這兩年多數旅行社的日子，沒有疫情前好過了，口罩的因素固然有之，但如果沒有疫情，到了這個階段，也會有目前的差不多的狀況出現。
沒有哪一種商業模式，能沿用十幾年甚至幾十年可以不變的，就連前些年被頂禮膜拜、燒香誦經的馬爸爸，前幾天公開講話時也說必須要全力擁抱AI，之前堪稱完美、獨霸江湖的阿里模式，如今也是需要升級迭代，也是需要馬爸爸親自出馬，力挽狂瀾。
都說創始人是企業的天花板，旅行社轉型升級的重任，也就落到了旅行社老板本板身上了。
春節前我就采訪了這樣一位旅行社老板，咱們叫他C老板吧，我先說結果，他2024年通過周邊游獲客、出境游獲利、門店加盟創收創利，年銷售額做到2.5億，全年凈利潤比他2019年做到三四個億時還要多很多。
那他是怎么做到的呢？
C老板所在的城市是一個地級市，最早做目的地專線，后來做周邊游產品批發，再后來做出境游產品批發，獨立包機或聯合包機，靠平臺和大社門店分銷。
直到2020春節，業務不就停止了嗎，后來國內游周邊游業務斷斷續續，但核心團隊多數沒有畢業，三年時間把之前積累的利潤基本都填沒了。
旅游批發商是如何陷入給OTA平臺和大社打工的痛苦循環中的？
在那三年里，C老板痛定思痛，讓他逐漸想明白了旅行社行業多年積弊的底層邏輯，這個積弊具體怎么解釋呢？
首先，傳統旅行社合作的鏈條，包括客人、門店、OTA平臺、同業產品交易平臺、批發商、地接社、大型組團旅行社一、大型組團旅行社二、三……，這個分銷合作鏈條很長，每個環節都要分走一定的利潤，每個環節分到的產品毛利潤都很低，基本都是百分之個位數。
其次，打造旅游包價產品，需要整合包括地接社、酒店、機票、大巴、景區門票、車隊、餐廳、導游等全部或部分資源，這個產品采購和服務交付鏈條也足夠長且復雜。
最后，基于以上兩個旅行社領域運行多年的復雜邏輯，因為他當時主做東南亞出境產品批發，導致在他的前面，有三個鏈條分走他的利潤，第一個是線上OTA平臺，第二個是同業產品交易平臺，第三個是大型組團旅行社。
OTA平臺和同業產品交易平臺，那時候，兩個平臺綜合服務傭金要收到他共1.5個點，他一年出境游產品比如說做到1.5億，他們就要收走200多萬元，然后大型組團旅行社給他們分銷產品，產品進店門檻費總共需要收走300多萬。
當然，在這種情況下，平臺和大社確實都給他支撐流量，也就是客人，但他們也都要扣掉不菲的傭金。
疫情期間，沉下來冷靜一算，比如他一年如果做 1.5 個億銷售額的話，能有1300萬左右的毛利，人員成本加提成共 500 萬，然后大社的門檻費 300 多萬，平臺服務費200多萬，辦公室等綜合行政成本幾十萬，年終公司凈利潤也就剩200多萬，平臺和大社就拿走了500多萬。
等于他和團隊辛苦忙活了一年，自己團隊做的銷售額越多，平臺和大社賺的越多，反而自己賺到的凈利潤確沒有多少，自己還承擔著很大的天災人禍退團賠款各種經營風險，這就進入了一個給平臺和大社打工，自己確不賺錢的痛苦循環了。
疫情三年沒有躺平，通過三大動作，成功擺脫對平臺和大社依賴
機會總是留給有準備的人，C老板在2017年就搞了一個線上同業批發平臺，只是產品品類沒有那么多，因為那時投入有限，就慢慢積累，一直在運營著。
疫情三年過后，2023年初，本地的大社發生非常大的化，幾家疫情前的大型組團社的創始人因為年事已高，面對疫情后市場的巨變，他們已經沒有了心力和體力，加上疫情爆發后，旅行社之間三角債等問題，很多就都選擇不再繼續做了。
幾家大社不再繼續發力做門店加盟業務以后，就讓出了市場空間，這對1980年出生的、還算年輕的C老板來講，算是等到了一個天時。
對于自己企業未來發展，他仍然有心力、有體力、有腦力，還有一定的財力，但是，他要想能夠抓住這次機遇，且能夠良性發展下去，上面還有兩個門檻，就是受平臺和大社這兩座大山壓榨的問題必須解決。
他認為，解決的辦法只有一個，那就是把自己變成平臺和大社，直接進入產業鏈條的上游。
但這談何容易呢？
怎么才能做到呢？
我們先看看他是如何把大社做起來的。

2019年末，他實際控制了本市有一定區域品牌影響力的A國際旅行社（有出境社資質），2023年2月，實際控制了品牌更大的國字頭B國際旅行社（有出境社資質）本地分公司，加上他自己已經做了十幾年的D國際旅行社（有出境社資質）和E旅行社（國內社資質）。
經過這樣的布局，他的自有品牌旅行社和資質問題都解決了。
2023年初，疫情放開之后，全國各地旅行社業務陸續開始恢復，他就開始用自己旗下的A社和B社資質，去大力開展門店加盟連鎖業務。
經過一年多的努力開拓，到2024年底，A社在本市已經有六七十家門店，五六十個業務員，B社有二十幾家門店，1 個分公司，在本市以外周邊地市還有十幾個分公司。經過一年多的努力，旗下兩個品牌的門店和分公司總數量就達到上百家，成為當地一股新興勢力，也把自己成功打造成了具有很強分銷能力的大社了。
現在形勢就開始反轉過來，原來他給大社交傭金，現在他可以收其他供應商的傭金了。
經過這樣的戰略和業務的重新布局，他的收入模型，就由四個部分組成，第一個部分，周邊游批發；第二個部分，出境游批發；第三個部分，門店收益；第四個部分，供應商的廣告費和交易傭金。這和以前僅僅是同業批發，僅賺百分之個位數產品毛利的模式，可謂完成了根本性重構。
他的企業就形成了，以內部體系大循環為主體、內部外部雙循環相互促進的新發展格局。
這句話看著眼熟吧，其實烹小鮮亦如治大國。
未來旅行社轉型升級的核心就是重塑業務模型、降本增效，增強抗擊打能力
目前C老板的三家出境社，有三個不同的定位。他原來做周邊游的時候，人家叫看不起，做A社門店加盟叫看不上，做B社門店加盟叫看不懂，做D社同業分銷平臺叫看不見，他這就是把早餐、中餐、晚餐、宵夜一條龍都安排好了，從戰略上完成了全新的布局，收益模型也更加健康和穩健了。
很多朋友會問，現在每個城市都有多家做旅行社品牌連鎖加盟的，加上全國級省級大社和各家OTA線下門店擴張力度也是越來越大，競爭已經非常激烈了，
你C老板做了百八十家門店，就能賺到錢嗎？
就真的能形成實際競爭力了嗎？
你一個批發商直接去做加盟零售，這符合行業多年形成的江湖規矩嗎？
他的確不僅僅是自己做了兩個大社和交易平臺，就高枕無憂了，還做了很多精細化深度運營的工作。
新的布局完成后，他整個公司的業務結構，比當初只做批發商時復雜得多。
C老板首先在內部組織構架上，做了重大調整，采用稻盛和夫阿米巴模式、華為導師制度、海瀾之家模式相結合，解放團隊思想和釋放生產力，一套人馬，完成多項業務。
疫情之前，他開工資的員工人數近80人，現在他開工資的員工人數是20多人，但管理上和業務推進上既順暢又高效，團隊每個人的收入增多了，公司的凈利潤也遠高于疫情前。
比如，
他在周邊游業務線，通過爆款產品打造和深度捆綁門店會員模式；
他在出境游業務線，通過走小包團和計劃位的模式做品質產品模式；
他在門店加盟業務線，通過精細化綜合賦能服務門店模式；
更重要的是，C老板已經跑通了，不向加盟門店收取加盟費，門店對總社擁有更強向心力凝聚力，總社還能賺到錢的整套操盤機制和方法論；
跑通了通過多重服務和獎勵機制，來激發門店多賣總社自有和集采產品的機制方法；
在防范和解決門店經營過程中，所產生的司法糾紛牽連總社方面，也形成了一整套解決方案和約束機制；
研究出來了一套扎根本地的旅行社，抗衡OTA品牌門店的競爭方略和打法；
打磨出來了一套做出境游的旅行社，同時能把周邊游做出核心競爭力的實戰方法。用他的話說，他是做出境游旅行社中做周邊游做的最好的，他也是做周邊游旅行社中最會做出境游的；
以及總社通過新媒體立體賦能門店，通過視頻號、抖音、小紅書等新媒體矩陣引流，私域轉化復購的實戰方法體系。
這些實戰方法，這里篇幅有限，后續我會在新模式案例群里和大家更多分享。
C老板通過這樣的戰略和業務重新布局，開辟了新的戰場，進入了新的發展軌道。
其實從旅行社批發商起家，做門店加盟業務，也不只是他一家在做。
知名旅行社上市公司眾信旅游集團，就相繼推出了同業批發業務公司優耐德旅游和零售業務公司眾信優游，眾信優游目前已在全國范圍內簽約門店超過2,000家。
攜程旅游度假業務也是通過平臺、自營、線下萬家門店加盟，立體化發展。
你看，
所謂創新?，就是將原始生產要素，重新排列組合為新的生產方式，以求提高效率、降低成本的一個經濟過程。
所以，
沒有一成不變的企業，只有符合時代需要的企業。
旅行社老板們，不能再固守舊觀念、沿用舊路徑和舊標準了。