國寶李渡模式能否復制？中小企業的突圍之路在哪里？

編者按：

趨勢孕育創變者，造就領航者。

縱觀中國白酒行業，每一場周期蝶變，總會有一些品牌勇立潮頭，以其獨特的智慧韜略、戰術思維為行業帶來開啟新時代大門的秘鑰。

20世紀80年代末，國家放開白酒價格管控，五糧液創造性地推出OEM模式，而后，大商開始成為各大酒企“座上賓”；1997年金融危機，白酒行業遭受重創，傳統坐商再難“躺著數錢”，茅臺打出“經銷商+專賣店”組合牌，為市場帶來了“以消費者為中心”的新思考。

如今，白酒行業又迎來了新一次艱難調整，這次調整或許比以往面臨的風險更大、持續周期更長：面對行業內卷，靠傳統深度分銷支撐的企業紅利已觸達邊際，面對新的消費者，以讓利為核心展開的營銷效果也逐漸弱化，更為嚴峻的是，當下中國白酒行業似乎失去了往日的活力，所謂的創新大多浮于表面，并未出現從底層邏輯上破壞、改良的“革命者”。

如果說之前中國白酒行業的變革是由巨頭發起的自上而下的引領，那么在新節點，伴隨著互聯網高速發展、消費需求多樣化演進，變革的邏輯或將重置，中國白酒行業的未來，未必不是一場自下而上的“反滲透”，星星之火，可以燎原。

所以，讓我們把目光從聚光燈下收回，回到區域市場，回到中小品牌，也許我們會發現，在聚光燈之外，中國白酒行業正萌動著新的生機。

李渡，作為一家位于江西省的中小型酒企，放之白酒大賽道，或許名不見經傳，但由其實踐、創造的“李渡現象”卻屢見報端。

在消費者眼中，李渡是價比茅臺的“最貴光瓶酒”；在同行眼中，李渡的掌舵者湯司令是珍酒李渡集團董事長吳向東的得力干將，更是一位有魄力、會創新的“玩家”；在智業眼中，李渡一直以來堅持的沉浸式體驗，用結果證明了圍繞消費者展開的產品、品牌體驗將是白酒品牌未來應當重視、布局的重要環節。

“最貴光瓶酒”“湯司令”“沉浸式體驗”全都屬于李渡，但又不是李渡的全部。

李渡的全貌如何？李渡所走的路是否會為當下的中國白酒行業提供破局秘鑰？

2022年前后，中國白酒行業迎來深度調整，增量紅利的漸退倒逼行業步入擠壓式增長新周期。而伴隨著上行通道收窄，各大頭部勢力在茅臺、五糧液、瀘州老窖等品牌帶領下，將目光聚焦下沉市場，乘光瓶酒、大眾醬香等風口，借品牌、渠道之勢，以期通過精耕細作發起對二線品牌、區域品牌的圍獵、收割。

黑云壓城，兵臨城下，競爭的結果看似毫無懸念。然而，2024年4月27日，中國香港國際金融中心，這個見證了無數財富神話的商業圣地，再次傳來了敲鐘聲。這聲鐘鳴恰似二線品牌、區域品牌發起反“圍剿”的第一槍，槍聲穿過維多利亞港，帶來了上述看似不對等競爭環境下的異數——突破重重限制，珍酒李渡集團（股票代碼：6979.HK）港股上市，成為港股白酒第一股，結束了中國白酒行業7年時間無新股上市的窘境。

李渡，憑什么敢于扣動扳機，虎口奪食？

產品與文化——“李渡現象”的底層邏輯

即便被業內眾多專家、學者力推，即便品牌話題熱度不減，當《銷售與市場》30周年“見證”系列直播活動首站定在李渡時，筆者仍心存質疑：“一款名不見經傳的光瓶酒定價膽敢對標茅臺，多半是薅羊毛，理他作甚！”

筆者對同行的雜志社社長陳寧坦言了心中的想法，陳社長說：“不如換個視角，探一探一款光瓶酒定價敢于超千元，究竟憑什么？”

帶著疑問，且行且看。

下福銀高速約20分鐘車程，我們來到了此行首站——李渡元代燒酒作坊遺址。

相較于其他消費品，中國白酒行業極愛講歷史、極善講文化。其原因無外乎立足歷史淵源，白酒本身具備極強的文化屬性，且公司接待、商務宴請等這些白酒主流消費場景，也決定了招待方拿出手的白酒品牌一定要有話題、有格調。

對于茅臺、五糧液、汾酒等頭部知名品牌來說，有獨立傳承、深厚積淀，講起歷史文化信手拈來，而對于一些小酒廠來說，“蹭大牌”似乎是條捷徑，歷史可以靠口述，文化可以靠文案，幾張圖片、幾句解說，登時就把自己塑造成了或茅臺或五糧液失散多年的滄海遺珠。

正因有上述思維慣性，當筆者看到門楣上“李渡元代燒酒作坊遺址”中“遺址”二字時，起先的質疑，變為好奇：“這個一不在白酒主產區，二不在白酒文化大省的區域小品牌，真能拿出點東西？”

當遺址內13口元代窖池、9口明代窖池帶著沿襲了千百年的歲月神韻，真真切切地出現在眾人眼前時，筆者不禁感嘆：“著實低估了李渡！”

然而，也僅僅是感嘆，因為即便有著22口古窖池為例證，對于大多數對白酒歷史不甚了解的人來說，也僅僅說明了李渡有獨立的歷史和獨特的傳承，至于這種歷史、傳承放之白酒行業是何地位多是無感。

賈維，李渡體驗服務事業部講解副部長，是陪同我們此行全程的導游。從賈維以22口古窖池為起點，對李渡歷史的解讀、還原過程中，我們對于李渡元代燒酒作坊遺址在中國白酒發展歷史中的獨特定位，有了清晰的認知。

中國白酒起源于何時，至今是一個謎，當李渡元代燒酒作坊遺址重現于世時，這一問題便有了新的線索——李渡將中國白酒起源標注至元代。

“李渡元代燒酒作坊遺址包括元、明、清至民國及近現代五個時期的遺存。”

“遺址中的窖池是獨特的青磚小窖，可分為圓形、腰形和長方形三種。長方形窖池為現代窖池；腰形窖池是由兩個圓形窖池的地缸封閉改造而成的近代窖池；圓形窖池為古窖池，其中6個至今仍在使用，是國內特有的磚砌圓形地缸發酵池。”

“明代釀酒遺跡，布局配套尤為完整齊全，再現了燒酒從原料煮熟、拌曲發酵到蒸餾的三大工序全過程。”

“李渡元代燒酒作坊遺址是目前我國發現的年代最早、遺跡最全、遺物最多、延續時間最長且具有鮮明地方特色的古代燒酒作坊遺址，也是目前中國乃至世界范圍內，證明元代蒸餾酒產生、發展并在科技上取得突破的最好例證。”

“李時珍《本草綱目》有記載：‘燒酒非古法也，自元時始創。其法用濃酒和糟入甑，蒸令汽上，用器承取滴露。’”

賈維一個多小時的講解，僅僅解開了李渡元代燒酒作坊遺址歷史的冰山一角，因為出于保護目的，現存面積約1.5萬平方米的李渡元代燒酒作坊遺址目前僅發掘了350平方米，但僅是這數百平方米，就讓中國白酒的歷史又多了些波瀾壯闊、濃墨重彩。

正因無與倫比的歷史地位，李渡元代燒酒作坊遺址當仁不讓地獲得了“白酒祖庭”的業內共識，更是撐起了極具分量的“國家4A級旅游景區”“國家工業遺產”“中華老字號”“全國雙料大金牌獎”“全國重點文物保護單位”“2002年全國十大考古發現”六大金字招牌。

2023年4月27日，工信部工業文化發展中心牽頭茅臺、五糧液、洋河、汾酒、瀘州老窖、古井貢酒、李渡7家酒企申遺出征，業內稱之為“七子申遺”，足見社會層面對李渡歷史文化的肯定。

回歸當下，白酒作為一款消費品，終究要經受市場考驗，歷史文化只是加分項，如果僅僅以傳承、文化為支點，難免陷入曲高和寡的窘境，厚重的歷史終究要以優秀的產品做匹配方能鸞鳳和鳴。

就品質而言，李渡“一口四香”，即端杯聞濃香、沾唇是米香、細品有清香、后味陳醬香。而創造這一獨特口感藝術的關鍵在于酒曲。酒曲的秘密藏在李渡位于鄭家山的制曲車間——“作曲家”。

“之所以命名為‘作曲家’有兩層含義：其一是致敬釀酒匠人，其二是彰顯酒曲在釀酒過程中的獨特作用。”湯司令解釋道。

李渡能夠傳承800年，歷代釀酒匠人對古法技藝的堅守自然厥功至偉。在2023年中國食品工業協會“科學技術獎”評選中，李渡酒業憑借“一口四香”的獨特釀造工藝摘得“科學技術獎”一等獎，而身為李渡掌舵者的湯司令本人也是釀酒專業出身，曾榮膺“中國酒業大國工匠”稱號。

曲為酒之骨，決定了酒的口感。窖池窖齡越長，微生物經過富集培養，其種類也越豐富，活性也越足。得益于李渡元代燒酒作坊遺址的發掘和與江南大學共同進行的校企研究，以及華為物聯網在“智慧李渡物聯網監控平臺”項目上的支持，元代窖池中的167個OTU（遠古時代的古菌群落）終在李渡酒中迎來了新生。

酒曲是酒質的決定因素但非全部因素，左右酒質優劣的關鍵同樣體現在發酵周期和原料選擇上。

相較于普通白酒長則一個月，少則十幾天的發酵期，李渡酒的發酵期為60天，因而口感更醇厚。

李渡釀酒用水源自江西省第二大河流—撫河，該河同為我國第一大淡水湖—鄱陽湖的干流，水質天然無污染，清冽甘甜。

李渡釀酒所用原料以“90%的大米+10%的高粱”為配比，大米源自附近的“貢米之鄉”——萬年縣，該縣同時也是中國栽培水稻起源地，在那里，人們發現了1萬年前的人工栽培稻遺存。

置身于青煙裊裊、酒香氤氳的“作曲家”，兀地想起了起初湯司令向一行人提出的問題：“李渡高粱1975名稱的由來是什么？”

問題一出，無人能作答。

是記錄了1975年李渡發生的某件大事件，還是這款酒還原了1975年的風味？諸多假設在筆者腦海中閃現。

隨后，湯司令揭曉了答案：“1975年，袁隆平主持的雜交水稻通過國家鑒定并大面積推廣種植！”

答案一出，四座汗顏，敬天、敬地、敬人、敬心，莫過如此，國寶當之無愧。

沉浸式體驗背后的秘密

國寶李渡之行前夕，筆者對其一直為人稱道的沉浸式體驗也有所耳聞，當時，個人猜測，所謂沉浸式體驗，大體無外乎借體驗之名，搞一些花哨的活動，最終必會落腳到品鑒會、答謝會，想方設法讓參與者慷慨解囊。

相信不少參加過類似體驗活動的消費者或媒體同行都有過上述經歷。

但當國寶李渡之行結束，筆者對整個流程進行復盤時，已從對該模式的存疑，轉向了一種對行業的思考：“在名酒倒掛、一線下沉，整個行業陷入擠壓式增長的當下，對于更多中小品牌而言，它們的突圍之路在哪里？國寶李渡模式能否復制？”

促使個人思考發生轉變的是筆者親歷沉浸式體驗，而非止于報端。

國寶李渡沉浸式體驗的結構由小舵、分舵、總舵三級構成。

小舵以異業茶臺為場景觸點，以國寶李渡酒、臺簽等為場景元素。

分舵則是知味軒，是體驗中國白酒文化的道場。可供茶歇、洽談、宴請，基本人員配置為1名店長、1名體驗官和1名傳播官。

總舵則以李渡元代燒酒作坊遺址為主，該處是國寶李渡沉浸式體驗、文化傳播的主陣地。

從結構來看，相較于多數白酒品牌扁平化的產品體驗框架，國寶李渡的三級體驗更為立體，由淺入深，符合大眾認知規律；同時，從消費觸達過程來說，扁平化體驗重在拉客，國寶李渡立體體驗結構則重在靠口碑引客。

扁平化體驗自然有其優勢，效率高、觸達廣，但同樣有劣勢，那就是極易把體驗做成“梁山聚義”。

舉個例子，扁平化體驗方式下，經銷商組織終端召開新品品鑒會，業務員便開始邀請煙酒店老板，而基于目標任務，一旦人數不夠，業務員便默許煙酒店老板請來七大姑八大姨湊數（換一種好聽的說法是做客情），之后，一頓大快朵頤，興盡而歸。宴罷，煙酒店老板想著庫里蒙塵的庫存，該不接招還不接招，而七大姑八大姨，不必說對于新品的評價，恐怕大多數人心思不過是放在了“下次請客什么時候”“今日飯菜是否可口”等與組織者設宴目的相悖的問題上。

相較扁平化體驗，國寶李渡的體驗模式則頗有些“只渡有緣人”的意味。

筆者與國寶李渡相關工作人員交流時，曾問及國寶李渡的引客模式：“如果我作為一名慕名來到知味軒的消費者，國寶李渡工作人員該如何接待？”

“進來后，會有軒主為客人講解國寶李渡的文化，如果發現客人對于文化不感興趣，則會邀請客人品酒。之后，如果客人仍有興趣，我們便會邀請他做一款自調酒，簡單說來便是找到客人的興趣點，繼而不斷滿足、引導。如果一系列動作下來，客人興致未減，我們還會擇機邀請他去總舵，進行更深度的體驗。”國寶李渡相關工作人員說道。

立體化是沉浸式體驗的一大優勢，該框架對消費者進行了層層篩選，最終實現了高質量沉淀。當然，想要使體驗具備真正的沉浸感，圍繞立體框架，仍需其他運營配稱加以點綴配合。這些運營配稱的設計，恰恰體現了國寶李渡的獨具匠心。

國寶李渡的體驗設計分為“九個一”：一部中國白酒文化史、一堂中國白酒品評課、一場酒藝表演、一場酒王爭霸賽、一瓶自調酒、一桌綠色全酒宴、一根酒糟冰棒、一顆酒糟雞蛋、一盒酒糟面膜。而這“九個一”，視情況、視需要而定，或挑選其中一二，或全部選擇，開展于小舵、分舵、總舵三大節點。

除此之外，在“九個一”主要體驗項目的基礎上，還會穿插多種細節體驗環節，如走到李渡元代燒酒作坊遺址前頒發“通關文牒”；品酒環節，體驗官指導到訪者共同嘗試搖出國寶李渡獨具特色的“龍卷風”“滿天星”；封壇環節，消費者身著古裝，鳴金奏樂……

不斷增減變化的是體驗戰術，始終堅守的是以體驗為核心的戰略中軸。

為了解決圈層體驗普遍面臨的獲客難問題，國寶李渡以活動為切入，進一步擴大品牌聲量，打造諸如“二月二啟龍步”“千年古鎮文化旅游周”“秋季封壇文化節”等一系列活動。這些活動又與國寶李渡多年來所建立的“元代古窖”“湯司令”“李渡高粱1955/1308”三大IP耦合，共同助力國寶李渡的品牌文化建設，賦能沉浸式體驗。

梳理國寶李渡沉浸式體驗的系統邏輯不難發現，整體架構為“2+3+4+n”，其中：

“2”為沉浸式體驗的核心。具體指國寶李渡的歷史文化與產品文化，前者為精神體驗主軸，后者為感官體驗主軸，兩條主線雖看似道不同，實則在一系列體驗活動設計中相互交叉、相互影響，貫穿始終。

“3”為沉浸式體驗框架。小舵、分舵、總舵，伴隨著場景的改變，層層篩選，層層遞進，幫助潛在消費者完成認知構建，幫助國寶李渡最終實現bC一體化，實現“認知、交易、關系”三位一體。

“4”為沉浸式體驗的四大維度。在“九個一”及其他相關活動設計下，參與者能實現精神體驗（國寶李渡文化帶來的精神層面思考）、感官體驗（品酒、酒王爭霸帶來的感官享受）、互動體驗（如在工作人員的指導下，做一款自調酒）、消費體驗（頗具儀式感的封酒環節）四大維度體驗，最終幫助消費者實現對國寶李渡的價值認同、情感認同。

傳統體驗方式往往簡單粗暴，遵循的路徑是將品牌所想傳達的酒質好、有文化、有調性等概念，填鴨式地塞進消費者認知，而國寶李渡則不惜大費周章，花費更多的思考、更多的投入，通過層層遞進的框架設計、花樣繁多的環節設計，讓消費者沉浸其中，發自真心地對產品、品牌表示肯定。

“n”為系列活動。通過諸如“國粉節”等活動提升聲量，激活圈層，進而賦能銷量轉化。

此時，再回到本部分筆者最初的疑問：“中小企業的突圍之路在哪里？國寶李渡模式能否復制？”

第一個問題的答案是消費者。通過觀察近年大牌的一系列動作，我們不難發現，當傳統深度分銷在存量時代難覓紅利之時，掃碼領紅包、現金獎勵等一系列品牌直接對話消費者的做法就成了行業通行的無奈之舉。對于中小地方酒企而言，營銷費用、觸達面積有限，跟在一線品牌后面亦步亦趨，大概率會加速陷入泥沼。此時，不妨結合、參考國寶李渡，仍是以消費者為核心，不求范圍廣，不求聲勢大，而是通過戰術調整，花更多心思用在實現與消費者的深度價值綁定上。

至于第二個問題，筆者的看法是悲觀的。對于大多數靠深度分銷起家的老板或企業來說，習慣了高舉高打，而國寶李渡走的路線則是水銀瀉地。從底層邏輯而言，二者背道而馳。

除此之外，外界看到、感受到的國寶李渡所展示的沉浸式體驗只是其形，真正決定沉浸式體驗落地效果的秘密藏在冰山之下。

不妨拋出一個看起來不可思議的小細節：從業務員到經銷商，國寶李渡不以銷量考核為先導。

國寶李渡之行的第二天，筆者曾專門請教湯司令一個問題：“白酒行業多是銷售導向，繼而一些公司總愛有意無意地打造狼性文化，湯司令如何看待此文化？”

“如果我們把自己當成了狼，那消費者是什么？是肉嗎？顯然是不對的。”湯司令笑言道，“國寶李渡的團隊文化是服務。”

市場不存在完美的模式，沉浸式體驗亦然。當筆者向湯司令問及沉浸式體驗最大的落地痛點時，湯司令直言不諱：“在于人。”

“沉浸式體驗對于團隊要求很高，比如我們的工作人員，不僅要會說、會講、會服務，還要想創新、懂創新、會創新，甚至在一些諸如宴請等場景下，還得要求他們有個人才藝展示。只有這樣，才能做好服務，給客戶帶來最完美的體驗。”湯司令說。

國寶李渡人是國寶李渡的發展內核，而將一個個國寶李渡人經過淬煉，打造成一個個展示國寶李渡的最佳觸點，甚至實現一個人便是一個團隊的底層秘密，在于國寶李渡獨到的組織管理體系搭建。

冰山下的秘密：

打造組織與戰略的雙向奔赴

“現代管理學之父”彼得·德魯克所著《卓有成效的管理者》告訴我們：只要組織中的每個人都能做到卓有成效，一群平凡人也能做出不平凡的事業。

古希臘哲學家普羅泰戈拉曾經說過：“人是萬物的尺度。”

作為區域性品牌，國寶李渡依靠的是圈層口碑傳播，而圈層營銷難以解決的通病是效率問題，當圈層擴張觸達邊際時，便需要充分發揮業務人員、經銷商的作用，通過傳播、服務，進一步幫助品牌直達人心。

由此，我們不難得出結論，破除“發展低效”這一圈層營銷通病的重點在于最大限度地激活組織效率，而激活組織效率的核心便是通過設計、調整各個崗位的考核導向，使之與集體戰略發展方向相適配。

國寶李渡深諳此道。

內部組織管理

“國寶李渡真正把人力視作一項資產而非成本，因而我們不惜花心思、時間，放在人力資源管理和培養上，目的是希望每一位國寶李渡員工都成為真正的全才。”國寶李渡人力資源總監湯華平如是解釋李渡的人才管理邏輯。

新人入場，過關斬將。國寶李渡新人的選拔培養分為三個階段，三個階段重點在于培養新人對組織文化的認同和細化對新人能力的甄別。

第一階段的重點在于讓新員工深度了解國寶李渡，其間，公司會為他們每人安排1名工作導師、1名思想導師，前者負責解決新人工作上的問題，后者負責新人的思想動態。30天結束后，開始滿月答辯，分管領導、人力資源部門等各部門負責人做點評、指導、糾偏。

第二階段重點圍繞滿月答辯中所暴露的問題，在工作導師、思想導師的指導下進一步修正、完善。

第三階段為“五星通關”，公司放出崗位，新員工與老員工一起，通過現場答辯、模擬問答等形式，定星級、定崗位，可跨部門、跨級別，最終實現能者居之。

在這三個階段之外，國寶李渡獨創“入職100天，挑戰湯司令”選拔環節，即新人在來到國寶李渡第100天時，會安排大家與湯司令共同進餐，席間話題開放，表現優異者會進入諸如“操盤手人才池”“管理者人才池”等不同的人才庫以做人力儲備。

人才培養，多維并舉。考核制度決定人才發展方向。國寶李渡希望每一位員工都成為實力過硬的全才，成為可獨立負責某片區域業務的操盤手，因而其考核指標也更為全面細致。銷量考核只是其次，更多考核則重點放在了品牌傳播質量是否達標、工作過程中是否有獨到創新、服務接待是否有客訴等一系列實操環節上，不同的指標由不同的負責人結合本板塊擬訂的相關標準給出量化分值，而這些分值則是最終影響薪資、獎金、升職等的因素。

人才晉升，不拘一格。在晉升通道打造上，國寶李渡尤為大膽靈活。每年年底，湯司令之下，“全員下崗，崗位清零”，所有人重新競聘上崗，由員工代表、第三方代表、外聘專家、集團領導等組成評審團，競聘者現場答辯，所選崗位可跨部門、可跨級別，從基層到高管，實現一碗水端平。

國寶李渡的人才管理體系尤其嚴謹、細致。如：入職或競聘某個崗位，前提必須通過內部考試獲得證書，之后才能持證上崗；每季度組織專項人才PK，PK項目為當下階段業務發展所需具備的專業技能，如短視頻制作、攝影、直播等；把人才培養納入高管的年終考核首位……

上述三部分對國寶李渡的人才培養體系做了簡單的勾勒，即便如此也不難發現，在國寶李渡選人、用人、任人的思維框架下，創造性地解決了許多公司常見的“新人沒人帶”“老人老油子”“領導小圈子”“基層難升職”等管理問題。而解決這些問題最大的裨益便是減少內耗，激發組織活力，使人才發展方向始終與企業戰略需求相符。

由國寶李渡的人才培養模式，似乎不難探知作為一家地方中小企業，國寶李渡與其現實體量不相匹配的格局。

筆者在采訪湯司令期間，曾問湯司令：“面對市場緊縮，國寶李渡是否會放棄業務員或是渠道不以銷量為先導的現行考核模式，轉而將銷量壓力層層傳導？”

湯司令說：“不會。一方面，國寶李渡作為地方酒企，還有很多市場未開拓，增長空間巨大；另一方面，國寶李渡一直以來是引商，而非招商，其核心便是以體驗為重點工作，把C端做好，C端有了聲量，經銷商便會主動找到廠家。所以，服務好消費者，銷量自然就實現了。”

花若盛開蝶自來。湯司令的回答似乎揭示了國寶李渡從內部人員到經銷商業績考核“不唯銷量論”的核心秘密。

在研究國寶李渡管理考核機制問題時，筆者想起了一個在管理學上廣受爭議的“木桶理論”。具體到人才培養和考核上，一種觀點認為，用人當用長板；另一種觀點認為，用人當補短板。

事實上二者并無對錯之分，對于大企業而言，往往在意人才專長的培養，因為體量足夠大、人員足夠多，而諸如國寶李渡這樣的中小企業，在體量有限、人手有限的情況下，不妨考慮以培養全才為方向。只是此時又會面臨一個新的難題：如何設置培養、考核機制，使全才的發展方向與公司的整體戰略相適配？看似簡單的問題，實際并不容易解決。

國寶李渡給出了自己的答案，但答案不唯一。

外部組織管理

白酒行業，廠商之間是極易出現“委托—代理矛盾”的重災區。而該矛盾出現的原因就是廠商之間目標不一致。廠家考慮的是企業營收增長，經銷商在意的則是個人收入增加。

具體到現實中的一些一線酒企，廠家為了達到營收指標，往往會不顧渠道承載力而加大壓貨力度，迫于品牌方強勢地位，經銷商只能接招，但為了個人利益最大化，當面臨庫存“堰塞湖”問題時，經銷商只得另辟蹊徑，想方設法變現、套利。于是，這兩年行業倒掛現象明顯，開瓶酒、開蓋酒亂象頻出。

“委托—代理矛盾”不可能從根本上解決，但可以優化雙方的目標導向，使經銷商工作重點與廠家戰略最大限度地保持同頻。

國寶李渡的方法分為兩步：

其一，引入配額制。考慮到產能與廠家對于市場的全面把控，國寶李渡與經銷商之間采取配額制，一定程度上避免了行業遇冷背景下，市場對于品牌的沖擊。

其二，細化考核機制。淡化營收考量，進一步顆粒化經銷商考核標準。

按常理來說，經銷商管理考核不屬于內部員工考核范疇。廠商之間的關系時而如膠似漆，時而大難臨頭各自飛，即便口中說著“廠商一家”，但實際上終不是彼此的“枕邊人”。

國寶李渡是少有能做到廠商一體，把經銷商當自己人的企業。

其例證，便是國寶李渡對于經銷商的考核要求和對于內部人員的考核要求在底層邏輯上有著高度的一致。

在經銷商選擇上，國寶李渡看重的不是經銷商的銷貨能力，而是經銷商對于國寶李渡價值觀、服務模式是否認同，以及是否有意愿把國寶李渡當作事業而非單純的獲利工具。

在經銷商業績考核上，銷量同樣只是其次，客情維護、傳播動作、活動質量等才是考核重點。除此之外，在配額制前提下，國寶李渡在經銷商考核中同樣引入了類似“五星通關”的定級模式，根據經銷商各個維度取得的綜合評定，給予不同星級，星級最終與拿貨量、年終獎勵掛鉤……

“每年經銷商大會，最終獲得大獎的，未必是營收貢獻最大的經銷商，但一定是各項考核指標綜合評定最高的經銷商。”國寶李渡銷售公司副總經理兼江西大區總監李上南說。

國寶李渡的管理框架設計中，銷量雖非第一目標，但在bC一體化的方向指引下，多元化考核結構的貫徹，將進一步強化企業、經銷商、消費者三者之間的深度連接，做好了認知、關系，交易也就變得順理成章。

在此邏輯下，國寶李渡及其經銷商最大程度地避免了此次行業普遍面臨的價格倒掛風波影響。與此同時，由于考核目標的高度一致，在國寶李渡工作人員成為全才的同時，國寶李渡經銷商也成了全才，廠商之間實現了同頻成長。

以人為本：由渡己到渡人

此行之后，筆者才真正理解將國寶李渡定為《銷售與市場》30周年“見證”系列直播活動首站的深意。

從知名度、體量等維度而言，國寶李渡皆非行業執牛耳者，但“李渡現象”之所以值得行業思考，根本原因在于國寶李渡是一個時代切片，展現了在白酒行業動蕩周期下，一家游離于聚光燈之外的企業該如何逆流而上；是一個行業命題，拋出了“在愈加波譎云詭的外圍形勢下，中小企業應當如何自處”的行業之問；是一個商業樣本，給出了“消費者為王時代，企業如何實現與消費者雙向奔赴”的現實答案。

但換一個角度，將“李渡現象”升維，由“術”及“道”分析，筆者不禁想起了一位行業前輩多年研究企業的心得：“任何企業的成功，最終都是價值觀的成功。”以該結論為延伸，李渡的價值觀又該是什么？

筆者認為，是由始至終對于“渡己渡人”這一人本理念的深刻實踐。

國寶李渡“渡己”的價值內核是察己自省。

問題從自身找，路徑由市場定

由沉浸式體驗的由來便可見一斑。

2014年湯司令執掌國寶李渡，同年便以極快速度，以封壇酒為切入點，確定了體驗為王的基本戰略，后進一步完善，發展至如今的沉浸式體驗。

當筆者問及沉浸式體驗的戰略起點時，湯司令說：“當時，產品賣不動，賬上沒有錢，沒有能力去做終端，我便換了個思路，考慮如何充分利用酒廠歷史、文化資源，想方設法把消費者吸引到酒廠，于是便做了封壇酒。之后便沿著這個思路，一點點摸索出了現在走的路。”

也是在此時，“吃小菜、過緊日子、打文化牌”這一沿用至今的國寶李渡戰略主線基本確立。

并未大肆渲染早期的創業艱難，也未對沉浸式體驗加以過度包裝、夸贊，反而為筆者給出了一個簡單、直接的回答，聽起來寡淡如水，卻又回味悠長。

當經營出現問題時，很多管理者往往把問題一股腦歸咎于外圍環境的變化，繼而忽視了對自身問題的挖掘、剖析，以致陷入“刻舟求劍”的發展僵局。戰術看似千變萬化，常變常新，戰略思考卻一成不變，抱守殘缺。這也很好地解釋了湯司令上任前5年，國寶李渡“五任經理，五年虧損”的魔咒—不在于不改變，而在于不察己。

“山不見我，我自見山”，正因為能夠清醒地認識自己所處的環境，無法改變環境，那就改變自己，湯司令打破了魔咒，闖出了另一片天地。沒有妙手偶得，但峰回路轉，一切順理成章。

國寶李渡同樣是幸運的，正在其踐行體驗戰略的同時，2014年之后，白酒行業由醬酒品類牽頭，以圈層為核心，掀起了體驗熱。對的戰略，對的路徑，一拍即合。

對于當下和未來而言，國寶李渡的思考又是什么？

其間，筆者問及未來10年，湯司令計劃將國寶李渡帶到一個怎樣的高度，達成此目的的難點又是什么時，湯司令頗為自信：“沖擊百億，實現難點便是持續堅持把酒釀好、把人做好。”

產品與人，國寶李渡未來10年的脈絡逐漸清晰。

知不足而變之，變而后能勝

同樣是在國寶李渡最艱難的時候，李上南分享了他曾經由省級負責人一朝“跌落”至縣級負責人的故事。

“2014年，湯司令執掌國寶李渡，團隊不過50人，營收4000多萬元，即便作為根據地的進賢縣，一年也才不過80萬元，整體處于虧損狀態。當時，另一款江西名酒是國寶李渡最大的對手，我們與它差距太大，不論是渠道還是體量，都難以與之抗衡。”李上南說。

以小博大，以弱勝強，中國商業史上不缺此類“神話”，農夫山泉、比亞迪、東鵬特飲的崛起皆是明證。扭轉勝局的關鍵往往是揚長避短，另辟蹊徑，而后畢其功于一役。

“明白了自身在品牌力、渠道力、終端掌控力上的不足，我們便放棄了跟隨策略，轉而引入體驗戰略，一邊走出新路子，一邊在既有市場采取聚焦戰略，我本人由省級負責人調任至縣級負責人，用省級資源和縣級市場打，最終一點點做了起來。”李上南說。

困難時期，對差距的正視，讓國寶李渡保持了戰略冷靜，沒有盲目選擇跟進，而是一邊戰略聚焦，一邊另辟蹊徑，最終克敵制勝。

即便如今已成為現象級案例，國寶李渡仍不忘借助別人的智慧發現、彌補自己的短板。身為國寶李渡掌舵人，湯司令一年之中會利用三分之一的時間，到處游學、交流，目的便是通過與同業、異業的頻繁溝通，發現和修正國寶李渡的不足。

這種知不足而改之的意識同樣潛藏于細節，每每有團體游學至李渡，宴罷，體驗官總會拿出紙筆，讓與宴賓客寫下此行對于國寶李渡的建議，以及此行觀察到的國寶李渡的不足，而后，團隊根據相關反饋做出積極調整。

我以彼為師，彼同樣以我為師。

渡己之后方敢言渡人。

國寶李渡給筆者的感覺，不是一家流于大眾的銷售導向型白酒企業，反倒更像一家服務型白酒企業。某種意義上，這或許代表了白酒行業的未來。“消費者為王時代”，深度貫徹以人為本的意識和實踐，將是企業戰略發展的第一要務。

在國寶李渡酒廠的一面墻上，筆者不經意間看到了那句頗具時代感，讀來卻震撼每個國人心靈的話—為人民服務。

“我們要求國寶李渡的每一個人都要眼里有光，心中有夢，只有這樣，才能把國寶李渡當事業，才能做好服務。”湯華平說道。

一個頗有意思的小細節，每次就餐前，每位賓客桌前都會被放上臺簽和寫著祝福的明信片，而每次與宴，每次臺簽的設計、明信片上的祝福語均會有所不同。詳詢之下方知，國寶李渡會要求每位員工對每項工作的細節做微創新，做到次次不同、次次驚喜，以便給服務對象帶來更深刻的體驗。

國寶李渡的渡人理念，始于人而不局限于人，同樣可見于其對主流價值觀的從善如流。

這兩年，“出海”一詞屢見報端，其背后是我國加速經濟、文化全球化戰略的重要落子。在此方向指引下，作為中國最古老且最具特色的文化符號之一，中國白酒責無旁貸。

“七子申遺”，七大白酒代表國家走向世界舞臺，國寶李渡雖不是“七子”中名氣最大、體量最大者，但其積極性卻不甘落后于茅臺、五糧液、汾酒，在中國香港城市大學課堂上和在“東盟國際企業家峰會”上，湯司令帶著他的“李渡現象”頻頻對外展示著中國白酒的新文化、新故事。

企業當向善而生，什么是企業的善？筆者想起了魯迅先生《熱風》中的一句話，此話雖是寄語青年，但用于回答“企業的善”這一商業哲學同樣合適：

“能做事的做事，能發聲的發聲。有一分熱，發一分光。”

后記

作為廣受市場關注的現象級案例，國寶李渡所走的路未必適合當下每一家中小型白酒企業，它成功的背后有時代紅利的助力、有行業趨勢的加持，當然，更多的是自身不懈的探索、完善。藝術大師齊白石曾對關門弟子許麟廬說“學我者生，似我者死”，“李渡現象”帶給市場的思考不應僅停留在其打法、模式上，更多的關注點還是應當回歸到它的底層邏輯上，回歸到它與消費者在情感、價值觀的雙向奔赴上。

大轉折時代，必會磨礪、造就時代品牌，祝國寶李渡好運！

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