前言

當下，飲用水市場的份額持續擴張，引得眾多雄心勃勃的經營者意欲涉足其中，分得一杯羹。然而，一番拼搏之后，他們往往鎩羽而歸，方知創業艱難。那么，農夫山泉、娃哈哈等行業巨頭在創業初期是如何闖出一片天地的呢？

何處“沖鋒”？

農夫山泉實際控制人鐘睒睒回顧創業歷程時總結：“一個小企業要發展壯大，它所經營的種類必須具有唯一性，而且必須是暴利的，因為沒有規模效應來供你慢慢積累。”

此語點明“沖鋒”的兩大關鍵要素：“唯一”與“暴利”。二者背后邏輯相通：創業初期的水企，受資金與渠道所限，只能角逐細分賽道，對應市場狹小。在此情形下，若無高利潤率，則難以維持開拓之勢，而對于無“安于現狀資本”的企業而言，無法開拓便意味著消亡。

“唯一”體現于多方面，水質、飲用場景、定價、瓶身設計、品牌色調等皆涵蓋其中。如農夫山泉創業初期推出的350mL運動型瓶裝水，紅色色調、開啟時“砰”聲的瓶蓋、運動型飲用場景等均彰顯其獨特性。

“暴利”不僅指單品利潤率高，亦指所選營銷區域消費者集中度高。例如農夫山泉初推以千島湖為水源地的4L桶裝水時，鐘睒睒選定上海與杭州為主攻市場，此二者距千島湖生產基地較近是一方面，另一方面則是這兩個區域消費者集中度高。

“沖鋒”的“武器”為何？

1.分銷思路

包裝水無法自行抵達消費者手中，水企需選擇適宜的分銷模式。

娃哈哈近年采用聯銷體模式，除總部與零售商外，中間設有三級經銷商。一級經銷商每年年末須將當年銷售額的10%一次性作為保證金打入娃哈哈賬戶，娃哈哈支付不低于銀行存款的利息，之后每月進貨前結清貨款方可發貨。

康師傅依據不同地區設置不同銷售模式，總部與消費者之間的批發商層級數量不一。

農夫山泉銷售模式較為扁平，主要采用一級經銷商與大客戶直營相結合的模式。一級經銷商一般直接向零售終端售貨，但在偏遠市場可能先售予次級經銷商。

水企創業初期若難覓合適經銷商，不必焦慮，拿聲國際提供以下渠道助力：

（1）參與行業專業展會，借展會平臺發展經銷商；

（2）招聘有行業營銷經驗的銷售人員，其可提供經銷商渠道；

（3）于阿里巴巴等商業服務平臺搜索經銷商關鍵詞；

（4）訂閱行業報刊，關注行業公眾號、視頻號等搜集信息；

（5）從終端逆向追溯，于零售店購物時善意詢問進貨渠道，層層探尋經銷商。

2.構建消費邏輯

喬布斯曾言：“消費者不知自身需求，直至我們展示產品，他們才發覺這正是所求。”

在包裝水領域，消費者缺乏專業知識，即便生產出優質水，亦需耐心引導消費者理解水之優劣及產品優質的緣由。娃哈哈創業初期的“教授代言”模式，農夫山泉初期“炮轟”純凈水巨頭之舉，均在構建消費邏輯。消費邏輯確立，消費行為才會產生。

當然，隨著時代變遷，娃哈哈、農夫山泉創業初期以報紙、地方電視臺為主的營銷模式已過時，如今水企有更多線上線下平臺可利用。拿聲國際公司采用電商、新媒體、電視等多渠道結合的模式，以視頻、文案、問答等多種方式助力水企營銷。

3.人才的尋覓與任用

創業初期的水企百業待舉，各方面皆需專業人才。娃哈哈老板宗慶后提及，創業初期朱壽民（當時為浙江醫科大學醫學營養系教授）助力研發產品配方，顧馥思（工藝設備設計安裝專家）協助設計生產線流程，張宏輝幫忙設計提取工藝。這些人才皆為宗慶后誠心相邀而來，正是眾多人才的參與，推動了娃哈哈逐步發展壯大。

創業水企老板尋覓人才時，可借行業好友引薦、以前同事人脈，或于高校官網搜索科技、項目部門聯系方式。總之，求才若渴，必有所得。

此處的“才”亦可為組織，如拿聲國際便是飲用水行業經驗豐富的策劃公司。

如何確定“沖鋒”路線？

通常，水企確定市場開拓路線時，除考慮消費者集中度外，還需兼顧當地分銷人脈網絡、廣告費用高低、競爭強度等因素。如娃哈哈創業之初，先于生產基地所在的杭州開拓市場，繼而拓展至浙江其他地區，積累大量資金后才進軍上海、北京等高營銷成本區域。

拿聲結語：創業初期的水企試錯成本有限，務必謹慎打好“創業第一戰”，以勝利積累資本，以資本再創勝利。拿聲國際將持續分享水企知識，歡迎關注。