一個(gè)關(guān)于取舍與堅(jiān)守的故事。

很難說清從什么時(shí)候起，零售大賣場(chǎng)的“退場(chǎng)”開始成為主流敘事。

硬幣的一面是消費(fèi)者在變，性價(jià)比訴求愈加強(qiáng)烈，普通消費(fèi)者對(duì)健康、悅己、個(gè)性化的追求不斷向深。另一面是供給在變，渠道互搏日益激烈，倉儲(chǔ)會(huì)員店通過獨(dú)特性價(jià)比迎來發(fā)展高潮，零食折扣店為代表的垂直渠道憑借快速擴(kuò)張和低價(jià)策略吸引大量年輕消費(fèi)者，隨時(shí)點(diǎn)、快速到家的即時(shí)零售平臺(tái)成為線上“新寵”。

今天的消費(fèi)者到底需要怎樣的商品？線上線下渠道正如何被重新分配？零售商該怎樣在夾縫中尋找機(jī)會(huì)？站在一個(gè)轉(zhuǎn)折的節(jié)點(diǎn)，諸多問題縈繞在零售業(yè)上空，一眾老牌零售商步步后退、甚至在這輪變革中徹底消匿。每一個(gè)新玩家、老玩家都必須思考，“消費(fèi)者為什么選擇我？”

我們常常將零售冠以“哲學(xué)”、“藝術(shù)”這樣的字眼，如何理解人，實(shí)際上決定了一家零售商如何確立自己的定位、如何回答“消費(fèi)者為何選擇我”的問題。而沃爾瑪可能是對(duì)此最有思考的零售商之一，它的創(chuàng)始人山姆?沃爾頓先生在三十年前就總結(jié)道，“沃爾瑪能一直保持良好的勢(shì)頭，一定是因?yàn)椴粩酀M足了顧客的需求。”

或許正因如此，這個(gè)“中國(guó)大賣場(chǎng)的引路人”在每一次的變化中，都讓自己保持了不錯(cuò)的身位和動(dòng)作。從國(guó)際視角看，2024年度“美國(guó)零售Top100”榜單中，沃爾瑪位列第一位；而在中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪也已連續(xù)三年位居“CCFA中國(guó)超市TOP100”榜首。

對(duì)中國(guó)的許多消費(fèi)者而言，沃爾瑪是人生中的第一家大賣場(chǎng)。將時(shí)間線拉長(zhǎng)一些，這家巨頭在中國(guó)當(dāng)然也歷經(jīng)跌宕。但從結(jié)果來看，與同一時(shí)期的對(duì)手們相比，它似乎擁有某種更特別的靈活轉(zhuǎn)身的能力——穿過了金融危機(jī)這樣的經(jīng)濟(jì)周期，主動(dòng)融入線上渠道、將電商沖擊變成了“偽命題”，如今也依然在“大賣場(chǎng)退潮”的行業(yè)主線下逆流而行，主動(dòng)求變。

今年初，沃爾瑪宣布完成了全國(guó)首批8城29家大賣場(chǎng)門店的煥新升級(jí)。來到年末，它的變化有了一個(gè)新的觀察窗口，其昆明龍泉店和昆明正大店相繼于12月25日和27日開業(yè)，最新一代門店亮相，這一年的轉(zhuǎn)型成果也得以集中呈現(xiàn)。

正如摩根士丹利在一篇報(bào)告中所寫的，“如果不談?wù)撐譅柆敚蜔o法談?wù)撟鳛橐幻M(fèi)者的意義。”借著昆明連開兩家新店的契機(jī)，36氪對(duì)沃爾瑪?shù)淖钚麻T店進(jìn)行了一次實(shí)地探訪。

在新一代的門店里，包括商品更新、貨架陳列、門店設(shè)計(jì)等在內(nèi)，不少直觀的變化映入眼底。但它帶給我們的更內(nèi)在的感受是——長(zhǎng)青者之所以長(zhǎng)青的秘訣，或許在于那些最簡(jiǎn)單的原則、與堅(jiān)定不移的目標(biāo)。

商品背后是「人」，忘掉一切公式和目的

“過去一年，沃爾瑪對(duì)「顧客第一」的戰(zhàn)略原點(diǎn)有了更深入的思考，圍繞「花得少、過得好」的愿景，持續(xù)在思考誰是沃爾瑪?shù)念櫩汀！蔽譅柆擟MO祝駿近日對(duì)36氪等媒體談到近一年的轉(zhuǎn)型思路時(shí)說道，“今天這個(gè)問題有了非常明確的答案，就是城市大眾中產(chǎn)小家庭。”

“我是誰”、“我為誰服務(wù)”，這樣的問題決定了一家零售商究竟售賣怎樣的產(chǎn)品。在過去的大賣場(chǎng)輝煌時(shí)期，中國(guó)市場(chǎng)整體處于物質(zhì)由匱乏走向豐饒的階段，誰能網(wǎng)羅足夠多的商品，就能收獲足夠多的顧客。當(dāng)供給變得豐富無比，消費(fèi)開始明顯分層，聚焦的問題被擺上臺(tái)面。

對(duì)沃爾瑪這樣的“大而全”選手來說，越是錨定城市大眾中產(chǎn)小家庭的需求，越是意味著要顛覆過去、拿出取舍的魄力。比如，原先那些常規(guī)的、不溫不火的商品還要不要賣？每一個(gè)品類是否都要放棄全面覆蓋？它不是在在原先的體系里“微更新”，而是對(duì)整個(gè)商品體系重新解構(gòu)、全盤再建。

但在昆明開出的新一代沃爾瑪門店里，商品的變化之大肉眼可見，對(duì)“人”的聚焦幾乎體現(xiàn)到每個(gè)細(xì)節(jié)里。

向媒體介紹昆明新店的過程中，祝駿能如數(shù)家珍地講出每一款商品出現(xiàn)在貨架上的理由——“這個(gè)飲料清新解膩，非常適合佐餐”、“這款果干的配料表干凈，0糖0脂”、“它算下來每包只需要xx元”、“鮮牛肉的價(jià)格低、小包裝，這是我們的人群需要的，很考驗(yàn)供應(yīng)鏈能力”等等。

相對(duì)地，過去很多缺乏價(jià)值感的常規(guī)商品消失不見，每個(gè)品類的SKU都精簡(jiǎn)但有說服力。

以烘焙區(qū)為例，沃爾瑪將品質(zhì)全面升級(jí)，每日現(xiàn)烤和使用100%動(dòng)物奶油，潮流口味新品迭出，集中資源打造大單品，在SKU縮減一半以上的情況下，整個(gè)品類銷售實(shí)現(xiàn)逐年上升，單品產(chǎn)出大幅提高。今年圣誕，他們還推出應(yīng)節(jié)的潘娜托尼面包，給顧客帶來濃濃圣誕味。

這背后的邏輯是，原先的很多商品盡管也能帶來收入，但本質(zhì)上是在同時(shí)消耗運(yùn)營(yíng)成本和顧客粘性。而在商品力的重構(gòu)中，只有將價(jià)值感體現(xiàn)得淋漓盡致，才能真正確立顧客對(duì)沃爾瑪?shù)男闹钦J(rèn)知，在新的行業(yè)變革中立住招牌。

價(jià)值感的提升，也倒逼零售商脫離原本的“渠道”角色，轉(zhuǎn)而“一頭扎進(jìn)”商品開發(fā)中去。

在最新的沃爾瑪門店中，自有品牌、共創(chuàng)產(chǎn)品、大牌折扣等商品的占比明顯提升，比如巨型草莓熊公仔、三只松鼠巨型零食組合等。有顧客在社交平臺(tái)表示，“沃爾瑪新店好逛到出不來。”

據(jù)36氪了解，沃爾瑪新一代門店里的差異化商品已經(jīng)占據(jù)相當(dāng)比例。但祝駿對(duì)此的態(tài)度卻令人意外，他不喜歡談起那些或許會(huì)令人驕傲的數(shù)據(jù)成果，而是不厭其煩地強(qiáng)調(diào)出發(fā)點(diǎn)——“沃爾瑪一切動(dòng)作都是為了滿足大眾中產(chǎn)小家庭的期待，所謂‘差異化占比多少’、‘自有品牌占比多少’的數(shù)字，我們不會(huì)去追求。”

另一個(gè)細(xì)節(jié)是，沃爾瑪?shù)男乱淮T店里，服飾區(qū)滿是安德瑪、Gap、Dickies、耐克、阿迪達(dá)斯、銳步等大牌，折扣之低極具吸引力，這些品牌商定制開發(fā)的商品，十分契合當(dāng)代大眾中產(chǎn)消費(fèi)者的偏好——既有大牌的品質(zhì)認(rèn)知，又有足夠的性價(jià)比。

但當(dāng)媒體將“接下來沃爾瑪?shù)姆椚慷紩?huì)走大牌折扣路線嗎？”的問題拋給祝駿時(shí)，他脫口而出的回答是：“一切圍繞顧客，他們今天對(duì)于品質(zhì)服飾的追求是大牌折扣，但如果有一天大眾中產(chǎn)小家庭的需求發(fā)生變化，我們隨時(shí)回應(yīng)。”這個(gè)答案靈活而又堅(jiān)實(shí)。

全渠道不是簡(jiǎn)單的「電商+貨架」

“這幾年沃爾瑪中國(guó)反復(fù)在說的是三件事：商品力、效率、全渠道。”沃爾瑪中國(guó)CEO朱曉靜在一次演講中這樣說道。如果說新一代門店的商品力是一次厚積薄發(fā)地顛覆重構(gòu)，那“全渠道”應(yīng)當(dāng)算是沃爾瑪在持續(xù)為之、不停迭代的事情。

“全渠道”的話題本身并不新鮮，也是如今零售商們爭(zhēng)而論之的重點(diǎn)。問題在于，它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的、自說自話的詞語。

對(duì)于許多傳統(tǒng)零售商而言，完成從線下走到線上的既定動(dòng)作，就意味著向全渠道進(jìn)發(fā)。但站在顧客視角，它不是一個(gè)機(jī)械化的渠道補(bǔ)充概念，在每一個(gè)渠道是否都能擁有同樣優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)才是核心。

這也是為什么，盡管“全渠道”的口號(hào)常被喊出，國(guó)內(nèi)商超的線上銷售占比卻大多只有20%～30%左右。沃爾瑪在這方面一直是“尖子生”——目前有接近一半的銷售額來自線上。

這背后是從“人”出發(fā)、對(duì)全渠道更深刻的一種理解。祝駿多次談起，“全渠道便利性”是大眾中產(chǎn)小家庭的重要價(jià)值主張，這個(gè)顧客群體的經(jīng)典畫像是：受過教育，是數(shù)字達(dá)人，有極強(qiáng)的全渠道消費(fèi)能力；同時(shí)也因生活忙碌，對(duì)便利性有極高需求。

或許是讓顧客消費(fèi)更便利的出發(fā)點(diǎn)，決定了沃爾瑪幾乎在每次的渠道更迭中都能趕上早班車。

一方面，有消費(fèi)者在的地方就有沃爾瑪。從私域的小程序到公域平臺(tái)，其目前的渠道布局已經(jīng)十分完善，“最快30分鐘達(dá)”的極速達(dá)、覆蓋更多區(qū)域的準(zhǔn)時(shí)達(dá)、全城配、全國(guó)配、供應(yīng)商直接配送等各式各樣的履約方式都已較為成熟，共同構(gòu)成沃爾瑪尋求增量的體現(xiàn)。

而另一方面，好的“全渠道”也意味著存量的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。當(dāng)線上流量見頂成為共識(shí)，沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ且贿呺S時(shí)根據(jù)顧客消費(fèi)習(xí)慣的改變，拓展新的公域渠道，一邊持續(xù)迭代小程序等私域渠道。

據(jù)我們了解，私域已成為其線上收入的一個(gè)重要來源——“私域”的概念經(jīng)歷過從爆火到淪為形式，但優(yōu)秀的玩家能用精耕細(xì)作的運(yùn)營(yíng)收獲沉淀，這種敘事可能會(huì)在每個(gè)“新渠道”上演。

全渠道更重要的一點(diǎn)是，線上與線下不能割裂而談。只有將線上的用戶運(yùn)營(yíng)、轉(zhuǎn)化等數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)與線下的體驗(yàn)、商品交付等特質(zhì)相結(jié)合，才能真正從根本上盤活整個(gè)體系。

在近半的電商占比基礎(chǔ)上，沃爾瑪如今又將更多目光投向了線下門店。用祝駿的話來講，“以門店為核心的全渠道，是沃爾瑪全渠道發(fā)展的思路。”

在新一代門店的空間劃分上，沃爾瑪打破了長(zhǎng)期以來以采購為品類定義的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)而圍繞日常消費(fèi)場(chǎng)景重塑空間，在店內(nèi)設(shè)置了早餐、火鍋燒烤、戶外出行、寵物、生鮮、全球購等16個(gè)區(qū)塊，同時(shí)也借由交叉陳列凸顯更強(qiáng)烈的場(chǎng)景感，提升顧客購物決策的便捷度。

祝駿還就線上與線下的需求差異強(qiáng)調(diào)道，“沃爾瑪門店要做到以生鮮食品為著稱，在線下精選非食商品，將更多非食品放在線上。”這背后是對(duì)不同渠道的角色理解。

在持續(xù)變化的商業(yè)世界，全渠道注定是一條動(dòng)態(tài)更迭的道路。沃爾瑪?shù)墓适率牵瑥木€下延伸到線上，又將線下作為拉動(dòng)全渠道的核心，二者就像兩條相互借力前行的交叉線，實(shí)現(xiàn)“你進(jìn)一步、我跟一步”的良性循環(huán)。只有如此，全渠道才真正呈現(xiàn)出完整的樣貌。

很多人低估了EDLP需要的定力

1962年7月2日，第一家沃爾瑪正式開業(yè)，大大的招牌兩側(cè)，分別寫著“天天平價(jià)”“保您滿意”。1974年，“Every Day Low Price 天天平價(jià)”（EDLP）被列為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念，也在此后的五十年里主導(dǎo)了沃爾瑪?shù)陌l(fā)展。

但事實(shí)上，從沃爾瑪入華至今，市場(chǎng)曾經(jīng)無數(shù)次重估這一原則，認(rèn)為它在中國(guó)市場(chǎng)行不通——尤其是電商爆發(fā)期，各式各樣的促銷活動(dòng)數(shù)次引發(fā)全民狂歡，“天天平價(jià)”的意義和效果顯著的“高低價(jià)促銷”中，后者更多地被選擇。

不過，沃爾瑪還是將這一原則堅(jiān)守至今。沃爾瑪公司內(nèi)部的一個(gè)共識(shí)在于擁抱變化，即為了順應(yīng)顧客需求的變化，沃爾瑪幾乎一切都可以改變，只有很少幾件事不會(huì)變——其中就包括“EDLP原則”。

打折促銷、換取短期利潤(rùn)的邏輯理解再容易不過，但這種方式究竟為商業(yè)世界帶去了什么？對(duì)顧客而言，是動(dòng)態(tài)變化、心智凌亂的價(jià)格與每一次消費(fèi)時(shí)“生怕買貴”的不安全感。對(duì)供應(yīng)商和品牌商而言，是潮汐性的庫存壓力、隨時(shí)被破價(jià)的尷尬，更是無處不在的溝通成本。

今天的事實(shí)也表明，當(dāng)消費(fèi)市場(chǎng)走向成熟，人們對(duì)于非理性促銷的感知也越來越疲乏。近兩年的雙十一大促中，“不想?yún)⑴c”的商家和“靜悄悄”的消費(fèi)者成為行業(yè)談?wù)摰慕裹c(diǎn)。

原因在于，每一次促銷都會(huì)加重商業(yè)模式的復(fù)雜性，其中產(chǎn)生的成本要么掏空零售商，要么榨干供應(yīng)商，最終都會(huì)轉(zhuǎn)嫁給顧客。

相較之下，沃爾瑪?shù)腅DLP并不是一時(shí)的營(yíng)銷方式或是簡(jiǎn)單的定價(jià)策略，背后更需要勇于取舍的能力。譬如，在滿減促銷的熱潮期，能否放下短期利潤(rùn)的誘惑，依然用更難的方式去從源頭保持競(jìng)爭(zhēng)力；或是如何說服品牌商，與沃爾瑪一同踐行這一理念。

“擺脫促銷依賴，是沃爾瑪與各大品牌和供應(yīng)商達(dá)成的戰(zhàn)略共識(shí)，過程是很難的。”祝駿如此說道。源頭采購、規(guī)模化優(yōu)勢(shì)、全鏈路提效、商品定制化等等，都是實(shí)現(xiàn)EDLP的必要條件。

但越過山丘之后，EDLP帶來的是長(zhǎng)期穩(wěn)定的價(jià)格，極大提升顧客的安全感和信任力，同時(shí)也降低零售商與供應(yīng)商、顧客的溝通成本和決策成本——這是一個(gè)為行業(yè)帶來更大確定性的“難而正確”的選擇。

據(jù)我們了解，沃爾瑪目前有相當(dāng)比例的商品實(shí)現(xiàn)了EDLP，且這一比例還將繼續(xù)擴(kuò)大。如今打開沃爾瑪?shù)男〕绦颍呀?jīng)看不到任何促銷券。

一個(gè)頗具說服力的例子是，盡管生鮮的價(jià)格波動(dòng)無時(shí)無刻不在發(fā)生，但沃爾瑪?shù)陜?nèi)售賣的一款雞蛋，已經(jīng)連續(xù)13個(gè)月沒有價(jià)格變動(dòng)，銷售額卻實(shí)現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)——質(zhì)樸的初心在長(zhǎng)期踐行后，構(gòu)成了沃爾瑪與顧客間的信任和共識(shí)。

尾聲

對(duì)沃爾瑪而言，以顧客為第一出發(fā)點(diǎn)，是一句穿越了60余年而依然閃著光的箴言。對(duì)EDLP的堅(jiān)持是如此，每一次的門店變化、商品升級(jí)、渠道完善也是如此。

在近期媒體見面會(huì)的尾聲，祝駿再次談到沃爾瑪四年前制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，“成為中國(guó)最受信任的全渠道零售商”。他總結(jié)道，“信任是核心，它靠時(shí)間不斷積累，永遠(yuǎn)是進(jìn)行時(shí)而不是完成時(shí)，從顧客角度出發(fā)，夯實(shí)信任、重啟增長(zhǎng)、重塑沃爾瑪品牌，這是我們新的認(rèn)知。”

這與朱曉靜在去年底的一次公開演講遙相呼應(yīng)。她在那次演講的末尾，引用查理·芒格說過的那句“要得到你想要的某樣?xùn)|西，最可靠的辦法是讓自己配得上它。”來表達(dá)沃爾瑪在中國(guó)的戰(zhàn)略原點(diǎn)——“如果我們希望顧客再次把目光投向我們，再次回到無論線下還是線上的門店和賣場(chǎng)，那么最可靠的方式，是將目光投向我們的顧客。”

近幾年，以“大而全”著稱的大賣場(chǎng)時(shí)代迅速成為過去式。來到新的關(guān)口，沃爾瑪又重新回到原點(diǎn)、審視一切，完成大刀闊斧的自我迭代，結(jié)果如何尚未可知，但這種打破桎梏、重新定義自己的勇氣，本身便是一種先行者的極佳表率。

商業(yè)觀察