作者：郭宇軒，看懂經(jīng)濟專欄作家

數(shù)字化時代，銀行的變化在業(yè)務和組織兩個層面展開，特別是2024年，組織的變化更加明顯。

過去一年，全球銀行業(yè)內多家大型銀行相繼宣布調整組織架構，掀起了一股變革浪潮。各家銀行的調整幅度各不相同，其中改革力度較大的不僅有平安、浦發(fā)等中資銀行，還有以匯豐、花旗為代表的外資銀行。為何多家銀行集體選擇突破現(xiàn)狀、進行組織變革？其背后的戰(zhàn)略動機值得深入探究。

簡組織架構、賦權作戰(zhàn)單元

一個趨勢是組織架構的扁平化和報告層級的縮減。提到這里，不禁讓人想到了英偉達CEO黃仁勛的管理方式。黃仁勛采用扁平化的公司管理模式，有40-60個下屬直接向其匯報，這保證了信息的透明度和高效流通，也讓組織變得更有效率。

另一個趨勢是賦予公司內部小團隊足夠的自主權。黃仁勛通常采用“船長”管理方法。他任命一個“船長”作為項目負責人，直接向他匯報。“船長”對項目負全責，擁有更大的權力和資源配置權，同時也承擔項目成功或失敗的所有責任。這種方法激發(fā)了員工的責任感和工作熱情，避免了責任不明確和推諉現(xiàn)象，確保每個項目都能高效推進。

2024年，伴隨著新任行長翼光恒的上任，平安銀行進行了大刀闊斧的組織架構精簡，其中最核心的一點便是取消了實行多年的事業(yè)部制度。公司金融板塊，平安取消了原有的六大行業(yè)事業(yè)部，合并為戰(zhàn)略客戶部；零售金融板塊，除了裁撤事業(yè)部外，也撤銷了東區(qū)、北區(qū)、南區(qū)3個區(qū)域的零售業(yè)務管理部。此外，平安還將總行部門從43個大幅縮減到32個，共減少了11個部門。

伴隨著組織架構扁平化、精簡化的調整，最直接的好處便是平安將能夠有效縮減溝通成本和時間，縮短決策鏈條，在一定程度上提高決策速度和執(zhí)行效率。

簡政放權，做實分行自主經(jīng)營，是本次平安架構調整的一大重要方向。根據(jù)冀光恒行長的規(guī)劃，伴隨著總行職能部門的精簡，未來總行將轉型為服務賦能型的組織，為分行提供后備保障和管理支撐；而分行則會轉型為經(jīng)營主體，進一步激發(fā)一線業(yè)務團隊自主決策權能力。

在銀行業(yè)務總體承壓的背景下，削減部分缺乏實際價值的總行團隊，轉而把資源集中向一線傾斜，提升分行的業(yè)務能力，將會是大勢所趨。

放眼全球，去年9月華爾街巨頭花旗銀行也推出了“瘦身”計劃，開啟近20年來最大規(guī)模組織架構調整。為打造首席執(zhí)行官Jane Fraser宣稱的“一個層次、決策更清晰、更直接的結構”，花旗不僅計劃放棄該公司兩個核心運營部門，還將管理層從13人削減至8人，并取消了60個委員會、削減15%的職能崗位。

花旗銀行雖然在全球約160個國家擁有業(yè)務，但由于規(guī)模過于龐大且組織架構錯綜復雜，近年來財務表現(xiàn)并不理想，其中2023年4季度凈虧損18億美元，為10多年來季度業(yè)績最差數(shù)據(jù)。決策層級過多導致的應對監(jiān)管政策及市場變化過于緩慢、經(jīng)營決策過于滯后，難辭其咎。

通過大幅削減組織層級以及人員編制，花旗在有效緩解公司內部職能部門官僚主義的同時節(jié)約了多方面開支，以有限資源調動一線部門的積極性。

精簡后分管交易、銀行、服務、財富管理和美國消費者的五大業(yè)務板塊負責人將充分參與到公司日常運營與關鍵決策的過程當中，直接向花旗銀行首席執(zhí)行官Jane Fraser匯報，大幅縮減匯報流程，提升決策效率。

精簡管理層團隊并進一步推行“扁平化”管理模式，提高對于市場變化的決策效率，將會是業(yè)績下行背景下銀行業(yè)組織調整的另一大核心出發(fā)點。

聚焦業(yè)務重點、鞏固特色優(yōu)勢

在變化的時代，最重要的是找到自己業(yè)務的聚焦點，且敢于對分心的事情說“不”。

黃仁勛就認為，英偉達應該專注于自己最擅長的領域，即圖形處理和計算能力。他提到，英偉達的成功在于專注于圖形處理單元（GPU）的創(chuàng)新和發(fā)展，而不是分散精力去追逐每一個新興市場或技術。

在一次采訪中，黃仁勛提到，英偉達內部有一句名言：“說不很重要。”他解釋說，企業(yè)必須學會拒絕那些不符合自己核心戰(zhàn)略或無法帶來長期價值的項目或機會，以保持業(yè)務聚焦。

同樣的，今天國內外很多領先的銀行，也在進一步聚焦自己的優(yōu)勢領域，并相應的在組織架構上做了調整。

他們在行業(yè)下行周期中，通過組織架構調整將資源集中于重點領域、強化核心區(qū)域與業(yè)務的重點聚焦，在拓展新業(yè)務增長點的同時進一步鞏固自身優(yōu)勢，將成為商業(yè)銀行變革的重要出發(fā)點之一。

“零售之王”招商銀行在今年年初進行了零售架構調整，在原有二級部門“網(wǎng)絡經(jīng)營服務中心”和財富平臺部部分團隊的基礎上新成立零售客群部，旨在進一步鞏固招行零售銀行的優(yōu)勢地位。該部門將通過線上化、智能化方式更精準把握不同零售客戶群體的特點和需求，并以此提供更加適配的產品和服務，全面推進“人+數(shù)字化”零售客戶服務新模式。

過去，招行一直缺少專門負責零售客群服務的部門，相關職能分散在零售板塊的各個部門里，未能實現(xiàn)有機整合、形成合力，此次零售客群部的推出無疑能夠較好解決這一痛點。

招行行長王良也在業(yè)績發(fā)布會上解釋了零售架構調整的動機，即更好地落實“以客戶為中心” 的經(jīng)營理念，增強總行對零售業(yè)務的服務支持能力，確保零售銀行業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略順利實施。

聚焦，在外資銀行身上也表現(xiàn)得尤為明顯。

10月22日，匯豐在港交所發(fā)布公告，宣布將對其組織架構進行重大調整。公司決定自2025年1月1日起，將其全球業(yè)務整合為四大主營業(yè)務：中國香港業(yè)務、英國業(yè)務、企業(yè)及機構理財、國際財富管理和卓越理財。

在此次調整中，最引人注目的便是匯豐將中國香港和英國的業(yè)務拆分為兩大獨立板塊。除了業(yè)務劃分，匯豐也對地域經(jīng)營進行了創(chuàng)新性調整，并新設立兩個區(qū)域部門：東部區(qū)域部門覆蓋亞洲和中東市場；西部區(qū)域部門覆蓋英國和歐美市場。

匯豐的區(qū)域性聚焦調整能夠帶來兩大好處：一是能夠優(yōu)化資源配置，二是能夠助力降本增效。匯豐的區(qū)域性聚焦調整能夠帶來兩大好處：一是能夠優(yōu)化資源配置，二是能夠助力降本增效。

優(yōu)化資源配置層面，中國香港和英國兩大單獨業(yè)務板塊的設立，意味著在未來匯豐將會把更多的資源集中投入到這兩個關鍵市場的業(yè)務團隊，并根據(jù)屬地市場需求變化做出更為理性的判斷。此外，管理層還可以通過優(yōu)化區(qū)域部門內的資源與戰(zhàn)略分配，靈活調整市場份額，及時把握發(fā)展機遇，減少因跨區(qū)域協(xié)調不暢導致的效率損失。降本增效層面，通過將全球化業(yè)務精簡整合，匯豐可以更有效地控制和優(yōu)化人員、溝通等方面成本，提高運營效率。獨立區(qū)域部門的設立還可以避免不必要的重復性投資，節(jié)約資金成本，提升投資回報率。

加快數(shù)智轉型、優(yōu)化科技賦能

這波時代的變化是由AI大模型所帶動的，隨著英偉達的顯卡的不斷優(yōu)化，大模型算力大大提升，數(shù)智化時代加速到來，AI已經(jīng)成為重要的生產力杠桿，這也倒逼銀行業(yè)者更加注重數(shù)智化轉型。

縱觀過去一年的組織架構變革，多家銀行對于數(shù)智科技領域進行了密集調整，全力通過數(shù)字化、科技化轉型探尋新的高質量增長點。

今年5月末，興業(yè)銀行發(fā)布公告，該行的科技架構已從從之前的“一委四部一司”調整為“一委四部一院二司”，其中科技管理部與數(shù)字運營部均為新成立部門，旨在通過加大全行科技金融的研發(fā)投入探索數(shù)字化運營新模式，加快數(shù)字化轉型步伐。其中，數(shù)字運營部更是在今年10月吸收了零售平臺部原先承擔的遠程經(jīng)營、用戶體驗、平臺建設等職能，數(shù)字化運營經(jīng)營范圍進一步擴大，持續(xù)提升對各類客戶尤其是長尾客戶的服務能力。

除了總行科技部門的重組外，興業(yè)銀行還通過“總-分-支”科技金融組織體系優(yōu)化，為一線業(yè)務發(fā)展提供全方位支持。在調整完成后，當前興業(yè)銀行已形成了“1+19+150”的總分支、前中后臺協(xié)同科技金融體系，即總行牽頭，19家重點分行科技金融中心，150家科技特色支行及專營團隊的隊伍體系為科技金融主陣地。在強化金融科技應用、構建綜合金融服務生態(tài)體系的戰(zhàn)略指引下，興業(yè)銀行將越來越多的科技支行引入高新技術園區(qū)，在不斷增強科技賦能一線業(yè)務屬性的同時，為科技企業(yè)提供更為專業(yè)化、個性化的服務。

值得一提的是，興業(yè)銀行還創(chuàng)新推出了“金融科技特派員”的特色服務模式，派駐員工深入科技企業(yè)更精準了解企業(yè)的痛點與需求，并充分結合興業(yè)銀行科技金融領域的產品與服務優(yōu)勢助力科創(chuàng)企業(yè)的成長。

當前，“科技金融”這篇大文章已成為銀行業(yè)的共識和發(fā)展趨勢。伴隨著人工智能等前沿技術的快速迭代，商業(yè)銀行需保持組織架構的靈活性，通過階段性調整更快響應市場變化和技術革新，將有限的資源集中到科技發(fā)展的關鍵領域。此外，銀行業(yè)還需要將科技創(chuàng)新更緊密地結合與一線業(yè)務結合起來，通過轉型切實提升業(yè)務部門的價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)科技賦能的效益最大化。

銀行業(yè)組織架構的調整，往往很難起到立竿見影的效果，其最終成效還有待時間檢驗，要依據(jù)往后幾年、甚至更長一段時間的業(yè)績和市場反應綜合評判。

與此同時，究竟如何調整才能升級到一個更優(yōu)的組織架構，也或許很難有一個標準的答案。然而，基于多家銀行的變革經(jīng)驗，還是能夠總結提煉出如業(yè)務聚焦、人員精簡與科技賦能等共性的組織架構調整方向。