時候，他不認為自己需要HRBP。這里必須要提出，我們認為，業務部門如果能hold住業績，其實并不是一個合理的狀態。所有的業務部門，業績baseline設定的最佳狀態，就是“跳起來，摸得著”。當你可以玩弄業績、玩弄baseline的時候，本質上說明你企業的目標定的不準。

所以，一旦有這個業績壓力襲來的時候，他沒有甩鍋的理由，他就一定會想到，能不能通過人才職能BP的賦能推動業績的提升？至少他們會把這種嘗試當作是可能的解藥之一。

第二，資源責任下壓，需對項目負責。原來有些大型的業務部門，會用大故事去換大預算，預算來了之后，他對結果的產出只負責KPI，不負責投產比。當你要對效能負責的時候，資源責任下沉，業務部門就有經營的壓力，他就會想著通過人力和財務的條線更好地去使用這個資源，對資源的效能負責。

原來編故事找總部要錢，要到了3,000萬的銷售費用，怎么用是自己的事，現在每1,000萬的銷售費用，要產生5,000萬的利潤，或者5,000萬的銷售額。有壓力了，就會去想銷售費用要下來之后，如何通過專業的效能管理，讓用出去的錢都有相應的回報？如何通過專業的人效管理，讓用出去的人都產生效果？業務部門就會抓費效比，抓人效。

第三，業績閉環無望，死馬也要人醫。很多業務部門的業績達不成的時候，他才會想到，要找人力和財務來幫他出出主意，這就好比很多企業找到我們咨詢公司的時候，不是因為他做得很好、想要更好，是因為他做不下去了。他們的潛臺詞是：“穆老師，有沒有點特效藥幫我解一解？”對于這樣的業務部門來說，輪到人力和財務兩個BP接鍋的時候，很難扭轉這個情況，但至少可以讓他在這時候聽你們的專業，對業績有一定的助推作用。只不過，死馬要醫活挺難的。

第四，內部效率低下，團隊死氣沉沉。有些業務部門負責人，很喜歡自己的大哥氣質，覺得一頓酒不行就兩頓，喜歡在酒桌上收服兄弟。他們甚至會覺得自己挺有企業家才能的，如果自己出去做企業，任正非也搞不過自己。

但是管著管著他就發現，管團隊沒那么簡單，團隊里面有部門墻、隔熱層、流程桶，天天有壓力往他身上壓，自己又不能總當判官。業務部門內部的風氣也沒那么好，效率也很低下，大家相互不滿意。這個時候，他又會想人力資源BP，你們能不能幫助我們把這個團隊內部的東西整肅整肅？

第五，團隊矛盾突出，需要人力規則。“誰晉升誰加薪，誰降職誰受罰”，這些都需要有相應的人力規則。總部的人力規則不清晰的時候，業務部門就會承受這個瑕疵，在業務運轉的過程中，爆發出極大的團隊問題，而此時業務負責人就會要求HRBP去打補丁。他們認為：“哎，你們HRBP這個必須把這個規則說清楚啊，你看，我們團隊內部關于爭議規則形成的矛盾太多了！”

第六，應急事件發生，需要人肉盾牌。需要HR必須當盾牌的時候，無非就是裁撤機構、裁員嘛，需要財務BP當盾牌的時候是什么時候？降本增效嘛！

整體來看，當危機來臨、業務部門進入市場化強考核，多矛盾的狀態時候，他們才會想要利用HRBP和財務BP的專業，來解決這些問題。否則，他們寧愿保持現狀，因為現狀就是對他們最佳的安排，此時，一旦BP被派過來，就是在破壞他們的現狀，一定會讓他們不舒服。

我們要提醒HRBP的是，當業務部門遭遇上述危機，需要你們的專業來解決問題，你們就因此獲得一個時間窗，來證明自己的專業價值。而一旦你們不能抓住機會，就會被徹底釘死在“沒有專業”的恥辱柱上，從此再無機會。如果你要在這樣的恥辱中生存，就只能變成業務負責人的“家丁”。

解決問題很重要，但你解決了下面的問題，解不了上面的問題也不行。有些HRBP就甘愿當人肉盾牌，每次裁人的時候，就覺得好像自己挺厲害的。因為自己是HR嘛，看似掌握了人家的命運，但實際上TA也就當了一個人肉盾牌。有可能剛幫企業做完裁員，自己就被裁了。什么HRBP不會被裁員？你能解決上面的危機時，你就真正具有了專業價值，就不會被裁員。