盒馬X會員店近期迎來重大調整。根據官方公告，上海高青店、大場店、東虹橋店將于4月1日停止營業。此次調整后，全國X會員門店數量從高峰期的10家縮減至5家，僅保留上海森蘭、七寶店以及北京、南京、蘇州各一家。

此次關店是盒馬基于市場競爭環境和企業盈利目標主動進行的業務優化，但也標志著其戰略重心從多元化探索轉向核心業態深耕。

盒馬CEO嚴筱磊在2024年底的內部信中透露，下一步將更加聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩個核心業務。數字顯示，在2024年，盒馬不僅在21個城市開出了72家鮮生店，還連續9個月在整體盈利的基礎上實現了雙位數增長。進入2025年，盒馬還將持續聚焦盒馬鮮生業態的逆勢擴張，計劃在新的財年將開出近100家盒馬鮮生店，將進入幾十個新城。

“盒馬站上千億規模的臺階，成為中國零售第一品牌指日可待。”

可以看出，盒馬對標山姆的野心正在放下，其正在用"關閉試驗田、深耕現金牛"的方式回應資本市場的期待，但如何在規模擴張與精細化運營間取得平衡，仍是其沖擊千億GMV目標的關鍵命題。

X會員店撤退，盈利才是首要任務

X會員店一度被視作盒馬對標山姆的象征，而此次盒馬X會員店的陸續關停，根本上是X會員店盈利能力的問題。

X會員店坪效遠不及盒馬鮮生店，且高租金、高損耗導致單店成本壓力突出。X會員店與盒馬鮮生存在客群重疊，鮮生店的便利性削弱了會員店價值。同時相較山姆、Costco成熟的全球供應鏈，X會員店仍有差距。

再加上盒馬X會員體系經歷多次戰略搖擺，2023年暫停會員續費、2024年恢復權益等，直接導致會員復購率下降。

此次調整標志著盒馬從"對標山姆"的野心轉向"盈利優先"的務實戰略。

“盒馬目前的首要還是盈利，目前盒馬X會員店將不會作為戰略重心。再加上阿里集團對盒馬的盈利要求迫使其剝離非核心業務，盒馬NB等下沉市場業態更符合當前消費分級趨勢。”業內分析師向我們表示。

從盒馬最新的業績表現來看，其在2024年實現連續9個月整體盈利，全年GMV（商品交易總額）達590億元，同比增長約7.3%。線上交易占比63%，線下GMV貢獻增長2%。此外，2024年新開72家鮮生門店，覆蓋21個城市，下沉市場表現亮眼（如徐州新店月銷4500萬元。2025年計劃進一步擴張，將新開近100家鮮生門店，進入幾十個新城市。

「零售商業評論」認為，盒馬的業態變化，更是零售行業的市場變遷。商超行業在2024年面臨較大的發展壓力，57.4%的企業銷售總額同比下降，增收不增利現象突出。盡管部分商超通過業態結構調整取得了一些積極變化，但整體商超門店數量仍在萎縮，2024年凈收縮率達到1.8%?。頭部商超都在轉型，但核心還是要構建自己的競爭壁壘。

盒馬將資源聚焦，更能穩定業務發展。不再盲目做業態試錯，也是盒馬取而代之的是更為務實、聚焦的戰略轉向。

聚焦盒馬鮮生和盒馬NB雙業態

目前，盒馬已經明確將資源向兩大核心業態——盒馬鮮生與盒馬NB傾斜。前者通過復制已驗證的成功模式保持市場競爭力，后者專注打磨更高效的社區零售模型，形成差異化布局。這一聚焦策略有助于提升整體運營效率，優化供應鏈管理。

兩個業態分開來看。

先說下盒馬鮮生這些年的發展。2024年，盒馬進入21個城市開出了72家鮮生店。而從新財年開出近100家盒馬鮮生店的計劃來看，盒馬對盒馬鮮生業態的盈利信心正變得更為充足。

實際上，盒馬鮮生已經構建了它的競爭優勢，比如數字化基因、全渠道融合能力和商品力重構。

作為盒馬的核心業態，盒馬鮮生憑借差異化能力在零售寒冬中逆勢增長。比如在全渠道融合能力方面，其線上交易占比已經達到63%，30分鐘配送網絡覆蓋50城，數字化技術貫穿供應鏈全流程。智能補貨系統將庫存周轉天數壓縮至20天，損耗率低于3%，顯著優于行業平均水平。

再比如商品力方面，其自有品牌SKU超1200個，銷售占比35%，爆款成功率97%（如榴蓮千層蛋糕、草莓盒子蛋糕）。通過“盒馬村”模式與185個源頭基地合作，實現藍莓、三文魚等商品的品質與價格雙控。例如，為保障草莓盒子蛋糕的品質，盒馬在華東自營種植基地，實現“鮮果采摘—奶油生產—工廠加工”全鏈路控制。

再者，其海外供應鏈以35%的占比驅動了近六成銷售額。通過深化海外直采基地建設與跨境加工合作（如印尼山竹全鏈路重塑、泰國椰青深度開發），盒馬將貓山王榴蓮千層等爆品價格降低。同時，借助自有品牌出海戰略，將差異化商品輸出至美國、澳大利亞及東南亞華人市場。

“實際上支撐起盒馬鮮生新店快速擴張，在于其多年來打造的全球供應鏈整合能力、數字化驅動的高效運營以及線上線下全渠道的深度融合，這也是它的核心競爭壁壘。”業內人士表示。

再看另一業態盒馬NB，以“硬折扣+社區滲透”模式快速崛起。盒馬NB也成為第二增長曲線。

盒馬NB是盒馬旗下的硬折扣店品牌，貨源主要是為NB門店開發的高性價比商品。作為盒馬自有品牌的“盒馬NB”主打天天低價、件件爆款，極致性價比。

首先看其價格策略方面，商品價格約為市場同類50%，依托阿里大數據動態定價，日均客單價35-50元，貼合下沉市場需求。盒馬NB的價格上，確實有優勢。比如瓶裝礦泉水4毛9、30個雞蛋19塊9等。

在供應鏈整合方面，直接對接源頭供應商，減少中間環節。例如，江蘇昆山糖盒工廠實現“生產-配送江浙滬24小時達”。而在業態分層方面，700-800㎡標準店主打生鮮標品，50-100㎡自提店覆蓋3公里社區。

盒馬NB目前的門店類型包括依托線下的門店和線上下單次日提貨的自提店。而從運作模式上，基本已成了以1托N的模式，以盒馬NB折扣店為核心，“N”是指與盒馬NB相配套的若干家線上下單線下隔日提貨的自提店，以及無門店的依靠團長的社區點位。

“1+N的模式，實際上對周邊的覆蓋密度更廣。類似于前置倉，這種模式投入的成本更低，也更便于形成單元體的復制。自提店的開放加盟也將跑的更快。”業內人士表示。

從擴張速度來看，2024年新開72家盒馬鮮生店中，30%位于二三線及縣域市場。NB業態以“每5天一店”速度進入泰興、宿州等三四線城市。

「零售商業評論」認為，盒馬鮮生作為核心業態持續穩定實現盈利與增長，而盒馬NB則在下沉市場展現出差異化競爭力。未來，盒馬需平衡一線城市的存量競爭與下沉市場的增量拓展，同時持續優化供應鏈效率以應對行業升級（如“胖東來模式”的沖擊）。

而阿里巴巴對盒馬的信心（暫不出售計劃）和戰略資源傾斜，為其新目標提供了支撐。

挑戰不減，盒馬需破解新難題？

盡管盒馬戰略調整成效初顯，其2024年GMV達590億元，連續9個月盈利），但盒馬仍面臨較復雜的市場挑戰。

首先是，下沉市場的“價格-品質”平衡。

新零售本質是供應鏈效率與消費體驗的協同重構。盒馬鮮生同樣會面臨一二線市場面臨業態飽和與競爭迭代的雙重擠壓。而目前向二三線城市布局，將面臨消費力層級問題。

而下沉市場三四線消費者對“即時配送”“網紅爆品”接受度有限，更看重性價比。盒馬NB需在價格與品質間找到臨界點，但其他區域玩家已通過“免費改刀”“無條件退貨”等極致服務會搶奪客流。

第二是，供應鏈區域化挑戰。下沉市場物流成本高、需求分散，需重建區域采購網絡。比如回歸區域深耕，中國市場的復雜性要求“全國供應鏈+區域化運營”結合，盒馬或需要實現“一城一策”，實現本地化，特別是盒馬NB業態。

第三是，商品力的可持續性考驗。商品力的持續創新是目前商超行業面臨的共同挑戰，需要打造差異化和創新的產品，特別是自有品牌占比要提升，建立自身壁壘。

盒馬目前在商品創新速度與供應鏈響應效率方面，確實形成起優勢，其爆品開發周期從行業平均6個月縮短至45天，新品存活率從30%提升至68%。但仍然在一些核心品類的創新上，持續性一大考驗。

當然，盒馬的戰略定力與組織韌性也正在經歷深度考驗。作為新零售探索的先行者，其曾以平均每8個月推出新業態的節奏進行快速試錯，先后布局盒馬F2（辦公樓便利店）、盒馬MINI（社區生鮮店）等12種業態。這種"業態叢林"戰略雖彰顯創新基因，但業態失焦、戰略搖擺導致資源分散。

重新戰略聚焦后，盒馬在組織建設方面也有新動作。嚴筱磊提到，盒馬新增了近200個店長，有10%的采購通過晉升走向品類操盤手的崗位，完成店長崗級薪酬改革。新的一年，盒馬將繼續加大在人才培養和梯隊建設上的投入，完善公平公正的選拔制度，打造更具競爭力的薪酬激勵體系。

最后，站在行業角度來看，零售業競爭已從流量爭奪轉向商品力、供應鏈效率與組織敏捷性的綜合比拼。

十年嬗變，映射了中國新零售從概念驗證到價值深挖的轉型。盒馬從多業態試錯轉向雙核驅動，體現“聚焦核心能力，剝離非盈利單元”的務實邏輯。當然盒馬仍需在擴張速度與質量間找到平衡。這背后，還承載著盒馬千億規模的瞭望。