2024年已經過去，根據全年的數據分析，今年中國手機行業出貨量第一的企業不出意外又是vivo。這已經是vivo連續四年成為中國手機出貨量第一了，這是一個非常了不起的成績，而且相對于華為、小米這樣一直在風口浪尖的品牌來說，vivo一直給人一種潤物細無聲的感覺，好像是不聲不響就把第一拿到了。

為什么vivo可以在近30年的發展歷程中，幾乎沒有發生過重大誤判和重大業績挑戰？為什么在2020-2024年，在整個行業不景氣情況下，vivo高端產品還能快速突破，業績逆勢增長拿到中國市場第一？看了周掌柜的《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”》一文，我還是感到很受啟發。

文化管理是內核

科技企業的管理模式可以說是所有企業中變革最快也最敏銳的，從之前的KPI到后來的OKR，都可以說是最前沿的企業管理典范。但是經歷了一段時間之后，大家就會發現，一些企業會因為一個新的管理模式而崛起，但慢慢的隨著體系的成熟也會逐漸僵化，就會不可避免的走向衰落。

所以從一個長期的角度去看待企業，就會發現vivo這家公司的獨特之處，在近三十年的發展中，vivo并不是一個強調KPI管理的企業，甚至還相當淡化這種目標管理。而且，從行業的角度來說，這些年的變化和升級還是非常大的，很多堪稱巨頭的企業都在行業轉型中掉隊，vivo的穩健卓越和一直的快速增長就非常難能可貴了。

最后，我們發現，vivo是為數不多強調“文化管理”的中國企業，相較于業績目標的管理，企業更鼓勵員工堅守從 “本心而為”的平和心態出發，到“埋頭種因”的行動落地，再到“用戶導向型創新”的科學管理應用，以達到“雁行致遠”的更健康更長久的發展，這也就是vivo多年以來所貫徹的“本分”文化。

而基于“本分”文化，vivo執行副總裁、首席運營官胡柏山非常在意推廣使用他倡導的 “方法論”管理辦法，其中最重要的一個方法論叫做“ECR管理方法”，也被簡稱為“三個閉環”，即體驗閉環，要求決策從用戶需求出發，到用戶利益點，再回到用戶體驗；商業閉環，要求考慮投資/產品利益點排序，并且重視品牌傳播效率和支撐產品溢價等問題，最終達成商業結果正反饋；心智閉環，從產品利益點出發持續溝通落地到感知價值。這三個閉環幾乎在任何管理層會議上都會被胡柏山拷問，做到了才叫“本分”。

而落實到具體業務，以手機為例，就是從用戶“興趣點”出發找到產品“功能點”，基于“功能點”定義產品“感知價值”，通過增加“利益點”和“感知價值”獲得“合理價格”。這一套方法論使得vivo在產品的設計和競爭中，獲得了巨大的優勢。

而這種“文化管理+方法論”的驅動方式，讓vivo在長期的競爭中處于一個無往不利的地位。因為即保持了公司整體的穩定性，又能夠積極靈活的應對競爭帶來的壓力。畢竟在沒有壓力誘惑的情況下，做到“本分”大家都覺得OK，但“本分”的關鍵在于是否能夠在壓力和誘惑之下堅持做正確的事情。vivo在長期的實踐中很好的把握了這個問題的邊界所在，最終形成了自己能夠穿越周期的穩定的文化管理內核。

用戶導向型創新

文化內核是企業發展的底色，但科技競爭的關鍵終究是技術創新。vivo的競爭優勢歸根結底還是自身通過長期研發投入所建立的技術優勢，而如何構建出這一套行之有效的科技創新體系，則是另一個值得研究的問題。現代科技公司的發展無非建立在三個層面，一個是底層技術的研發，一個是前沿技術的創新以及技術在產品上的落地。

發展起伏較大的公司大多數因為某個領域的投入不夠或者方向錯誤，比如有些人在基礎研發上投入不足，那么就會落后于行業發展，前沿技術缺乏創新則會在競爭中失去競爭力，而好的技術如果沒有很好的產品落地，則一切努力的價值又會大打折扣，所以從這個角度來說，如何在這些領域達到一個領先和平衡的狀態，是科技企業建設自己競爭力的關鍵。

反觀vivo在這三個方面的建設，就顯得頗有章法，vivo用“藍科技”布局底層研發能力以承接前沿創新，用“長賽道”理念鎖定具備長期技術競爭力的方向，用“產品工程學”和“技術應用”方法論保證技術在產品上得到實戰應用。

熟悉vivo的朋友肯定知道，藍科技就是包含藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統、藍圖影像這五個重要的底層研發方向的統稱，而設計、影像、OS和性能則是vivo長期以來最為明確的四大賽道。但很多人不太了解的則是vivo的“產品工程學”和“技術應用”方法論。這也恰恰是vivo不斷打造出爆款產品的關鍵內功。

簡單的說，“vivo產品工程學方法論”專注專業、技術、工程三個層面，非常重視“設計驅動”理念，強調設計需要尊重天性、尊重直覺，認為需求源自生活、場景、心理需求。而“vivo技術應用”方法論看重“針尖技術”的再聚焦、再放大、再鋪開，通過明星場景和用戶剛需來打動用戶。

比如大家耳熟能詳的“照亮你的美”“逆光也清晰”，以及最新X200系列的“2億長焦超清晰，山頂也是VIP”無一不是從用戶的剛需切入，再配合明星場景的廣告設計，從而深入人心的。

胡柏山曾在中端手機市場的競爭中明確的提出，貫徹腰部爭霸，一是要提供充分換機“利益點”和“感知價值”，二是做好“技術下放”和“技術普惠”。這些都是非常清晰的用戶導向型創新，牢牢的去抓住用戶痛點來進行產品創新和技術應用的構建，以終為始，不忘初心，不去搞虛頭巴腦的噱頭，而是真正的解決用戶的問題，才能通過長期的創新迭代來贏得消費者的認可，從而把產品優勢積累為品牌優勢。

生態共創，穿越周期

手機行業可以說是科技行業里最復雜的領域，手機公司必須是線下門店、維修門店、商場門店、體驗中心、電商渠道等全渠道必備的零售公司，也必須是保障器件采購、大規模生產、市場銷售、維修服務、以舊換新等全價值鏈運營公司。

既要抓住科技發展的方向不斷創新和迭代，又要為賣出的產品提供全生命周期的售后升級服務。一款產品的設計周期可能要幾個月甚至一兩年，但銷售結果往往一上市就決定了生死。賺就是幾億幾十億的賺，賠也是幾億瞬間就打了水漂。如果行業發展方向壓錯了，從全球第一掉到看不到位置也就幾年的時間，可以說是無比刺激，又無比殘酷。能夠再這樣的行業里穿越周期，贏得每一個時代的尊重，確實是一件非常困難的事情。

所以，除了對公司本身的能力要求之外，與合作伙伴的共同成長也非常重要。對此vivo的邏輯是從思考的原點上，擅長的東西自己做，尋求合作伙伴則要選擇“跟你文化最契合、做事理念最契合，也愿意跟你一起牽手走長路的”，并通過合作共贏的方式獲得成功。

vivo內部文件多次強調要做到“四個happy”，即追求用戶、員工、股東和伙伴都滿意。老板沈煒多次強調：“我們要常懷利他之心，在內外協作中永遠關注對方的戰略關切與核心訴求，構建命運共同體，竭盡所能實現互信共贏。”他認為生態建設上應該: “不自居”、“求同行”，力求通過“用戶導向型創新”為用戶創造“真滿足”。

換句話說，vivo的文化不崇尚獨行俠和過度的個人英雄主義，相反強調“生態共創”和“追求眾樂”。這種文化下，vivo很少會自己下大手筆壓重注賭方向，而是與生態伙伴共創，共同發展，才能夠獨行眾，眾行遠的不斷穿越周期。vivo所有合作的企業里面，超過四分之一的伙伴是合作十年以上。陪伴它們從十幾億，成長為上百億、幾百億的企業，vivo和合作伙伴都是一起成長，互相成就。

正所謂，好企業讓自己過的好，更好的企業是讓更多人過的好。自研是根，共研是葉，vivo追求根深葉茂，根深葉茂才是開花結果的理想環境。

所以，無論是技術領先，產品大賣還是企業穿越周期，對于vivo來說都是一個堅持長期價值的結果，這里包括了企業文化，企業價值觀，也包括了各種產品方法論，是企業員工共同努力的結果，也是和合作伙伴共創的成績，這絕不是一個容易的事情，但剖析下來，卻又是十分的質樸和簡單。

現在的人看企業總喜歡去看波瀾壯闊的競爭與商戰，卻很少去洞察這些底層的文化和堅持。很高興vivo能夠成為一個“本分”成功的樣板，相信能夠給更多正陷入發展迷茫和周期變化的企業啟發，幫助他們找到屬于自己的發展之路。