2016年-2018年期間，我作為財務總監和股東，深度參與過連鎖實體門店的管理。短短一年間，我們成功發展了100多家連鎖加盟店。

在這個過程中，我深刻體會到，門店的運營遠不止“開店”這么簡單。從項目預算、裝修采購到后續的費用管理，再到單店盈利模型的設計，每一個環節都直接影響到門店的成本控制和長期盈利能力。

今天，我結合當時的實際經驗，和大家詳細拆解這個過程。從財務的視角出發，探討如何讓實體門店實現高效管理、穩健增長。

01 開店前的項目預算-從投資思維出發

開店，首先是一項投資行為。既然是投資，就需要有標準和模型作為決策依據，避免盲目跟風和拍腦袋。

1. 建立開店標準和模型

連鎖企業開店的第一步，是搭建一套標準化模型。這套模型需要涵蓋以下幾個方面：

• 選址標準：商圈屬性、人流量、租金水平、競爭環境等指標需要量化，以便科學決策。

• 租金測算：根據每平米月租金和預期客單價，倒推出單店的經營可行性。

• 裝修成本：不同面積、風格的門店應有明確的裝修預算參考。

• 開業費用：包括營銷推廣、員工培訓、物資采購等費用。

標準的重要性
標準是一切管理和控制的依據。沒有開店模型和指導原則，財務部門很難在開店過程中扮演有效的角色。

例如，一家餐飲連鎖企業根據商圈設立了三級選址標準（核心商圈、次核心商圈、普通商圈），并制定了與之匹配的租金和裝修投入比例。

財務部門基于這些規則，對新門店的投資進行有效管控，從而避免因選址失敗導致的重大損失。

2. 財務的角色-從參與到執行

財務部門在開店預算環節需要扮演兩個重要角色：

• 參與模型設計：與投資部、運營部協作，共同制定標準。

• 根據模型審核：對門店選址、租金談判、裝修預算等環節進行審核評估，避免出現不合理的支出。

核心觀念：
沒有規則的預算管理就像“盲人摸象”，從一開始就注定會出現漏洞。財務人的任務，不是事后彌補問題，而是主動參與到標準化體系的建設中。

02 裝修、設備采購-如何規范招標與采購管理？

裝修和設備采購是開店階段的關鍵環節，也是潛在風險最高的領域之一。因此，這部分工作需要從流程上做到公開透明，杜絕漏洞。

1. 裝修、設備采購的流程化管理

• 招標制度：金額較大的裝修和設備采購項目，可以通過招標方式選擇合適的供應商。例如，可以設置一個門檻金額（如50萬元以上的工程項目需招標），以保證公平競爭。

• 三方比價機制：對于較小金額的采購項目，可以采用三方比價機制，獲取多個供應商的報價，選擇合理的方案。

2. 防范舞弊風險的機制設計

職業舞弊在招標采購環節并不少見，比如虛高報價、供應商與內部人員串通。因此，需要從以下幾個方面減少風險：

• 監督機制：比如建立招標委員會，由財務、投資、內部監理共同組成，避免權力集中。

• 職責拆分：供應商選擇、預算審批和合同簽署的職責分開，由不同部門負責。

• 供應商庫建設：提前建立合格供應商庫，通過評分篩選出長期合作伙伴，減少不確定性。

03 運營過程中的費用預算與管理

門店開業后，費用管理成為重中之重。不同的費用管理方式直接影響到門店的經營效率和盈利能力。

1. 制定單店費用的管理邊界

門店運營費用分為固定費用（如租金、工資）和變動費用（如促銷、水電、損耗）。對于變動費用，企業需要明確劃定上限：

• 促銷費用：可以設定促銷支出比例，例如不超過當月營業額的5%。

• 水電支出：根據門店面積、季節性需求，計算合理的月均用電標準。

• 原材料損耗：對不同門店和業態，設置不同的原材料損耗范圍（例如不超過3%）。

2. 制定費用管理的體系化規則

費用管理的關鍵是建立規則，并對異常情況進行反饋和調整：

• 門店自報預算：每個門店根據實際運營情況提交月度費用預算。

• 公司平衡審核：總部財務根據歷史數據和標準模型調整預算。

• 實際偏差分析：月度費用支出與預算對比，超支部分需提交專項說明。

案例：之前我們連鎖門店，通過費用管理系統對每家門店的水電費、促銷費和損耗率進行追蹤分析。當發現某家門店的促銷支出顯著高于其他門店時，財務介入分析發現，該店負責人違規操作，擅自增加折扣活動，導致了額外成本的產生。

04 單店盈利模型與考核模型

1. 單店盈利模型：招商宣傳的工具

單店盈利模型主要是總部用于招商的展示工具。例如，連鎖企業在招商過程中，通常會展示以下盈利假設：

• 收入：人均消費 × 日均客流 × 營業天數。

• 成本：原材料 + 人工 + 水電 + 損耗。

• 利潤：收入減去成本后的剩余部分。

這種盈利模型并不適用于實際管理，而是為了吸引加盟商或合伙人。財務需要參與支持數據的合理性，但不必過多關注其實際應用。

2. 單店考核模型：運營管理的核心

門店的實際管理，需要通過考核模型進行。常見的考核模型有兩種：

• 承包制：門店自主運營，總部與店長按照利潤比例分成。費用支出由店長自由安排，總部只關注最終的利潤結果。

• KPI考核制：總部設定收入、毛利率、客單價等核心指標，費用支出需符合總部制定的預算標準。

案例：之前我們運營的連鎖企業在城市A采用承包制，城市B采用KPI考核制。A城市的門店因運營靈活，業績增速較快，但服務水平參差不齊；B城市的門店雖然增長較慢，但整體服務質量和標準化水平更高。這種差異化的管理模式，幫助企業在不同區域發揮了管理的優勢。

05 財務如何為門店運營增值

財務在實體門店管理中，不只是“成本管控者”，更是“價值賦能者”。從開店預算到費用管理，每個環節都有明確的財務任務。

實體門店的管理，本質上是一場精細化的戰斗。作為財務人，要用系統化的思維和細致的執行能力，讓每一分錢都花得有價值，用一套規則守護門店的持續增長。

財務的任務，不是算清賬，而是讓錢花得更值得。

大志 簡介

企業財稅顧問 | 高級會計師 | 中國注冊稅務師

• 擁有20年豐富的財務管理實戰經驗，曾服務于中國企業500強及知名互聯網上市公司；

• 曾擔任上市公司、電商、制造業及物流集團的財務總監，具備跨行業、跨領域的深厚管理背景。

• 在財稅體系建設、預算與經營分析、業財融合實踐及稅務規劃等關鍵領域，積累了大量的實操經驗。

• 憑借扎實的財務基本功和卓越的戰略眼光，致力于幫助企業優化財務管理，提升綜合競爭力，推動業務持續增長。