一個關于取舍與堅守的故事。

很難說清從什么時候起，零售大賣場的“退場”開始成為主流敘事。

硬幣的一面是消費者在變，性價比訴求愈加強烈，普通消費者對健康、悅己、個性化的追求不斷向深。另一面是供給在變，渠道互搏日益激烈，倉儲會員店通過獨特性價比迎來發展高潮，零食折扣店為代表的垂直渠道憑借快速擴張和低價策略吸引大量年輕消費者，隨時點、快速到家的即時零售平臺成為線上“新寵”。

今天的消費者到底需要怎樣的商品？線上線下渠道正如何被重新分配？零售商該怎樣在夾縫中尋找機會？站在一個轉折的節點，諸多問題縈繞在零售業上空，一眾老牌零售商步步后退、甚至在這輪變革中徹底消匿。每一個新玩家、老玩家都必須思考，“消費者為什么選擇我？”

我們常常將零售冠以“哲學”、“藝術”這樣的字眼，如何理解人，實際上決定了一家零售商如何確立自己的定位、如何回答“消費者為何選擇我”的問題。而沃爾瑪可能是對此最有思考的零售商之一，它的創始人山姆?沃爾頓先生在三十年前就總結道，“沃爾瑪能一直保持良好的勢頭，一定是因為不斷滿足了顧客的需求。”

或許正因如此，這個“中國大賣場的引路人”在每一次的變化中，都讓自己保持了不錯的身位和動作。從國際視角看，2024年度“美國零售Top100”榜單中，沃爾瑪位列第一位；而在中國市場，沃爾瑪也已連續三年位居“CCFA中國超市TOP100”榜首。

對中國的許多消費者而言，沃爾瑪是人生中的第一家大賣場。將時間線拉長一些，這家巨頭在中國當然也歷經跌宕。但從結果來看，與同一時期的對手們相比，它似乎擁有某種更特別的靈活轉身的能力——穿過了金融危機這樣的經濟周期，主動融入線上渠道、將電商沖擊變成了“偽命題”，如今也依然在“大賣場退潮”的行業主線下逆流而行，主動求變。

今年初，沃爾瑪宣布完成了全國首批8城29家大賣場門店的煥新升級。來到年末，它的變化有了一個新的觀察窗口，其昆明龍泉店和昆明正大店相繼于12月25日和27日開業，最新一代門店亮相，這一年的轉型成果也得以集中呈現。

正如摩根士丹利在一篇報告中所寫的，“如果不談論沃爾瑪，就無法談論作為一名消費者的意義。”借著昆明連開兩家新店的契機，36氪對沃爾瑪的最新門店進行了一次實地探訪。

在新一代的門店里，包括商品更新、貨架陳列、門店設計等在內，不少直觀的變化映入眼底。但它帶給我們的更內在的感受是——長青者之所以長青的秘訣，或許在于那些最簡單的原則、與堅定不移的目標。

商品背后是「人」，忘掉一切公式和目的

“過去一年，沃爾瑪對「顧客第一」的戰略原點有了更深入的思考，圍繞「花得少、過得好」的愿景，持續在思考誰是沃爾瑪的顧客。”沃爾瑪CMO祝駿近日對36氪等媒體談到近一年的轉型思路時說道，“今天這個問題有了非常明確的答案，就是城市大眾中產小家庭。”

“我是誰”、“我為誰服務”，這樣的問題決定了一家零售商究竟售賣怎樣的產品。在過去的大賣場輝煌時期，中國市場整體處于物質由匱乏走向豐饒的階段，誰能網羅足夠多的商品，就能收獲足夠多的顧客。當供給變得豐富無比，消費開始明顯分層，聚焦的問題被擺上臺面。

對沃爾瑪這樣的“大而全”選手來說，越是錨定城市大眾中產小家庭的需求，越是意味著要顛覆過去、拿出取舍的魄力。比如，原先那些常規的、不溫不火的商品還要不要賣？每一個品類是否都要放棄全面覆蓋？它不是在在原先的體系里“微更新”，而是對整個商品體系重新解構、全盤再建。

但在昆明開出的新一代沃爾瑪門店里，商品的變化之大肉眼可見，對“人”的聚焦幾乎體現到每個細節里。

向媒體介紹昆明新店的過程中，祝駿能如數家珍地講出每一款商品出現在貨架上的理由——“這個飲料清新解膩，非常適合佐餐”、“這款果干的配料表干凈，0糖0脂”、“它算下來每包只需要xx元”、“鮮牛肉的價格低、小包裝，這是我們的人群需要的，很考驗供應鏈能力”等等。

相對地，過去很多缺乏價值感的常規商品消失不見，每個品類的SKU都精簡但有說服力。

以烘焙區為例，沃爾瑪將品質全面升級，每日現烤和使用100%動物奶油，潮流口味新品迭出，集中資源打造大單品，在SKU縮減一半以上的情況下，整個品類銷售實現逐年上升，單品產出大幅提高。今年圣誕，他們還推出應節的潘娜托尼面包，給顧客帶來濃濃圣誕味。

這背后的邏輯是，原先的很多商品盡管也能帶來收入，但本質上是在同時消耗運營成本和顧客粘性。而在商品力的重構中，只有將價值感體現得淋漓盡致，才能真正確立顧客對沃爾瑪的心智認知，在新的行業變革中立住招牌。

價值感的提升，也倒逼零售商脫離原本的“渠道”角色，轉而“一頭扎進”商品開發中去。

在最新的沃爾瑪門店中，自有品牌、共創產品、大牌折扣等商品的占比明顯提升，比如巨型草莓熊公仔、三只松鼠巨型零食組合等。有顧客在社交平臺表示，“沃爾瑪新店好逛到出不來。”

據36氪了解，沃爾瑪新一代門店里的差異化商品已經占據相當比例。但祝駿對此的態度卻令人意外，他不喜歡談起那些或許會令人驕傲的數據成果，而是不厭其煩地強調出發點——“沃爾瑪一切動作都是為了滿足大眾中產小家庭的期待，所謂‘差異化占比多少’、‘自有品牌占比多少’的數字，我們不會去追求。”

另一個細節是，沃爾瑪的新一代門店里，服飾區滿是安德瑪、Gap、Dickies、耐克、阿迪達斯、銳步等大牌，折扣之低極具吸引力，這些品牌商定制開發的商品，十分契合當代大眾中產消費者的偏好——既有大牌的品質認知，又有足夠的性價比。

但當媒體將“接下來沃爾瑪的服飾全部都會走大牌折扣路線嗎？”的問題拋給祝駿時，他脫口而出的回答是：“一切圍繞顧客，他們今天對于品質服飾的追求是大牌折扣，但如果有一天大眾中產小家庭的需求發生變化，我們隨時回應。”這個答案靈活而又堅實。

全渠道不是簡單的「電商+貨架」

“這幾年沃爾瑪中國反復在說的是三件事：商品力、效率、全渠道。”沃爾瑪中國CEO朱曉靜在一次演講中這樣說道。如果說新一代門店的商品力是一次厚積薄發地顛覆重構，那“全渠道”應當算是沃爾瑪在持續為之、不停迭代的事情。

“全渠道”的話題本身并不新鮮，也是如今零售商們爭而論之的重點。問題在于，它不是一個簡單的、自說自話的詞語。

對于許多傳統零售商而言，完成從線下走到線上的既定動作，就意味著向全渠道進發。但站在顧客視角，它不是一個機械化的渠道補充概念，在每一個渠道是否都能擁有同樣優質的購物體驗才是核心。

這也是為什么，盡管“全渠道”的口號常被喊出，國內商超的線上銷售占比卻大多只有20%～30%左右。沃爾瑪在這方面一直是“尖子生”——目前有接近一半的銷售額來自線上。

這背后是從“人”出發、對全渠道更深刻的一種理解。祝駿多次談起，“全渠道便利性”是大眾中產小家庭的重要價值主張，這個顧客群體的經典畫像是：受過教育，是數字達人，有極強的全渠道消費能力；同時也因生活忙碌，對便利性有極高需求。

或許是讓顧客消費更便利的出發點，決定了沃爾瑪幾乎在每次的渠道更迭中都能趕上早班車。

一方面，有消費者在的地方就有沃爾瑪。從私域的小程序到公域平臺，其目前的渠道布局已經十分完善，“最快30分鐘達”的極速達、覆蓋更多區域的準時達、全城配、全國配、供應商直接配送等各式各樣的履約方式都已較為成熟，共同構成沃爾瑪尋求增量的體現。

而另一方面，好的“全渠道”也意味著存量的精細化運營。當線上流量見頂成為共識，沃爾瑪的做法是一邊隨時根據顧客消費習慣的改變，拓展新的公域渠道，一邊持續迭代小程序等私域渠道。

據我們了解，私域已成為其線上收入的一個重要來源——“私域”的概念經歷過從爆火到淪為形式，但優秀的玩家能用精耕細作的運營收獲沉淀，這種敘事可能會在每個“新渠道”上演。

全渠道更重要的一點是，線上與線下不能割裂而談。只有將線上的用戶運營、轉化等數據優勢與線下的體驗、商品交付等特質相結合，才能真正從根本上盤活整個體系。

在近半的電商占比基礎上，沃爾瑪如今又將更多目光投向了線下門店。用祝駿的話來講，“以門店為核心的全渠道，是沃爾瑪全渠道發展的思路。”

在新一代門店的空間劃分上，沃爾瑪打破了長期以來以采購為品類定義的傳統模式，轉而圍繞日常消費場景重塑空間，在店內設置了早餐、火鍋燒烤、戶外出行、寵物、生鮮、全球購等16個區塊，同時也借由交叉陳列凸顯更強烈的場景感，提升顧客購物決策的便捷度。

祝駿還就線上與線下的需求差異強調道，“沃爾瑪門店要做到以生鮮食品為著稱，在線下精選非食商品，將更多非食品放在線上。”這背后是對不同渠道的角色理解。

在持續變化的商業世界，全渠道注定是一條動態更迭的道路。沃爾瑪的故事是，從線下延伸到線上，又將線下作為拉動全渠道的核心，二者就像兩條相互借力前行的交叉線，實現“你進一步、我跟一步”的良性循環。只有如此，全渠道才真正呈現出完整的樣貌。

很多人低估了EDLP需要的定力

1962年7月2日，第一家沃爾瑪正式開業，大大的招牌兩側，分別寫著“天天平價”“保您滿意”。1974年，“Every Day Low Price 天天平價”（EDLP）被列為沃爾瑪的經營理念，也在此后的五十年里主導了沃爾瑪的發展。

但事實上，從沃爾瑪入華至今，市場曾經無數次重估這一原則，認為它在中國市場行不通——尤其是電商爆發期，各式各樣的促銷活動數次引發全民狂歡，“天天平價”的意義和效果顯著的“高低價促銷”中，后者更多地被選擇。

不過，沃爾瑪還是將這一原則堅守至今。沃爾瑪公司內部的一個共識在于擁抱變化，即為了順應顧客需求的變化，沃爾瑪幾乎一切都可以改變，只有很少幾件事不會變——其中就包括“EDLP原則”。

打折促銷、換取短期利潤的邏輯理解再容易不過，但這種方式究竟為商業世界帶去了什么？對顧客而言，是動態變化、心智凌亂的價格與每一次消費時“生怕買貴”的不安全感。對供應商和品牌商而言，是潮汐性的庫存壓力、隨時被破價的尷尬，更是無處不在的溝通成本。

今天的事實也表明，當消費市場走向成熟，人們對于非理性促銷的感知也越來越疲乏。近兩年的雙十一大促中，“不想參與”的商家和“靜悄悄”的消費者成為行業談論的焦點。

原因在于，每一次促銷都會加重商業模式的復雜性，其中產生的成本要么掏空零售商，要么榨干供應商，最終都會轉嫁給顧客。

相較之下，沃爾瑪的EDLP并不是一時的營銷方式或是簡單的定價策略，背后更需要勇于取舍的能力。譬如，在滿減促銷的熱潮期，能否放下短期利潤的誘惑，依然用更難的方式去從源頭保持競爭力；或是如何說服品牌商，與沃爾瑪一同踐行這一理念。

“擺脫促銷依賴，是沃爾瑪與各大品牌和供應商達成的戰略共識，過程是很難的。”祝駿如此說道。源頭采購、規模化優勢、全鏈路提效、商品定制化等等，都是實現EDLP的必要條件。

但越過山丘之后，EDLP帶來的是長期穩定的價格，極大提升顧客的安全感和信任力，同時也降低零售商與供應商、顧客的溝通成本和決策成本——這是一個為行業帶來更大確定性的“難而正確”的選擇。

據我們了解，沃爾瑪目前有相當比例的商品實現了EDLP，且這一比例還將繼續擴大。如今打開沃爾瑪的小程序，已經看不到任何促銷券。

一個頗具說服力的例子是，盡管生鮮的價格波動無時無刻不在發生，但沃爾瑪店內售賣的一款雞蛋，已經連續13個月沒有價格變動，銷售額卻實現了大幅增長——質樸的初心在長期踐行后，構成了沃爾瑪與顧客間的信任和共識。

尾聲

對沃爾瑪而言，以顧客為第一出發點，是一句穿越了60余年而依然閃著光的箴言。對EDLP的堅持是如此，每一次的門店變化、商品升級、渠道完善也是如此。

在近期媒體見面會的尾聲，祝駿再次談到沃爾瑪四年前制定的戰略目標，“成為中國最受信任的全渠道零售商”。他總結道，“信任是核心，它靠時間不斷積累，永遠是進行時而不是完成時，從顧客角度出發，夯實信任、重啟增長、重塑沃爾瑪品牌，這是我們新的認知。”

這與朱曉靜在去年底的一次公開演講遙相呼應。她在那次演講的末尾，引用查理·芒格說過的那句“要得到你想要的某樣東西，最可靠的辦法是讓自己配得上它。”來表達沃爾瑪在中國的戰略原點——“如果我們希望顧客再次把目光投向我們，再次回到無論線下還是線上的門店和賣場，那么最可靠的方式，是將目光投向我們的顧客。”

近幾年，以“大而全”著稱的大賣場時代迅速成為過去式。來到新的關口，沃爾瑪又重新回到原點、審視一切，完成大刀闊斧的自我迭代，結果如何尚未可知，但這種打破桎梏、重新定義自己的勇氣，本身便是一種先行者的極佳表率。

商業觀察