春節(jié)前后，萬科經(jīng)歷了一場(chǎng)前所未有的管理層“大換血”。

從董事會(huì)到核心管理層，再到中高層職能部門，大批國資背景高管陸續(xù)接任。

短短數(shù)周內(nèi)，萬科的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生巨變。這家曾經(jīng)的地產(chǎn)民企標(biāo)桿正深度融入國資體系，進(jìn)入一個(gè)全新的發(fā)展階段。

01

春節(jié)前：董事會(huì)與核心管理層改組，國資全面接管

2024年12月29日，萬科發(fā)布公告宣布董事會(huì)和管理層的重大調(diào)整。

原董事長(zhǎng)郁亮卸任，來自深圳地鐵集團(tuán)的辛杰正式上任成為新任董事長(zhǎng)。

這一變化標(biāo)志著深圳國資對(duì)萬科的控制進(jìn)一步強(qiáng)化。

與此同時(shí)，原CEO祝九勝也宣布離職，由原萬科南方區(qū)域首席執(zhí)行官譚華杰接任。

原核心管理層中多位高管紛紛調(diào)整崗位或離職，這一系列人事調(diào)整震動(dòng)了整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)。

值得關(guān)注的是，新任董事長(zhǎng)辛杰不僅在深圳地鐵集團(tuán)具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，還曾主導(dǎo)過多個(gè)重大城市開發(fā)項(xiàng)目，被視為深圳國資系統(tǒng)中極具實(shí)戰(zhàn)能力的高層之一。

業(yè)內(nèi)分析人士指出，這次高層換血顯然不是單純的公司內(nèi)部調(diào)整，而是國資體系深度介入的信號(hào)。

深圳地鐵集團(tuán)作為第一大股東，顯然希望通過掌控董事會(huì)和核心管理層，實(shí)現(xiàn)對(duì)萬科的全面治理與資源整合。

02

春節(jié)后：中高層再迎大調(diào)整，國資精英全面接管

節(jié)后上班第一天，萬科內(nèi)部再次公布了一批擬任職的中高層名單。

這批高管幾乎清一色來自深圳國資系統(tǒng)，涵蓋總部主要職能部門以及開發(fā)經(jīng)營(yíng)事業(yè)集團(tuán)的多個(gè)一把手崗位。

這些新任高管不僅年齡結(jié)構(gòu)相對(duì)年輕，背景也極其亮眼，代表了國資系統(tǒng)中的精英力量。

具體名單如下：

趙正陽：擬任戰(zhàn)略投資運(yùn)營(yíng)管理部總經(jīng)理，現(xiàn)任深圳資產(chǎn)管理有限公司副總經(jīng)理，擁有豐富的投融資和資產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)。

肖靜華：擬任財(cái)務(wù)資金管理部總經(jīng)理，現(xiàn)任深鐵集團(tuán)專家，資深財(cái)務(wù)管理背景，高級(jí)會(huì)計(jì)師職稱。

商德良：擬任法務(wù)部總經(jīng)理，現(xiàn)任深鐵集團(tuán)專職監(jiān)事，具備法律專業(yè)背景，歷任多個(gè)國資企業(yè)法律合規(guī)管理崗位。

王智余：擬任北京區(qū)域管理部總經(jīng)理，現(xiàn)任深鐵置業(yè)副總經(jīng)理，擁有建筑工程與房地產(chǎn)管理的跨界經(jīng)驗(yàn)。

陳武：擬任華東區(qū)域管理部總經(jīng)理，現(xiàn)任廣州市天健興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司總經(jīng)理，在區(qū)域市場(chǎng)拓展方面表現(xiàn)突出。

萬梅：擬任集團(tuán)辦公室副主任，現(xiàn)任深圳市市政設(shè)計(jì)研究院紀(jì)檢監(jiān)察室主任，具備紀(jì)檢與企業(yè)治理經(jīng)驗(yàn)。

鄢伯通：擬任戰(zhàn)略投資運(yùn)營(yíng)管理部副總經(jīng)理，現(xiàn)任深圳市中小擔(dān)保創(chuàng)業(yè)投資有限公司總經(jīng)理助理，年輕有為的投融資管理專家。

段軍：擬任戰(zhàn)略投資運(yùn)營(yíng)管理部副總經(jīng)理，現(xiàn)任深圳地鐵置業(yè)集團(tuán)副總經(jīng)理，清華土木工程背景，技術(shù)實(shí)力過硬。

李海洋：擬任成本總監(jiān)，現(xiàn)任深鐵物業(yè)高級(jí)督導(dǎo)，具備成本與工程管理經(jīng)驗(yàn)。

郭偉：擬任安全總監(jiān)，現(xiàn)任深圳鐵路投資建設(shè)集團(tuán)安全總監(jiān)，深耕工程安全管理領(lǐng)域。

從這些人選背景來看，國資不僅在財(cái)務(wù)、法務(wù)、開發(fā)經(jīng)營(yíng)等核心職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了全面接管，還進(jìn)一步布局了區(qū)域管理層。

這批國資精英的到來，意味著萬科正在從內(nèi)而外進(jìn)行“國資化”重構(gòu)。

03

國資深度介入的邏輯

過去一年，萬科面臨的流動(dòng)性危機(jī)引發(fā)市場(chǎng)高度關(guān)注。

450億巨虧、債務(wù)兌付壓力、部分資產(chǎn)價(jià)格下滑，都讓這家地產(chǎn)巨頭風(fēng)雨飄搖。

而作為第一大股東的深圳地鐵集團(tuán)，則在關(guān)鍵時(shí)刻果斷出手，通過資產(chǎn)接盤、債務(wù)援助以及資本注入等手段為萬科輸血。

然而，這種“救援”并非沒有代價(jià)。

從董事長(zhǎng)辛杰的上位，到如今大批國資背景高管的接任，萬科的管理決策權(quán)正在逐步向國資傾斜。

分析人士認(rèn)為：“國資接管并不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)救援，而是深度戰(zhàn)略布局的一部分。對(duì)于萬科來說，這意味著從市場(chǎng)化的民營(yíng)模式逐步向國資化模式轉(zhuǎn)型。”

眾所周知，萬科曾是中國房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)作的典范，以靈活的機(jī)制和前瞻性的戰(zhàn)略布局聞名。

然而，當(dāng)前行業(yè)寒冬中，市場(chǎng)化的打法似乎難以為繼。

國資深度參與后，萬科是否還能保持過去的市場(chǎng)敏銳度，成為一個(gè)巨大疑問。

國資體系下的企業(yè)往往面臨更長(zhǎng)的決策鏈條、更復(fù)雜的審批流程，這與地產(chǎn)行業(yè)的高周轉(zhuǎn)模式天然存在矛盾。

有業(yè)內(nèi)直言：“短期來看，國資的接管能幫助萬科穩(wěn)定局勢(shì)，但長(zhǎng)期來看，是否會(huì)削弱其競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)反應(yīng)能力，仍需觀察。”

04

“一攬子”計(jì)劃能否奏效？

在管理層完成重組之后，萬科的新任管理團(tuán)隊(duì)迅速推出了一套覆蓋資產(chǎn)、債務(wù)、業(yè)務(wù)和管理機(jī)制的“一攬子”改革方案，試圖從內(nèi)部治理和外部市場(chǎng)兩方面進(jìn)行全面“自救”。

1. 資產(chǎn)盤活：聚焦核心業(yè)務(wù)，清理非核心資產(chǎn)

萬科在過去幾年積累了大量非核心資產(chǎn)，包括產(chǎn)業(yè)園區(qū)、文旅項(xiàng)目以及部分低效商業(yè)地產(chǎn)。這些資產(chǎn)雖然賬面價(jià)值可觀，但現(xiàn)金流貢獻(xiàn)有限，甚至拖累了整體財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

根據(jù)新管理層的規(guī)劃，萬科將分階段處置這些非核心資產(chǎn)。

第一階段：以產(chǎn)業(yè)園區(qū)和文旅資產(chǎn)為主，預(yù)計(jì)在2025年上半年完成30%的資產(chǎn)處置。

第二階段：聚焦商業(yè)地產(chǎn)和低效存貨盤活，通過與國資背景的金融機(jī)構(gòu)合作，引入信托、REITs等工具優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

這一策略被視為萬科優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表的關(guān)鍵一步，預(yù)計(jì)將釋放超過300億元的現(xiàn)金流，為公司提供資金緩沖。

2. 債務(wù)優(yōu)化：引入國資援助與市場(chǎng)化融資并舉

萬科目前面臨超過2000億元的有息負(fù)債，其中短期債務(wù)壓力尤為明顯。為了緩解償債壓力，新管理層啟動(dòng)了多層次的債務(wù)優(yōu)化計(jì)劃。

國資援助：深圳地鐵集團(tuán)以及其他國資背景金融機(jī)構(gòu)將為萬科提供總額超過500億元的流動(dòng)性支持，包括定向融資和債務(wù)置換。

市場(chǎng)化融資：通過發(fā)行中期票據(jù)、資產(chǎn)支持證券（ABS）等工具進(jìn)行市場(chǎng)化融資，以進(jìn)一步降低融資成本。

業(yè)內(nèi)人士分析，這一組合拳不僅有助于緩解短期債務(wù)壓力，還能為萬科爭(zhēng)取到更長(zhǎng)的戰(zhàn)略調(diào)整窗口期。

3. 業(yè)務(wù)重心調(diào)整：回歸住宅主業(yè)，謹(jǐn)慎布局新業(yè)務(wù)

過去幾年，萬科在長(zhǎng)租公寓、商業(yè)地產(chǎn)、物業(yè)服務(wù)等領(lǐng)域進(jìn)行了大規(guī)模布局。然而，這些新業(yè)務(wù)并未帶來預(yù)期的利潤(rùn)增長(zhǎng)，反而消耗了大量資金與管理資源。

為此，新管理層明確提出業(yè)務(wù)“聚焦戰(zhàn)略”：

住宅主業(yè)優(yōu)先：加強(qiáng)核心城市的住宅項(xiàng)目開發(fā)，尤其是針對(duì)一線和核心二線城市的高端改善型需求。

謹(jǐn)慎擴(kuò)展新業(yè)務(wù)：對(duì)于長(zhǎng)租公寓等業(yè)務(wù)采取“減負(fù)求穩(wěn)”策略，通過合資、引入戰(zhàn)略投資者等方式優(yōu)化資源配置。

這一業(yè)務(wù)調(diào)整標(biāo)志著萬科從“多元化探索”回歸“聚焦住宅”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

4. 管理機(jī)制革新：引入國資治理模式與市場(chǎng)化激勵(lì)并行

隨著大批國資背景高管的加入，萬科的治理結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化。

國資治理模式引入：強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)控制與合規(guī)管理，確保公司運(yùn)營(yíng)更加穩(wěn)健。

市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制保留：為了避免“國資接管”導(dǎo)致的效率下降，新管理層明確表示將保留市場(chǎng)化的薪酬與激勵(lì)機(jī)制，以吸引和留住優(yōu)秀人才。

這一“國資與市場(chǎng)并行”的管理模式被視為萬科在治理結(jié)構(gòu)上的一次大膽嘗試。

盡管“一攬子”方案規(guī)劃詳盡，但其執(zhí)行效果仍存在諸多挑戰(zhàn)。

首先，非核心資產(chǎn)的處置能否順利進(jìn)行，仍取決于市場(chǎng)環(huán)境的變化與買家的接受意愿。

其次，債務(wù)優(yōu)化過程中市場(chǎng)化融資是否能夠如期到位，也直接影響到公司的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性。

此外，業(yè)務(wù)重心的調(diào)整需要時(shí)間和資源的重新分配，短期內(nèi)可能無法看到顯著的業(yè)績(jī)改善。

然而，國資的深度介入也為萬科帶來了更多資源與政策支持。

尤其是在當(dāng)前地產(chǎn)行業(yè)整體下行的背景下，國資力量的加持無疑為萬科提供了一張“護(hù)身符”。

結(jié)語

站在新起點(diǎn)的萬科能否重回巔峰？

從民企標(biāo)桿到國資深度參與，萬科的命運(yùn)轉(zhuǎn)折正映照著整個(gè)行業(yè)的變化。

當(dāng)市場(chǎng)化打法失效時(shí)，國資參與成為最后的救命稻草。

然而，這種轉(zhuǎn)變能否為萬科帶來真正的重生，還是讓它逐漸失去市場(chǎng)活力，仍然值得我們持續(xù)關(guān)注。

在接下來的發(fā)展中，萬科如何平衡國資控制與市場(chǎng)化運(yùn)作之間的矛盾，將決定其未來能否重回行業(yè)巔峰，或者成為另一個(gè)“失速”的巨輪。

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