春節前后，萬科經歷了一場前所未有的管理層“大換血”。

從董事會到核心管理層，再到中高層職能部門，大批國資背景高管陸續接任。

短短數周內，萬科的治理結構發生巨變。這家曾經的地產民企標桿正深度融入國資體系，進入一個全新的發展階段。

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春節前：董事會與核心管理層改組，國資全面接管

2024年12月29日，萬科發布公告宣布董事會和管理層的重大調整。

原董事長郁亮卸任，來自深圳地鐵集團的辛杰正式上任成為新任董事長。

這一變化標志著深圳國資對萬科的控制進一步強化。

與此同時，原CEO祝九勝也宣布離職，由原萬科南方區域首席執行官譚華杰接任。

原核心管理層中多位高管紛紛調整崗位或離職，這一系列人事調整震動了整個地產行業。

值得關注的是，新任董事長辛杰不僅在深圳地鐵集團具有豐富的管理經驗，還曾主導過多個重大城市開發項目，被視為深圳國資系統中極具實戰能力的高層之一。

業內分析人士指出，這次高層換血顯然不是單純的公司內部調整，而是國資體系深度介入的信號。

深圳地鐵集團作為第一大股東，顯然希望通過掌控董事會和核心管理層，實現對萬科的全面治理與資源整合。

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春節后：中高層再迎大調整，國資精英全面接管

節后上班第一天，萬科內部再次公布了一批擬任職的中高層名單。

這批高管幾乎清一色來自深圳國資系統，涵蓋總部主要職能部門以及開發經營事業集團的多個一把手崗位。

這些新任高管不僅年齡結構相對年輕，背景也極其亮眼，代表了國資系統中的精英力量。

具體名單如下：

趙正陽：擬任戰略投資運營管理部總經理，現任深圳資產管理有限公司副總經理，擁有豐富的投融資和資產管理經驗。

肖靜華：擬任財務資金管理部總經理，現任深鐵集團專家，資深財務管理背景，高級會計師職稱。

商德良：擬任法務部總經理，現任深鐵集團專職監事，具備法律專業背景，歷任多個國資企業法律合規管理崗位。

王智余：擬任北京區域管理部總經理，現任深鐵置業副總經理，擁有建筑工程與房地產管理的跨界經驗。

陳武：擬任華東區域管理部總經理，現任廣州市天健興業房地產開發有限公司總經理，在區域市場拓展方面表現突出。

萬梅：擬任集團辦公室副主任，現任深圳市市政設計研究院紀檢監察室主任，具備紀檢與企業治理經驗。

鄢伯通：擬任戰略投資運營管理部副總經理，現任深圳市中小擔保創業投資有限公司總經理助理，年輕有為的投融資管理專家。

段軍：擬任戰略投資運營管理部副總經理，現任深圳地鐵置業集團副總經理，清華土木工程背景，技術實力過硬。

李海洋：擬任成本總監，現任深鐵物業高級督導，具備成本與工程管理經驗。

郭偉：擬任安全總監，現任深圳鐵路投資建設集團安全總監，深耕工程安全管理領域。

從這些人選背景來看，國資不僅在財務、法務、開發經營等核心職能領域實現了全面接管，還進一步布局了區域管理層。

這批國資精英的到來，意味著萬科正在從內而外進行“國資化”重構。

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國資深度介入的邏輯

過去一年，萬科面臨的流動性危機引發市場高度關注。

450億巨虧、債務兌付壓力、部分資產價格下滑，都讓這家地產巨頭風雨飄搖。

而作為第一大股東的深圳地鐵集團，則在關鍵時刻果斷出手，通過資產接盤、債務援助以及資本注入等手段為萬科輸血。

然而，這種“救援”并非沒有代價。

從董事長辛杰的上位，到如今大批國資背景高管的接任，萬科的管理決策權正在逐步向國資傾斜。

分析人士認為：“國資接管并不是簡單的財務救援，而是深度戰略布局的一部分。對于萬科來說，這意味著從市場化的民營模式逐步向國資化模式轉型。”

眾所周知，萬科曾是中國房地產行業市場化運作的典范，以靈活的機制和前瞻性的戰略布局聞名。

然而，當前行業寒冬中，市場化的打法似乎難以為繼。

國資深度參與后，萬科是否還能保持過去的市場敏銳度，成為一個巨大疑問。

國資體系下的企業往往面臨更長的決策鏈條、更復雜的審批流程，這與地產行業的高周轉模式天然存在矛盾。

有業內直言：“短期來看，國資的接管能幫助萬科穩定局勢，但長期來看，是否會削弱其競爭力和市場反應能力，仍需觀察。”

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“一攬子”計劃能否奏效？

在管理層完成重組之后，萬科的新任管理團隊迅速推出了一套覆蓋資產、債務、業務和管理機制的“一攬子”改革方案，試圖從內部治理和外部市場兩方面進行全面“自救”。

1. 資產盤活：聚焦核心業務，清理非核心資產

萬科在過去幾年積累了大量非核心資產，包括產業園區、文旅項目以及部分低效商業地產。這些資產雖然賬面價值可觀，但現金流貢獻有限，甚至拖累了整體財務表現。

根據新管理層的規劃，萬科將分階段處置這些非核心資產。

第一階段：以產業園區和文旅資產為主，預計在2025年上半年完成30%的資產處置。

第二階段：聚焦商業地產和低效存貨盤活，通過與國資背景的金融機構合作，引入信托、REITs等工具優化資產結構。

這一策略被視為萬科優化資產負債表的關鍵一步，預計將釋放超過300億元的現金流，為公司提供資金緩沖。

2. 債務優化：引入國資援助與市場化融資并舉

萬科目前面臨超過2000億元的有息負債，其中短期債務壓力尤為明顯。為了緩解償債壓力，新管理層啟動了多層次的債務優化計劃。

國資援助：深圳地鐵集團以及其他國資背景金融機構將為萬科提供總額超過500億元的流動性支持，包括定向融資和債務置換。

市場化融資：通過發行中期票據、資產支持證券（ABS）等工具進行市場化融資，以進一步降低融資成本。

業內人士分析，這一組合拳不僅有助于緩解短期債務壓力，還能為萬科爭取到更長的戰略調整窗口期。

3. 業務重心調整：回歸住宅主業，謹慎布局新業務

過去幾年，萬科在長租公寓、商業地產、物業服務等領域進行了大規模布局。然而，這些新業務并未帶來預期的利潤增長，反而消耗了大量資金與管理資源。

為此，新管理層明確提出業務“聚焦戰略”：

住宅主業優先：加強核心城市的住宅項目開發，尤其是針對一線和核心二線城市的高端改善型需求。

謹慎擴展新業務：對于長租公寓等業務采取“減負求穩”策略，通過合資、引入戰略投資者等方式優化資源配置。

這一業務調整標志著萬科從“多元化探索”回歸“聚焦住宅”的戰略轉變。

4. 管理機制革新：引入國資治理模式與市場化激勵并行

隨著大批國資背景高管的加入，萬科的治理結構也在發生變化。

國資治理模式引入：強化內部審計、風險控制與合規管理，確保公司運營更加穩健。

市場化激勵機制保留：為了避免“國資接管”導致的效率下降，新管理層明確表示將保留市場化的薪酬與激勵機制，以吸引和留住優秀人才。

這一“國資與市場并行”的管理模式被視為萬科在治理結構上的一次大膽嘗試。

盡管“一攬子”方案規劃詳盡，但其執行效果仍存在諸多挑戰。

首先，非核心資產的處置能否順利進行，仍取決于市場環境的變化與買家的接受意愿。

其次，債務優化過程中市場化融資是否能夠如期到位，也直接影響到公司的財務穩定性。

此外，業務重心的調整需要時間和資源的重新分配，短期內可能無法看到顯著的業績改善。

然而，國資的深度介入也為萬科帶來了更多資源與政策支持。

尤其是在當前地產行業整體下行的背景下，國資力量的加持無疑為萬科提供了一張“護身符”。

結語

站在新起點的萬科能否重回巔峰？

從民企標桿到國資深度參與，萬科的命運轉折正映照著整個行業的變化。

當市場化打法失效時，國資參與成為最后的救命稻草。

然而，這種轉變能否為萬科帶來真正的重生，還是讓它逐漸失去市場活力，仍然值得我們持續關注。

在接下來的發展中，萬科如何平衡國資控制與市場化運作之間的矛盾，將決定其未來能否重回行業巔峰，或者成為另一個“失速”的巨輪。

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